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近几年，全球并构市场显得格外活跃，在支持企业做大做强、并向海外发展的大背景下，中国企业参与跨国并购也由幕后走到台前，由被外资企业并购的被动型转到勇敢走出国门、到海外市场并构的主动型模式上。TCL收购德国施奈德电子，合资法国汤姆逊、阿尔卡特；上汽收购韩国双龙和英国POWER；华立公司整体收购飞利浦CDMA手机芯片设计部门；京东方收购韩国现代电子；上工股份收购德国DA公司；以及几个月前刚刚尘埃落定的联想收购IBM的PC业务……
不能否认，中国企业通过拿市场换股权，拿市场换研发能力的跨国并购是一种相对快捷的国际市场进入模式；我们也不否认，在弱肉强食的竞争环境和时不我待的全球市场全面决战中，跨国购并实际上是草船借箭的机智战略，做得好可以以小搏大，借力于这个支点撬动全局。如果把支点比作目标公司，撬动杠杆的人比作操控全局的高级经理人，撬动过程比作巨额资金的筹集、被收购方的资产评估，以及并购之后的整合等等活动，我们一定不难发现，支点好找，执棒者难求，成功撬动全局更是难上加难。
不同声音
就全球范围来看，在过去20年里，65％的并购是失败的，并购之后无法实现当初的预想，发挥并购企业的价值。如何整合并购后企业的资源，提高并购后企业的竞争力，削弱或者消除“大企业病”，这些都将影响到中国企业的购并活动能否收到预期成效。否则，跨国并购不仅不能让中国企业做大做强，走向世界，反而会在突然变得庞大的企业面前失去了其发展的稳健节拍。在“世界级”的召唤和日益喧嚣的并购热潮背后，冷静的分析和思考尤其重要，不同的声音弥足珍贵。
不同声音的代表中有一位英国学者舒马赫，他喜欢把“小”与“美好”相提并论。“小的是美好的”这个观点依托了一个似乎并不起眼的小册子开始传播，但立即引起了国际学术界和经济学界的关注。这本小册子在6年内重印了12次，舒马赫也因此而成为发展经济学的著名代表。在他看来，规模大不一定优于规模小，大的不一定就好，“小的是美好的”即由此而来。而今，“精巧型”的观点更多地用到了企业规模甚至是经营理念上。
几十年后的今天，国内一位颇具知名度的后起之秀——俞铁成，推出了《公司紧缩——资本运营新境界》的著作。一副书生模样的俞铁成心思与众不同：别的投资银行家热衷于把企业做大，他却一心想要把企业做小：小而精，小而美，小而强。他在书里告诉企业家们，运作企业还有一种全新的方法，那就是公司紧缩。书中以大量的实际案例，阐述了公司紧缩的优势和常见技术，包括资产剥离、公司分立、分拆上市、定向股、股份回购、自愿清算等。其中，许多理论和技术在国内都富有前瞻性。精巧制胜，慢慢成了一种熟悉的声音。
大树的伟岸令人喜爱，小苗的娇嫩也毫不逊色；牡丹彰显着尊贵和典雅，无名小花也构成了满园春色。只要健康茁壮，为人们提供精神愉悦，都会令人扼腕赞叹。同样，“世界级”也好，“中小型”也罢，规模和形式并不重要，实质和内容才是最关键的。“世界级”要有“中小型”的灵活和精干，“中小型”要有“世界级”的远大视野和国际化的危机意识。企业只有将两者辩证融合，像“世界级”一样思考，像“中小型”一样行动，才能相得益彰。
像“中小型”一样行动
总有管理者对“世界级”怀有恐惧，担心大公司会有复杂的官僚主义和管理层次，是“笨重的大象”，其实，“世界级”与灵活和精干并不矛盾。IBM公司的前任CEO郭士纳，用自己独特的方式证明了大象是能够跳舞的。我们不能说大公司就是行动迟缓，而是因为管理者没有把大公司调整成一头能够跳舞的大象。
大象如何跳舞？“世界级”如何规避风险？从经营管理层面而言，我们可以把答案概括为四个字：“专、精、锐、巧”。专，就是集中有限的优势兵力专攻主行。只有这样，才能形成相对有力的拳头。国际市场的竞争异常激烈，一招不慎则满盘皆输，遍地撒网注定吃大亏。精，则是将事情做到极致；专是精的前提，不专不会精到哪里去；锐，是反应敏锐、行动敏锐，随时保持对动态竞争环境的准确识别和把握，这一点对“世界级”企业尤为重要；巧，则要缩减管理层次，减少指挥和协调的复杂程度，努力做到灵活和巧妙。总之，“世界级”企业在走向世界后，要准确审视自己，忍痛割爱，甩掉包袱，做出专长和特色，敏锐并灵巧地换档前进。
像“世界级”一样思考
中小企业在制定“世界级”目标时，会被认为是“胆大妄为”。但是试想一下，没有这种望到极至处的理想，何以产生相关的态度和行为？“自始至终，尽我所能，创建世界上最完美的零售公司！”沃尔玛公司创始人沃尔顿告诉众人——永远保持公司的广阔视野，立足于完成眼前的任务，即使公司正处在地平线甚至洼地之中。
如果让中国的管理者来做一道选择题：执行风险型决策的结果可能是30分，但也可能是100分，执行确定型决策的结果是60分，大多数的管理者会选择后者，如同高校大学生的“60分万岁”一样。在这里，我们需要澄清和指出的是，企业的职业管理者和真正的企业家的思维本质是截然不同的。前者看重的是在风险最低的情况下，将企业延续经营下去，平稳和延续是其目标；后者则是充分利用企业现有的各种资源，不断对资源进行组合加工，使其蜕变成一个更大的企业。他们追求企业成长，“世界级”是内心的远景。成长中的每一次蜕变，都有可能给企业带来一个新的自然生命周期。当然，这种带有冒险的尝试也可能会把企业带到死亡的边缘。
也许，最终的归属都是无法避免的死亡。一种是在安然中寻求平静的死亡，一种是在濒临死亡中经过痛苦的挣扎寻求新的生命。一种是选择死亡的开始，一种是选择开始的死亡。后者毫无疑问地具有积极意义，因为后者是选择另一种意义的成长。这种冒险和成长不禁让我想起《商道》中的“天下第一商”林尚沃，这位巨儒和巨商，每每面临大灾大难，都是悬崖之上再往前进一步，最终化险为夷并且海阔天空，正所谓“置之死地而后生”。
再来反思“60分战略”，它会让公司延续一段时间，但这种信念反复循环，会使经营目标变得越来越狭隘，最终发现自己已经慢慢走入了泥潭。立志于成长的公司必须跳出这个泥潭，让公司享受不断长大的动态乐趣：永远地“长大”，以“世界级”作为远景和终极追求。
伴随着全球经济一体化和WTO背景下越来越多的“放开”，中小企业面临日益激烈的竞争和国际市场的冲击，国内、国际市场的界限日益模糊，中小企业不得不“与狼共舞”。这不禁让我想起温水中青蛙的故事。众多的身处于全球经济一体化和WTO背景下的企业，对悄悄潜入的危机并未察觉或者不以为然，正如温水中暂时安逸的青蛙。它们满足于“60分战略”，对“世界级”的目标嗤之以鼻，它们用小和精巧来麻痹着自己，它们奢望延续而非成长，它们居于暂时的安宁而放弃了思危。
长大是永恒的话题，长大是企业家追寻的目标，但为什么在中国的众多企业中，许多是长不大的企业呢？小企业长不大，中等企业长不大，大企业也难以成为世界级，长大的困难是值得研究的。同样，在向“世界级”成长的过程中，在喧嚣的并购热潮中，做强而不仅仅只是做大显然更加重要，而这时我们需要谦虚地像“中小型”的精巧学习。像“世界级”一样思考，像“中小型”一样行动，两者的辩证融合，在实践中是一门艺术。
不能否认，中国企业通过拿市场换股权，拿市场换研发能力的跨国并购是一种相对快捷的国际市场进入模式；我们也不否认，在弱肉强食的竞争环境和时不我待的全球市场全面决战中，跨国购并实际上是草船借箭的机智战略，做得好可以以小搏大，借力于这个支点撬动全局。如果把支点比作目标公司，撬动杠杆的人比作操控全局的高级经理人，撬动过程比作巨额资金的筹集、被收购方的资产评估，以及并购之后的整合等等活动，我们一定不难发现，支点好找，执棒者难求，成功撬动全局更是难上加难。
不同声音
就全球范围来看，在过去20年里，65％的并购是失败的，并购之后无法实现当初的预想，发挥并购企业的价值。如何整合并购后企业的资源，提高并购后企业的竞争力，削弱或者消除“大企业病”，这些都将影响到中国企业的购并活动能否收到预期成效。否则，跨国并购不仅不能让中国企业做大做强，走向世界，反而会在突然变得庞大的企业面前失去了其发展的稳健节拍。在“世界级”的召唤和日益喧嚣的并购热潮背后，冷静的分析和思考尤其重要，不同的声音弥足珍贵。
不同声音的代表中有一位英国学者舒马赫，他喜欢把“小”与“美好”相提并论。“小的是美好的”这个观点依托了一个似乎并不起眼的小册子开始传播，但立即引起了国际学术界和经济学界的关注。这本小册子在6年内重印了12次，舒马赫也因此而成为发展经济学的著名代表。在他看来，规模大不一定优于规模小，大的不一定就好，“小的是美好的”即由此而来。而今，“精巧型”的观点更多地用到了企业规模甚至是经营理念上。
几十年后的今天，国内一位颇具知名度的后起之秀——俞铁成，推出了《公司紧缩——资本运营新境界》的著作。一副书生模样的俞铁成心思与众不同：别的投资银行家热衷于把企业做大，他却一心想要把企业做小：小而精，小而美，小而强。他在书里告诉企业家们，运作企业还有一种全新的方法，那就是公司紧缩。书中以大量的实际案例，阐述了公司紧缩的优势和常见技术，包括资产剥离、公司分立、分拆上市、定向股、股份回购、自愿清算等。其中，许多理论和技术在国内都富有前瞻性。精巧制胜，慢慢成了一种熟悉的声音。
大树的伟岸令人喜爱，小苗的娇嫩也毫不逊色；牡丹彰显着尊贵和典雅，无名小花也构成了满园春色。只要健康茁壮，为人们提供精神愉悦，都会令人扼腕赞叹。同样，“世界级”也好，“中小型”也罢，规模和形式并不重要，实质和内容才是最关键的。“世界级”要有“中小型”的灵活和精干，“中小型”要有“世界级”的远大视野和国际化的危机意识。企业只有将两者辩证融合，像“世界级”一样思考，像“中小型”一样行动，才能相得益彰。
像“中小型”一样行动
总有管理者对“世界级”怀有恐惧，担心大公司会有复杂的官僚主义和管理层次，是“笨重的大象”，其实，“世界级”与灵活和精干并不矛盾。IBM公司的前任CEO郭士纳，用自己独特的方式证明了大象是能够跳舞的。我们不能说大公司就是行动迟缓，而是因为管理者没有把大公司调整成一头能够跳舞的大象。
大象如何跳舞？“世界级”如何规避风险？从经营管理层面而言，我们可以把答案概括为四个字：“专、精、锐、巧”。专，就是集中有限的优势兵力专攻主行。只有这样，才能形成相对有力的拳头。国际市场的竞争异常激烈，一招不慎则满盘皆输，遍地撒网注定吃大亏。精，则是将事情做到极致；专是精的前提，不专不会精到哪里去；锐，是反应敏锐、行动敏锐，随时保持对动态竞争环境的准确识别和把握，这一点对“世界级”企业尤为重要；巧，则要缩减管理层次，减少指挥和协调的复杂程度，努力做到灵活和巧妙。总之，“世界级”企业在走向世界后，要准确审视自己，忍痛割爱，甩掉包袱，做出专长和特色，敏锐并灵巧地换档前进。
像“世界级”一样思考
中小企业在制定“世界级”目标时，会被认为是“胆大妄为”。但是试想一下，没有这种望到极至处的理想，何以产生相关的态度和行为？“自始至终，尽我所能，创建世界上最完美的零售公司！”沃尔玛公司创始人沃尔顿告诉众人——永远保持公司的广阔视野，立足于完成眼前的任务，即使公司正处在地平线甚至洼地之中。
如果让中国的管理者来做一道选择题：执行风险型决策的结果可能是30分，但也可能是100分，执行确定型决策的结果是60分，大多数的管理者会选择后者，如同高校大学生的“60分万岁”一样。在这里，我们需要澄清和指出的是，企业的职业管理者和真正的企业家的思维本质是截然不同的。前者看重的是在风险最低的情况下，将企业延续经营下去，平稳和延续是其目标；后者则是充分利用企业现有的各种资源，不断对资源进行组合加工，使其蜕变成一个更大的企业。他们追求企业成长，“世界级”是内心的远景。成长中的每一次蜕变，都有可能给企业带来一个新的自然生命周期。当然，这种带有冒险的尝试也可能会把企业带到死亡的边缘。
也许，最终的归属都是无法避免的死亡。一种是在安然中寻求平静的死亡，一种是在濒临死亡中经过痛苦的挣扎寻求新的生命。一种是选择死亡的开始，一种是选择开始的死亡。后者毫无疑问地具有积极意义，因为后者是选择另一种意义的成长。这种冒险和成长不禁让我想起《商道》中的“天下第一商”林尚沃，这位巨儒和巨商，每每面临大灾大难，都是悬崖之上再往前进一步，最终化险为夷并且海阔天空，正所谓“置之死地而后生”。
再来反思“60分战略”，它会让公司延续一段时间，但这种信念反复循环，会使经营目标变得越来越狭隘，最终发现自己已经慢慢走入了泥潭。立志于成长的公司必须跳出这个泥潭，让公司享受不断长大的动态乐趣：永远地“长大”，以“世界级”作为远景和终极追求。
伴随着全球经济一体化和WTO背景下越来越多的“放开”，中小企业面临日益激烈的竞争和国际市场的冲击，国内、国际市场的界限日益模糊，中小企业不得不“与狼共舞”。这不禁让我想起温水中青蛙的故事。众多的身处于全球经济一体化和WTO背景下的企业，对悄悄潜入的危机并未察觉或者不以为然，正如温水中暂时安逸的青蛙。它们满足于“60分战略”，对“世界级”的目标嗤之以鼻，它们用小和精巧来麻痹着自己，它们奢望延续而非成长，它们居于暂时的安宁而放弃了思危。
长大是永恒的话题，长大是企业家追寻的目标，但为什么在中国的众多企业中，许多是长不大的企业呢？小企业长不大，中等企业长不大，大企业也难以成为世界级，长大的困难是值得研究的。同样，在向“世界级”成长的过程中，在喧嚣的并购热潮中，做强而不仅仅只是做大显然更加重要，而这时我们需要谦虚地像“中小型”的精巧学习。像“世界级”一样思考，像“中小型”一样行动，两者的辩证融合，在实践中是一门艺术。