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“世界第一CEO”韦尔奇只是通用电气公司（GE）130年发展史中所历经的10位CEO之一。这10位CEO的平均任期为13年，各自都在GE的发展历史上留下了功绩。那些CEO职位竞争的“失败”者，则成为了其他公司的CEO。GE在2011财年的营业收入为1473亿美元，净利润141亿美元，截至2011年底总资产7170亿美元。
舍爱迪生选专门人才
1878年摩根公司支持爱迪生成立了爱迪生电灯公司，爱迪生占股50%，摩根的合伙人法布里出任董事、财务主管。1889年，注册资本1200万美元的爱迪生GE公司成立。
1892年爱迪生GE公司与汤姆森—休斯顿公司合并成GE，合并后资产5000万美元。虽然爱迪生的名气很大，但爱迪生GE公司的效益没有汤姆森—休斯顿好，两个公司股东的股份分别以一比一和三比五的比例换成新公司股份，汤姆森—休斯顿总裁科芬成为新公司总裁。爱迪生不满公司名称中没有了自己的名字，并且股权也被稀释为不再是最大股东，在仅出席了一次董事会之后就离开了GE，继续自己的发明事业。
在爱迪生发明灯泡14年后，以摩根为代表的投资者们发现，由合适的专门人才来管理已有产业，对于取得长远的成功至关重要。爱迪生并不是能将电气工业带入20世纪的人，而科芬正是这样的人才。
从科芬到威尔逊：集体领导体制
GE成立之初就采用了集体领导的方式。集体领导方式避免了高度专制和支配型个人领导对其他人创造力和工作热情的压制。
1892年，在摩根的支持下科芬出任GE第一任总裁。20年后，科芬选择了赖斯继任他的CEO职务，科芬继续担任董事会主席。赖斯是汤姆森—休斯顿公司的技术骨干，1892年成为GE的第一位技术总监，1896年成为主管技术和制造的副总裁。科芬作为董事会主席负责公司外部关系，赖斯作为CEO负责公司内部管理。两位领导人分享权力，联合执政，成为GE此后很长时间里的一种领导模式。
科芬和赖斯在1922年同时退休，公司首席律师和主管政策事务的副总裁欧文?扬出任董事会主席，公司国际部门负责人施沃普出任总裁，两人的分工也和他们的前任一样很明确，总裁作为公司CEO和人事管理者，负责日常运营和内部管理，董事会主席负责长期发展战略和公司外部关系。
1940年，欧文?扬和施沃普将GE的领导权交给了里德和威尔逊。里德是律师出身，1927年加入GE法律部，40岁成为董事会主席。威尔逊12岁时从GE下属公司的办公室职员干起，1940年出任公司总裁前是主管消费品部门的副总裁。1942—1945年，里德和威尔逊都曾离开公司，为政府服务，欧文?扬和施沃普受邀返岗，领导了GE的多元化发展。
1945年里德和威尔逊回到公司时，GE从先前仅涉足3个产业变成了涉足21个产业。“二战”后，通用汽车、福特汽车等其他在战时变成多元化的公司又回归到了其原来的主业，但GE保留了其多元化的业务领域。
科迪纳：GE的治理领先实践
1950年威尔逊选择了他的助理科迪纳来接替GE总裁职务，自己又到了政府部门就职。科迪纳和里德共同领导了GE在1950年代的蓬勃发展。推销员出身的科迪纳（1950—1958年作为总裁，1958—1963年作为董事会主席）通过引入目标管理，奠定了GE的多元化业务管理模式。
科迪纳时代的GE选择发展自身业务，而不是通过收购和合并的分散化成长战略。战略规划体系使其能够系统性评估公司的业务组合，决定哪些业务应该得到投资支持，哪些业务的收益率应该提高，哪些业务领域需要退出。
科迪纳积极倡导扩大股东基础，并确立了每当公司股价达到100美元时就进行拆分的公司政策，以便中小投资者购买，避免公司股票被大股东控制。GE还通过对1美元补贴50美分的办法，鼓励员工购买公司股票。当前GE股权高度分散。
1950年代，科迪纳建立了GE的投资者关系部，帮助证券分析师对公司利润水平形成合理的预期。这个在今天的大公司中已经很普遍的做法，在当时是独一无二的。GE有一个每年进行现金分红的长期政策，甚至在大萧条时期也坚持执行。
GE也是美国公司中较早引入外部董事做法的公司。科迪纳表示，“为了确保所有者的利益受到保护，GE公司董事会的19名成员中，仅有2人（主席和总裁）是公司管理人员。其他人都是公司外部人员，来自于各行各业，包括教育、食品、农业、矿业、制造业、银行业和交通运输业。” 科迪纳认为，GE的管理者是“由股东通过选出的董事会而聘任的雇员，这些雇员要在综合平衡所有相关者利益的基础上来管理公司的业务”。
从琼斯到伊梅尔特：CEO继任之变
1963年，审计出身的博尔奇被任命为GE总裁。博尔奇（1968—1972）领导GE创立了业务组合管理体系。博尔奇的继任者琼斯（1972—1981）修正和完善了GE的业务组合管理体系，并建立了一个继任规划体系，为GE选出了“天才CEO”韦尔奇（1981—2001）。琼斯在博尔奇任期时是公司的CFO，沃顿商学院毕业，1939年加入GE，1968年出任CFO之前，曾历任过公司消费者业务部、公用事业部以及工业、建筑业和分销业务分部等众多部门的总经理。从琼斯开始，GE的董事会主席和CEO由一人兼任，但是建立了一个新的总裁办公室，成员包括公司总裁、战略规划部总裁和CFO。
琼斯1972年出任GE的CEO，1973年就开始了筛选下一任CEO的继任计划行动。候选人名单上有包括韦尔奇在内的13人，到1976年剩下6人。公司创立了战略业务单元，每个候选人都被派到一个不同的、他们先前没有业务经验和背景的新的战略业务单元。此前在塑料业务部度过了整个职业生涯的韦尔奇被派到了消费品部门。四年之后，韦尔奇胜出，成为了琼斯的接班人。韦尔奇的个性与琼斯完全不同，是GE历史上最不正统的一位CEO。但是他的出现却是正当其时，1980年代整个世界商业环境发生了颠覆性的改变，GE自身也要改变。在韦尔奇时代，GE成功地从一个产品导向型的公司转变为综合服务型的公司，金融服务成为其最大的收入来源。
韦尔奇无疑是一位成就卓著的CEO，这证明琼斯的CEO继任规划体系取得了好结果。但是由于程序复杂、耗时过长、竞争失败者流失等，负面效应也不小。切身经历了这一痛苦过程的韦尔奇从1994年开始挑选继任者时，修改了琼斯的继任规划体系。韦尔奇为挑选继任CEO设定了10个标准：诚实和价值观、经验、有远见、领导力、敏锐、地位、公平、有活力、均衡和勇气。还有下述特征：要足够年轻，可以服务10年；经过GE的培养，有GE的遗传基因；极好的个人经历；有并构整合和使企业繁荣的能力。伊梅尔特从最初确立的23人名单中获胜，2001年成为韦尔奇的继任者。
GE的惯例是CEO在事业顶峰时期退休。CEO退休时也会退出董事会，并彻底离开公司，以使继任者免受前任领导的干扰。功勋卓著如韦尔奇者也无法恋权不放。伊梅尔特已经领导12年，GE在继续前进。
在道?琼斯公司1889年开始出版的《华尔街日报》于1896年开始发布工业股票平均指数时，有GE等12家公司名列其中，100年后GE是唯一仍然名列其中的公司。
公司需要贷款时找银行，需要CEO时就找GE。科芬时代，GE就确立了公司组织原则的核心思想：公司最重要的产品不是灯泡，也不是变压器，而是管理人才。GE从创立之始到今天，都是由内部成长和自己培养的职业经理人掌控，第一任CEO科芬也是GE两家前身公司之一的汤姆森—休斯顿公司内部成长的，职业化管理就是GE的公司信仰！
（作者系中国社会科学院研究员）
舍爱迪生选专门人才
1878年摩根公司支持爱迪生成立了爱迪生电灯公司，爱迪生占股50%，摩根的合伙人法布里出任董事、财务主管。1889年，注册资本1200万美元的爱迪生GE公司成立。
1892年爱迪生GE公司与汤姆森—休斯顿公司合并成GE，合并后资产5000万美元。虽然爱迪生的名气很大，但爱迪生GE公司的效益没有汤姆森—休斯顿好，两个公司股东的股份分别以一比一和三比五的比例换成新公司股份，汤姆森—休斯顿总裁科芬成为新公司总裁。爱迪生不满公司名称中没有了自己的名字，并且股权也被稀释为不再是最大股东，在仅出席了一次董事会之后就离开了GE，继续自己的发明事业。
在爱迪生发明灯泡14年后，以摩根为代表的投资者们发现，由合适的专门人才来管理已有产业，对于取得长远的成功至关重要。爱迪生并不是能将电气工业带入20世纪的人，而科芬正是这样的人才。
从科芬到威尔逊：集体领导体制
GE成立之初就采用了集体领导的方式。集体领导方式避免了高度专制和支配型个人领导对其他人创造力和工作热情的压制。
1892年，在摩根的支持下科芬出任GE第一任总裁。20年后，科芬选择了赖斯继任他的CEO职务，科芬继续担任董事会主席。赖斯是汤姆森—休斯顿公司的技术骨干，1892年成为GE的第一位技术总监，1896年成为主管技术和制造的副总裁。科芬作为董事会主席负责公司外部关系，赖斯作为CEO负责公司内部管理。两位领导人分享权力，联合执政，成为GE此后很长时间里的一种领导模式。
科芬和赖斯在1922年同时退休，公司首席律师和主管政策事务的副总裁欧文?扬出任董事会主席，公司国际部门负责人施沃普出任总裁，两人的分工也和他们的前任一样很明确，总裁作为公司CEO和人事管理者，负责日常运营和内部管理，董事会主席负责长期发展战略和公司外部关系。
1940年，欧文?扬和施沃普将GE的领导权交给了里德和威尔逊。里德是律师出身，1927年加入GE法律部，40岁成为董事会主席。威尔逊12岁时从GE下属公司的办公室职员干起，1940年出任公司总裁前是主管消费品部门的副总裁。1942—1945年，里德和威尔逊都曾离开公司，为政府服务，欧文?扬和施沃普受邀返岗，领导了GE的多元化发展。
1945年里德和威尔逊回到公司时，GE从先前仅涉足3个产业变成了涉足21个产业。“二战”后，通用汽车、福特汽车等其他在战时变成多元化的公司又回归到了其原来的主业，但GE保留了其多元化的业务领域。
科迪纳：GE的治理领先实践
1950年威尔逊选择了他的助理科迪纳来接替GE总裁职务，自己又到了政府部门就职。科迪纳和里德共同领导了GE在1950年代的蓬勃发展。推销员出身的科迪纳（1950—1958年作为总裁，1958—1963年作为董事会主席）通过引入目标管理，奠定了GE的多元化业务管理模式。
科迪纳时代的GE选择发展自身业务，而不是通过收购和合并的分散化成长战略。战略规划体系使其能够系统性评估公司的业务组合，决定哪些业务应该得到投资支持，哪些业务的收益率应该提高，哪些业务领域需要退出。
科迪纳积极倡导扩大股东基础，并确立了每当公司股价达到100美元时就进行拆分的公司政策，以便中小投资者购买，避免公司股票被大股东控制。GE还通过对1美元补贴50美分的办法，鼓励员工购买公司股票。当前GE股权高度分散。
1950年代，科迪纳建立了GE的投资者关系部，帮助证券分析师对公司利润水平形成合理的预期。这个在今天的大公司中已经很普遍的做法，在当时是独一无二的。GE有一个每年进行现金分红的长期政策，甚至在大萧条时期也坚持执行。
GE也是美国公司中较早引入外部董事做法的公司。科迪纳表示，“为了确保所有者的利益受到保护，GE公司董事会的19名成员中，仅有2人（主席和总裁）是公司管理人员。其他人都是公司外部人员，来自于各行各业，包括教育、食品、农业、矿业、制造业、银行业和交通运输业。” 科迪纳认为，GE的管理者是“由股东通过选出的董事会而聘任的雇员，这些雇员要在综合平衡所有相关者利益的基础上来管理公司的业务”。
从琼斯到伊梅尔特：CEO继任之变
1963年，审计出身的博尔奇被任命为GE总裁。博尔奇（1968—1972）领导GE创立了业务组合管理体系。博尔奇的继任者琼斯（1972—1981）修正和完善了GE的业务组合管理体系，并建立了一个继任规划体系，为GE选出了“天才CEO”韦尔奇（1981—2001）。琼斯在博尔奇任期时是公司的CFO，沃顿商学院毕业，1939年加入GE，1968年出任CFO之前，曾历任过公司消费者业务部、公用事业部以及工业、建筑业和分销业务分部等众多部门的总经理。从琼斯开始，GE的董事会主席和CEO由一人兼任，但是建立了一个新的总裁办公室，成员包括公司总裁、战略规划部总裁和CFO。
琼斯1972年出任GE的CEO，1973年就开始了筛选下一任CEO的继任计划行动。候选人名单上有包括韦尔奇在内的13人，到1976年剩下6人。公司创立了战略业务单元，每个候选人都被派到一个不同的、他们先前没有业务经验和背景的新的战略业务单元。此前在塑料业务部度过了整个职业生涯的韦尔奇被派到了消费品部门。四年之后，韦尔奇胜出，成为了琼斯的接班人。韦尔奇的个性与琼斯完全不同，是GE历史上最不正统的一位CEO。但是他的出现却是正当其时，1980年代整个世界商业环境发生了颠覆性的改变，GE自身也要改变。在韦尔奇时代，GE成功地从一个产品导向型的公司转变为综合服务型的公司，金融服务成为其最大的收入来源。
韦尔奇无疑是一位成就卓著的CEO，这证明琼斯的CEO继任规划体系取得了好结果。但是由于程序复杂、耗时过长、竞争失败者流失等，负面效应也不小。切身经历了这一痛苦过程的韦尔奇从1994年开始挑选继任者时，修改了琼斯的继任规划体系。韦尔奇为挑选继任CEO设定了10个标准：诚实和价值观、经验、有远见、领导力、敏锐、地位、公平、有活力、均衡和勇气。还有下述特征：要足够年轻，可以服务10年；经过GE的培养，有GE的遗传基因；极好的个人经历；有并构整合和使企业繁荣的能力。伊梅尔特从最初确立的23人名单中获胜，2001年成为韦尔奇的继任者。
GE的惯例是CEO在事业顶峰时期退休。CEO退休时也会退出董事会，并彻底离开公司，以使继任者免受前任领导的干扰。功勋卓著如韦尔奇者也无法恋权不放。伊梅尔特已经领导12年，GE在继续前进。
在道?琼斯公司1889年开始出版的《华尔街日报》于1896年开始发布工业股票平均指数时，有GE等12家公司名列其中，100年后GE是唯一仍然名列其中的公司。
公司需要贷款时找银行，需要CEO时就找GE。科芬时代，GE就确立了公司组织原则的核心思想：公司最重要的产品不是灯泡，也不是变压器，而是管理人才。GE从创立之始到今天，都是由内部成长和自己培养的职业经理人掌控，第一任CEO科芬也是GE两家前身公司之一的汤姆森—休斯顿公司内部成长的，职业化管理就是GE的公司信仰！
（作者系中国社会科学院研究员）