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摘 要：目标管理作为一种以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法，已经在全世界为数众多的公司中得到成功应用，而在我国国企绩效考核中的运用还是一种新的趋势。本文通过对G公司原有绩效考核方案的实例分析，阐述了目标管理在G公司年度考核中的具体应用，并在系统总结实际运行过程中凸显的问题基础上，提出了有针对性的改进设想。
关键词：目标管理;绩效考核;应用
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法，亦称“成果管理”。目标管理运用在企业绩效考核中，明确了考核目标、激发了员工内生动力，破除了传统国企“干与不干一个样、干好干坏一个样”的管理弊端，对国企经营目标的实现和管理能力的提升起到很大的促进作用，逐渐受到越来越多国有企业的青睐和重视。笔者根据自己在企业管理工作中的经验和体会，就G公司绩效考核的现状和存在的问题，对如何运用目标管理改进绩效考核体系做了一些分析，希望能对其他公司运用目标管理提供一些借鉴思路。
一、G公司绩效考核现状及存在的问题
G公司是一家中小型泛金融国企，公司业务相对稳定，市场竞争压力不大，人员流动性极低。面对稳定的工作环境和较低的工作压力，公司“平均主义”、“大锅饭”现象比较突出。公司成立之初在绩效考核方面也进行了一定探索，但在指标设置和考核上流于形式，不能起到奖勤罚懒和绩效改进的效果。具体表现如下：
（一）考核目的存在偏差。年度考核只是为了兑现年终奖，跟公司经营目标脱节，考核流于形式，结果平均主义。
（二）考核指标不够科学。跟多数传统国企一样，G公司主要从德能勤绩四个方面进行考核，软指标（德能勤）只有简单文字描述，没有具体衡量标准。硬指标（绩）的设置与公司经营目标关联不大，内容不明确且标准过低，导致考核结果普遍“高分”。
（三）员工认可度不高。采用绩效考核领导小组来实施绩效考评，各级领导由于所站角度、所掌握信息不同可能会产生意见分歧，加之没有科学的指标体系和考核标准，考核结果受主观因素影响较大，员工对考评结果并不买账。
二、目标管理在绩效考核中的具体应用
2015年初，公司经营班子在多方考察后，决定从触动利益最小的年度考核试水，开始进行目标管理与绩效考核接轨的探索，按照“目标任务清晰、压力层层传递、考核客观公正、奖罚区分严明”的原则，从以下六个步骤开展年度考核工作：
（一）确定企业经营目标。每年1月中旬召开经营分析会，参照之前制定的五年规划进展及上一年度工作目标完成情况，与会各层级人员共同商讨并确定本年度经营目标和年度重点任务分工。
（二）确定部门工作目标。各部门通过对部门职责的梳理，结合公司年度重点任务将企业经营目标进行分解和细化，并与分管领导共同商定本部门的工作目标。
（三）确定个人工作目标。部门负责人依据第二步骤确定的部门工作目标，为部门员工列示本部门工作目标，员工根据岗位职责“认领”任务，并与部门负责人商定各自的工作目标。
（四）根据需要修正工作目标。为适应内外部环境变化，对因不可控力不适宜继续执行的目标予以修订或删除，对因环境变化或其他原因而需追加的任务进行增列。
（五）考核目标执行情况。在考核周期结束后，对照本年度经营目标和重点工作，分级、分层逐步开展考核工作。首先，所有被考评人根据工作目标完成情况给出“自评分”;其次，考核小组成员综合评议后打分;最后，由人力资源部统计综合得分并报公司绩效考核领导小组审核。
（六）考评结果应用。年度考核结果存入员工人事档案，作为年终奖发放、职级薪等调整、职务升降、岗位调整、评优评先、培训资格的依据。对于考核结果不达标人员，由直接上级与其共同制定下年度培训及改进计划，改进计划列入下一年度个人工作目标。
三、运行中凸显的问题
在运用目标管理进行绩效考核实践后，G公司当年度的经营目标完成情况和员工满意度都有了一定提升，员工的精神面貌也得到了进一步改善。但在目标管理实际运行过程中还是凸显出一些问题。一是员工思想认识不足，走过场的现象时有发生。二是主管跟踪辅导不够，被动辅导甚至撒手不管的現象屡见不鲜。三是实施过程繁琐，过多的填表和文案工作让员工和主管人员疲于应付。
四、对存在问题的改进设想
一是加大宣传培训力度。运用宣讲会、座谈会、QQ群、微信群等形式分阶段、分层次、分部门进行全员培训;加强对企业中层及以上管理人员的宣贯和培训，帮助他们扭转观念、掌握任务分解、沟通辅导、绩效面谈等技巧。二是加大主管跟踪辅导力度。利用双方工作中经常接触的机会和信息反馈渠道随时跟踪目标进度，纠错纠偏;定期向下级通报目标实现进度，便于相互之间协调配合;主动帮助下级解决问题，扫清实现目标的障碍。三是推行信息化管理模式。借助集团的HR系统和OA系统平台，将日常的原始记录、数据搜集、目标责任书、考核量表、考核打分、结果申诉等都通过网络信息化手段来解决。
综上所述，目标管理虽有其无可比拟的优势，但存在一些不足。在实际推行过程中，除了要掌握具体的理论和方法外，还要注意引导员工自我管理的意识，改进主管工作作风和工作方法，充分运用信息化系统，建立健全配套规章制度，使目标管理的推行建立在一定的思想基础和科学管理基础之上。针对国有企业，目标管理的推行和发展任重而道远，需要逐步推行，长期坚持，不断完善，从而使目标管理发挥预期的作用。
参考文献：
[1] 孙立兵.国企绩效考核现状分析与绩效考核管理.化工管理，2008（7）28-30.
[2] 曹宏亮.国企绩效考核的现状与改进策略.管理纵横，2010（9）32-34.
[3] 王丹.国企绩效考核管理的现状与改进办法研究.管理纵横，2011（8）134-135.
[4] 梁振东.目标管理在企业管理人员绩效考核中的应用.河北能源技术职业学院学报，2005（3）No1：47-49.
[5] 王艳.论绩效管理评价方法——目标管理.经营管理者，2011（5）176-177.
作者简介：
马丽君（1980，12-）女，回族，籍贯：河南洛阳，毕业于北方民族大学，单位：合肥兴泰股权投资管理有限公司，职称：人力资源部负责人。
关键词：目标管理;绩效考核;应用
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法，亦称“成果管理”。目标管理运用在企业绩效考核中，明确了考核目标、激发了员工内生动力，破除了传统国企“干与不干一个样、干好干坏一个样”的管理弊端，对国企经营目标的实现和管理能力的提升起到很大的促进作用，逐渐受到越来越多国有企业的青睐和重视。笔者根据自己在企业管理工作中的经验和体会，就G公司绩效考核的现状和存在的问题，对如何运用目标管理改进绩效考核体系做了一些分析，希望能对其他公司运用目标管理提供一些借鉴思路。
一、G公司绩效考核现状及存在的问题
G公司是一家中小型泛金融国企，公司业务相对稳定，市场竞争压力不大，人员流动性极低。面对稳定的工作环境和较低的工作压力，公司“平均主义”、“大锅饭”现象比较突出。公司成立之初在绩效考核方面也进行了一定探索，但在指标设置和考核上流于形式，不能起到奖勤罚懒和绩效改进的效果。具体表现如下：
（一）考核目的存在偏差。年度考核只是为了兑现年终奖，跟公司经营目标脱节，考核流于形式，结果平均主义。
（二）考核指标不够科学。跟多数传统国企一样，G公司主要从德能勤绩四个方面进行考核，软指标（德能勤）只有简单文字描述，没有具体衡量标准。硬指标（绩）的设置与公司经营目标关联不大，内容不明确且标准过低，导致考核结果普遍“高分”。
（三）员工认可度不高。采用绩效考核领导小组来实施绩效考评，各级领导由于所站角度、所掌握信息不同可能会产生意见分歧，加之没有科学的指标体系和考核标准，考核结果受主观因素影响较大，员工对考评结果并不买账。
二、目标管理在绩效考核中的具体应用
2015年初，公司经营班子在多方考察后，决定从触动利益最小的年度考核试水，开始进行目标管理与绩效考核接轨的探索，按照“目标任务清晰、压力层层传递、考核客观公正、奖罚区分严明”的原则，从以下六个步骤开展年度考核工作：
（一）确定企业经营目标。每年1月中旬召开经营分析会，参照之前制定的五年规划进展及上一年度工作目标完成情况，与会各层级人员共同商讨并确定本年度经营目标和年度重点任务分工。
（二）确定部门工作目标。各部门通过对部门职责的梳理，结合公司年度重点任务将企业经营目标进行分解和细化，并与分管领导共同商定本部门的工作目标。
（三）确定个人工作目标。部门负责人依据第二步骤确定的部门工作目标，为部门员工列示本部门工作目标，员工根据岗位职责“认领”任务，并与部门负责人商定各自的工作目标。
（四）根据需要修正工作目标。为适应内外部环境变化，对因不可控力不适宜继续执行的目标予以修订或删除，对因环境变化或其他原因而需追加的任务进行增列。
（五）考核目标执行情况。在考核周期结束后，对照本年度经营目标和重点工作，分级、分层逐步开展考核工作。首先，所有被考评人根据工作目标完成情况给出“自评分”;其次，考核小组成员综合评议后打分;最后，由人力资源部统计综合得分并报公司绩效考核领导小组审核。
（六）考评结果应用。年度考核结果存入员工人事档案，作为年终奖发放、职级薪等调整、职务升降、岗位调整、评优评先、培训资格的依据。对于考核结果不达标人员，由直接上级与其共同制定下年度培训及改进计划，改进计划列入下一年度个人工作目标。
三、运行中凸显的问题
在运用目标管理进行绩效考核实践后，G公司当年度的经营目标完成情况和员工满意度都有了一定提升，员工的精神面貌也得到了进一步改善。但在目标管理实际运行过程中还是凸显出一些问题。一是员工思想认识不足，走过场的现象时有发生。二是主管跟踪辅导不够，被动辅导甚至撒手不管的現象屡见不鲜。三是实施过程繁琐，过多的填表和文案工作让员工和主管人员疲于应付。
四、对存在问题的改进设想
一是加大宣传培训力度。运用宣讲会、座谈会、QQ群、微信群等形式分阶段、分层次、分部门进行全员培训;加强对企业中层及以上管理人员的宣贯和培训，帮助他们扭转观念、掌握任务分解、沟通辅导、绩效面谈等技巧。二是加大主管跟踪辅导力度。利用双方工作中经常接触的机会和信息反馈渠道随时跟踪目标进度，纠错纠偏;定期向下级通报目标实现进度，便于相互之间协调配合;主动帮助下级解决问题，扫清实现目标的障碍。三是推行信息化管理模式。借助集团的HR系统和OA系统平台，将日常的原始记录、数据搜集、目标责任书、考核量表、考核打分、结果申诉等都通过网络信息化手段来解决。
综上所述，目标管理虽有其无可比拟的优势，但存在一些不足。在实际推行过程中，除了要掌握具体的理论和方法外，还要注意引导员工自我管理的意识，改进主管工作作风和工作方法，充分运用信息化系统，建立健全配套规章制度，使目标管理的推行建立在一定的思想基础和科学管理基础之上。针对国有企业，目标管理的推行和发展任重而道远，需要逐步推行，长期坚持，不断完善，从而使目标管理发挥预期的作用。
参考文献：
[1] 孙立兵.国企绩效考核现状分析与绩效考核管理.化工管理，2008（7）28-30.
[2] 曹宏亮.国企绩效考核的现状与改进策略.管理纵横，2010（9）32-34.
[3] 王丹.国企绩效考核管理的现状与改进办法研究.管理纵横，2011（8）134-135.
[4] 梁振东.目标管理在企业管理人员绩效考核中的应用.河北能源技术职业学院学报，2005（3）No1：47-49.
[5] 王艳.论绩效管理评价方法——目标管理.经营管理者，2011（5）176-177.
作者简介：
马丽君（1980，12-）女，回族，籍贯：河南洛阳，毕业于北方民族大学，单位：合肥兴泰股权投资管理有限公司，职称：人力资源部负责人。