《科学投资》编辑部：
　　我是从美国硅谷回国创业的，我们从事的是中间测试软件的设计与开发。公司成立3年来，一直处于高速发展，公司现在已经拥有了近40名员工。目前，可以说形势喜人，但其间也潜藏着隐忧，主要是管理问题令我们感到十分头痛。我也想找一些书读，学习一下别人的管理经验，但是发现市场上的管理类书藉，大多是面对成熟企业和巨型企业的，针对中小企业尤其是像我们这样的成长型小企业的管理类书藉非常少。我也曾经想从贵刊上学习到一些类似我们企业的管理经验，但是发现贵刊一直将注意力集中于为创业者寻找商机和传授企业运作技巧上，而企业运作技巧又一直集中于产品和市场营销技巧，对于管理类的问题甚少触及。我不否认，贵刊是一本十分优秀的杂志，在我们成长的过程中，给予了我们许多实际的帮助，从贵刊学到的很多东西，运用到我们企业的实际运营上，都发挥了十分重要的作用，但缺少管理这一块内容，总不免是个遗憾。因为管理是企业运营的根本，其他如商机的寻找与发现，产品与市场的开发和开拓，都应依附于企业的有效管理才能够发挥应有的作用。冒昧批评，敬请原谅。希望看到你们对小企业管理学方面的更多讨论，希望能够收到你们的回信，并得到你们的帮助。
　　北京 唐盛元
　　2007年3月17日
　　
　　唐盛元：
　　谢谢你的批评。因为一直以来，更多读者来信反映的都是在创业选项和产品开发、市场营销方面的困惑，所以我们将刊物内容的主要方向也瞄准了这两点，以满足更多读者的需求，但因此疏忽了另一部分已经走过创业第一步、对于事业提升有着迫切需求的读者的阅读愿望，这是我们工作的失误，在此向你及其他有着类似要求的读者表示道歉，并希望在今后的工作中能够逐步弥补这方面的缺陷。
　　以我们的认识，觉得对于小企业的管理，第一步应该注重的不是技巧，而是小企业在管理中存在的问题，明白了主要问题所在，才可以有针对性地进行解决和提出解决方案。所以今天想先谈这一部分的内容。
　　我们觉得小企业，尤其是成长型小企业，在企业的实际管理运作中，首先要注意的是5大管理病，或者说管理隐忧。这5大管理隐忧包括：
　　第一，高速成长掩盖管理缺陷。每一位企业领导人都知道管理的重要性，但从现实看，他们所采取的管理行为，常常与他们的管理目标背道而驰，其根源就在于企业领导人的管理理念出现了问题。
　　从唐先生的来信看，毫无疑问，唐先生应是属于我们所归纳的机会型创业者或曰主动型创业者，与其他生存型的创业迥然不同。类似唐先生这样的主动性创业者，在最初决定企业进入市场之前，肯定都经过慎重思考和仔细研究。尤其是像唐先生这样从国外回来的高阶层创业者，许多都是带着领先的专利技术和卓越的产品构想回来的，所以他们着手推出的产品（包括物质性产品和服务性产品）很多都具有颠覆性，其中不乏所谓的“蓝海”产品，这为他们成功迈出创业的第一步，创造了非常良好的条件。而出现的问题，很多都是在管理上。一些是根本就没有认识到对于小企业来说，管理同样重要，而在管理上流于粗放与原始；另一些则是意识到了管理问题的重要，却不知道如何管，如何着手，以及从何着手。前者属于意识的问题，意识不到，甚至有意抗拒，别人即使想帮助亦无从置喙。如唐先生，既然意识到了，如果能以企业领袖稳定的人格，再加上健全而有效的公司治理结构，将使实际问题变得很好解决。小企业的管理操作相较于如IBM、联想之类的巨型企业，应该说十分简单。
　　第二，管理理论与管理工具不能有效结合。自觉的企业领导者总是很注意学习，如唐先生，肯定已经读了不少的管理学书籍，掌握了不少的管理理论方面的知识，但是以我们的经验，管理知识需要借助相应的管理工具才能更好地发挥作用，对这一点，小企业的领袖往往缺乏足够认识。即使像唐先生这样从国外归来的优秀创业者，许多亦不例外。目前市场上有很多的管理工具，但是正如唐先生所言，基本上都是面对成熟型企业的，适合小企业管理需要、能够拿来就用的管理工具非常少，这就需要小企业主动地、有意识地去进行管理工具的开发，以唐先生的背景和所从事的行业，开发一些适应本企业特点的管理工具应该不是太难的事情。但是除了一些相应的科学性工具，如数据库之类，还有一些看起来土里土气、缺乏科学性和时尚性的管理手段，其实在管理实践中，也是经常能够发挥出人意料的作用的，比如标语、口号。这一点，从张瑞敏对海尔创业时的管理回顾就可以发现。关键的问题是要将管理工具和管理手段系统化，这需要从工作中，针对本企业的实际需要慢慢开发和建立健全。对于小企业来说，由于个性突出而共性不足，在运用市场现有的管理工具方面受到很大的限制，系统性的管理工具很难一步到位。领导者需要对此有认识，不断推进，同时保持足够的耐心。
　　第三，发展思路缺位。从我们与众多创业者与创业型企业领导人的接触中看，大部分的创业企业领导人都缺乏对发展问题的深入思考，企业缺乏明确的战略方向。比如，怎么确定和建立本企业的核心竞争优势，以便在初期顺利成长后，确保持续高速的发展？怎么确定企业阶段性的战略目标？在考核问题上，每个部门的考核应该以什么为主线？在部门协调上，应该遵循怎样的原则和原则怎么确定？一言以蔽之，如何使整个企业内部的管理协同起来，使企业的管理走出自动自发的阶段，进入科学有序的境界。举例说，假设现在企业有3个不同的业务单元，如何确定各业务单元的轻重？多数人的选择会以短期利润和短期财务目标作为考量的中心，美其名曰“拣到篮里就是菜”，“得到的才是真实的”，这恰恰就是企业发展思路缺位的表现，患的是管理近视症。
　　第四、制度无关紧要。在小企业，尤其是处于高速成长的创业型企业中，由于企业领导人的热情和关注中心均集中于业务的发展，而疏于内部制度的制订与落实执行，制度流程文件不系统、不健全为正常，制度流程文件系统、健全反而成了不正常。另一个极端则是，纸上的制度流程非常系统、健全，而在具体执行中却随意性非常大。领导人热衷于制订制度而冷淡于落实与执行制度，甚至经常性地随心所欲，带头破坏制度。这种现象在知识型企业和知识型创业领袖中尤为常见，尤其严重，其根源就在于领导人从他们的知识结构中知道制度的重要，而在心理上却难以摆脱自以为是，刚愎自用的毛病。这类企业领导人经常还有个说词，叫：“适应变化”、“变是常态，稳定只是相对的。”结果搞得员工莫衷一是，企业乱七八糟。凭借优秀的技术和突破性的产品，这类企业开始往往能过得很好，获得令人眩目的高增长，但一段时间后就会陷于沉寂，止步不前，最终结果往往不妙。不知唐先生的企业中有没有这种现象？
　　第五，缺乏管理机制的连贯性和不断优化的意识。管理是需要不断进化的，随着企业发展的进程和情况的变化不断进行修正，但修正应该是可预期的，上下连贯的，能够令人理解的。但我们所看到的是，众多的小企业领导人热衷于引进新的管理工具，制订新制度，却很少考虑工具和制度的连贯性和延续性问题，造成管理中的脱节和断层，在企业工作中，这是最易伤人的。另一方面，一些小企业领导人在最初的热情后，便以为一锤定江山，任企业内外部情况如何变化，管理制度、工具、手段恒定不变，导致管理僵化，企业上下也就慢慢变得沉沦。在非知识型企业中，后一种情况比较常见。
　　小企业管理的两个要点，一要注意就事论事，管理立足于解决实际问题；二要高屋建瓴，领导人要有超前的眼光，同时注意循序渐进。