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核心提示：台湾捷鹏将IT、金融顾问与法务结合，以多元化实现“以小博大”，成为台湾金融资产管理行业中市场占有率最高的软件供应商。
台湾捷鹏国际金融服务集团（以下简称“台湾捷鹏”）1994年创立，从成立时间上看，是台湾金融资产管理软件开发行业的“老大哥”。
从员工人数上看，台湾捷鹏不到150人，与台湾、大陆动辄数千人的竞争对手相比，规模算不上大，甚至可说是家小公司。但该公司董事长周振豊说，它是台湾金融资产管理行业（包括银行、保险、基金、证券等）市场占有率达70%的软件供应商。
该公司副总裁兼大中华区执行长李智仁，不但是台湾《信托法》修法委员，更是大陆《信托法》修改论证研讨会特邀嘉宾之一。
这样一家“小”公司，如何能取得如此“大”的成绩？在周振豊看来，秘诀有三招。
第一招：IT与金融跨界融合
创业时，周振豊并没想到企业会发展到今天这种规模。
创立台湾捷鹏前，周振豊在台湾国际证券投资信托公司工作了五年，这也是他进入社会的首份工作。商学科系出身的他，负责IT系统及后台运营。
在工作过程中，周振豊发现IT系统对金融业至关重要——任何新产品、新服务的推出，背后都需要金融资产管理软件支撑。
这一领域，是片充满前景的蓝海。
1994年，怀揣创业梦的周振豊毅然辞职，建立一个专门为金融机构设计程序的工作室。
创业之路，从一部笔记本电脑开始。员工、老板、财务都是他一个人。周振豊带着笔记本，把书房当作办公室，白天拜访客户，晚上写程序。
“从1到10容易，但从0到1很难，因为客户对你完全不熟悉。”这段时间，周振豊卖过硬件，也当过计算机培训讲师，以此补贴各类开支。
第一笔业务令他记忆深刻。
两个基金公司采购经理，看过周振豊的投资管理软件后都很喜欢，但双方都不知如何说服公司高层采用这个新系统。
其中一位经理，得知周振豊拜访过另一公司后，竟主动打电话给对方经理：“要不，我们采购报告上写你们公司要用这个系统，你们公司报告也写我们公司要用，这样不就能有效地说服领导了吗？”
于是，周振豊就这样戏剧性地拿到了第一单。
从1到10，台湾捷鹏发展之路越走越顺。一年之后，其在基金投资管理系统领域的市场份额，已是台湾地区第一名。
除基金公司外，由于其他金融企业也陆续开始为客户提供账户管理或保险金管理等服务，台湾捷鹏的客户也随之由单纯基金行业，延伸到其他金融领域，如银行、保险公司、券商、投顾等。
如今，台湾捷鹏已是台湾金融资产管理行业中占有率最高的软件供应商。
当《支点》记者问及企业核心优势时，周振豊认为是“金融与技术的整合”。
作为一家科技型公司，台湾捷鹏有1/3员工具备金融背景，占比之大，在大陆及台湾同类金融资产管理软件行业中几乎没有。
尽管这部分员工不会写程序，但更能理解客户需求，是连接客户与工程师的桥梁。
举个例子，因信托业务较复杂，不少软件公司虽标榜相同功能，却是多套系统、多个平台，这对客户来说，后续会有很多衍生费用及时间成本。
由于拥有金融专业人才，台湾捷鹏能更深刻了解客户需求，将系统统一起来，形成集“特定金钱、个人信托、全权委托”的综合性平台。
“此外，台湾捷鹏还设立知识与稽核流程。公司金融人才专业度，已和专业金融公司不相上下。”周振豊说。
第二招：企业文化充满人情味
用人精简，是台湾捷鹏一大特点。
台湾捷鹏在台湾还有两家竞争对手，均为上市公司，其中一家员工数量3000多人。而大陆一家总部位于杭州的同类企业，员工数量达8000人以上。
而捷鹏的正式员工，不到150人。
周振豊有精简的理由。
金融、IT都是高知识壁垒行业，人才是最重要的资产。周振豊深谙此道，他追求的不是员工数量，而是单位产出。
周振豊要求，工作一年以上的IT工程师平均产值，至少为40万元人民币。
金融人才同样出众。
两年前，曾在政府部门工作的台湾金融研训院金融研究所所长李智仁，希望规划人生另一条道路，摆在他面前有10多个工作岗位，他最终选择了台湾捷鹏。
拥有台湾“中央大学”财务金融硕士学位，并历任台湾三家银行信托部门主管10余年的杨健民，如今担任台湾捷鹏旗下乔捷管理顾问公司总经理。
与金融行业相比，台湾捷鹏在薪酬上并不具优势，与其他金融IT业竞争对手相比，薪资也非强项。那么，这些人为何会选择台湾捷鹏？
吸引人才，并非只靠薪酬，还靠文化。IT、金融业精英极具个性，薪酬并非其第一考虑因素，企业若提供好的工作氛围和发展空间，吸引力就会很不一样。
崇尚无为而治的周振豊，采取开放式的管理模式，发挥员工自我管理意识。“招聘干部后，我便‘用人不疑’，让他们在外自由发挥。我是做技术起家，喜欢宅在公司，当主管需要我陪同时，我就配合做些对外工作。”
“我喜欢比较自由的工作环境，这里让我感到很自在。”接触不到两个月，李智仁就做出了加入台湾捷鹏的决定。
公司还崇尚“团结友爱”，日常管理充满着人情味。
看到某位员工情绪不佳，周振豊会与员工一起出去喝咖啡，并尽可能帮助每位员工解决各类工作、生活问题，让捷鹏有种融洽舒适的氛围。
久而久之，周振豊也有了喝咖啡的习惯。接受《支点》记者采访时，周振豊没有选择会议室，而是隔壁书店楼上的咖啡茶座。
“工作占据员工大半时间，甚至比跟家人相处时间更多。如果员工早上起床就不想上班，那企业很难成功。”周振豊希望企业成为员工的“第二个家”。 从业务方面考虑，经常开展双向交流也很重要。在商业环境中，人事相对不稳定。只有信息得到足够反馈，才能掌握企业前进的方向和速度。
如今，台湾捷鹏已不需要依赖招聘网站吸纳人才。很多合作者、老员工，都会推荐相对更好的人才。
台湾捷鹏员工平均工龄都在5年以上。在留住人才上，采取包括配股在内的多种形式，让员工把企业当作创业平台，变成企业一分子。
台湾一家风投机构两次投资台湾捷鹏时，都提出明确要求：“希望不要对企业文化做出改变。”
第三招：顾问在前，生意在后
除企业文化外，吸引李智仁的，还有产业层面的互补：他的强项为金融顾问与法务，能与公司IT业务互为依托。
除曾担任台湾金融研训院金融研究所所长外，李智仁还兼任三家律师事务所合伙人与高级顾问。他到台湾捷鹏后，提出金融、IT、法务“三元一体”的企业战略。
“与台湾、大陆其他金融IT企业相比，我们在人力、财力上都有差距，‘三元融合’是产业层面‘以小博大’的重要路径。”李智仁说。
大陆是台湾捷鹏拓展业务增量的重点地区。上世纪末，周振豊来到大陆时发现，与以专业为导向的台湾市场相比，大陆软件采购相对保守，“大家都想着有人用我就跟着用，不出事就行。”
在李智仁的思维蓝图里，顾问业务则是捷鹏的“开路先锋”。
相对于突然采用一个全新的IT系统，大陆企业更愿接受“较为温和”的顾问业务，如企业诊断、产品创新等。借助这一业务与客户直接交流并提供事前规划，就能为IT业务打好基础。
台湾捷鹏曾与一家信托公司合作开发信托产品，随着海量客户资金进入，信托公司自然会需要一套IT系统来承接，而台湾捷鹏顺势承接这一后续业务。
金融顾问既能为企业、金融机构提供政策研究咨询，也能微观地研习重要金融业务与商品。而且，金融顾问的客户还有政府机构。
其实，为政府提供顾问服务，并不属于台湾捷鹏的高盈利业务，一般人会觉得“吃力不讨好”。李智仁却不这样认为：“以顾问服务把握政策动向，是带动后续业务的大好良机。”
政策制定会推动金融公司着力发展某项服务，这一服务也必然需要IT系统支撑，台湾捷鹏就可以提前布局。
沪港通与深港通推出后，券商需要新的IT系统去适应两地间交易。如提前把握这种需求并布局，便能事半功倍。
去年我国《信托法》修改论证研讨会中，李智仁代表台湾捷鹏出席，是台湾地区唯一代表。
当下，很多顾问机构是“前期开会讨论、中期学生完成、后期大概整合”的“三部曲”。一些不规范现象，使“顾问”一词失去了应有的含金量。
“顾问必须实实在在。不用心做就会留下坏名声，后续更具价值的业务就不会再找上门。”拥有金融与法律的双重背景，并具备产、官、学、研各界历练的李智仁，语重心长地说。
下一步：推广“离岸+在岸”系统
有效的风险管理，已根植于台湾捷鹏基因之中。在国际投信工作期间，周振豊接触的是欧美式管理，极其讲究条理。虽然后来他崇尚无为而治，但对关键之处把关极其严格。
“客户的资金动辄几千万元新台币，甚至上亿元，所以系统必须非常敏感，不容出错。”周振豊说。
进入2015年，中国大陆各大银行一方面迫于利率市场化和经济新常态压力，另一方面也出于配合“一带一路”战略的需要，开始加快发展离岸业务。
但当金融企业要投射服务能量到境外、甚至全球时，须面临跨系统、跨时区、跨币种等问题。
此时，系统要怎么做？台湾捷鹏开始有了新的思考。
周振豊以时区结算举了个例子：某家银行在海外有很多分行，以往这些离岸与在岸都采用不同系统。各系统有其独立框架，虽然最终数据可能差不多，但在系统整合上往往会遇到一些问题。
“如此一来，数据安全性不够，系统性风险较高。而合二为一后，因欧美跟中国有时间差，这就需要IT系统能根据各个地区结账、作业来进行数据统计和人物配置。如大型国际性银行，一半时间里北半球在上班，客户服务中心就在北半球，到了另一时间点，所有服务人员进行交换。”周振豊说。
除连接境内外直接参与者、处理跨境支付业务外，这一系统还需采用国际通行报文标准，支持传输中文、英文信息，覆盖主要时区人民币结算需求。
对一般人而言，离岸金融除银行存储外，更多是离岸保单：如到香港地区买保障型保险产品费率比内地低，获得高收益几率也相对较大。
但这仅是离岸金融很小的一部分。
如果将多市场信息源整合到单一平台，再依据各地市场需求辐射出去，其整个架构才是系统性的增值服务，也是台湾捷鹏目前的重点所在。
“以财富管理为例，我们提供的系统能涵盖中国台湾、中国大陆与全球金融投资品，比其他企业更加完整。”周振豊说。
“世界是个整体，‘离岸+在岸’最重要。目前，台湾捷鹏在离岸家族信托、离岸金融等方面，已具有众多成功案例和经验。”周振豊表示，台湾捷鹏将帮助银行、基金等去做区域性系统整合，把客户海外业务都整合、串联起来。（支点杂志2015年5月刊）
台湾捷鹏国际金融服务集团（以下简称“台湾捷鹏”）1994年创立，从成立时间上看，是台湾金融资产管理软件开发行业的“老大哥”。
从员工人数上看，台湾捷鹏不到150人，与台湾、大陆动辄数千人的竞争对手相比，规模算不上大，甚至可说是家小公司。但该公司董事长周振豊说，它是台湾金融资产管理行业（包括银行、保险、基金、证券等）市场占有率达70%的软件供应商。
该公司副总裁兼大中华区执行长李智仁，不但是台湾《信托法》修法委员，更是大陆《信托法》修改论证研讨会特邀嘉宾之一。
这样一家“小”公司，如何能取得如此“大”的成绩？在周振豊看来，秘诀有三招。
第一招：IT与金融跨界融合
创业时，周振豊并没想到企业会发展到今天这种规模。
创立台湾捷鹏前，周振豊在台湾国际证券投资信托公司工作了五年，这也是他进入社会的首份工作。商学科系出身的他，负责IT系统及后台运营。
在工作过程中，周振豊发现IT系统对金融业至关重要——任何新产品、新服务的推出，背后都需要金融资产管理软件支撑。
这一领域，是片充满前景的蓝海。
1994年，怀揣创业梦的周振豊毅然辞职，建立一个专门为金融机构设计程序的工作室。
创业之路，从一部笔记本电脑开始。员工、老板、财务都是他一个人。周振豊带着笔记本，把书房当作办公室，白天拜访客户，晚上写程序。
“从1到10容易，但从0到1很难，因为客户对你完全不熟悉。”这段时间，周振豊卖过硬件，也当过计算机培训讲师，以此补贴各类开支。
第一笔业务令他记忆深刻。
两个基金公司采购经理，看过周振豊的投资管理软件后都很喜欢，但双方都不知如何说服公司高层采用这个新系统。
其中一位经理，得知周振豊拜访过另一公司后，竟主动打电话给对方经理：“要不，我们采购报告上写你们公司要用这个系统，你们公司报告也写我们公司要用，这样不就能有效地说服领导了吗？”
于是，周振豊就这样戏剧性地拿到了第一单。
从1到10，台湾捷鹏发展之路越走越顺。一年之后，其在基金投资管理系统领域的市场份额，已是台湾地区第一名。
除基金公司外，由于其他金融企业也陆续开始为客户提供账户管理或保险金管理等服务，台湾捷鹏的客户也随之由单纯基金行业，延伸到其他金融领域，如银行、保险公司、券商、投顾等。
如今，台湾捷鹏已是台湾金融资产管理行业中占有率最高的软件供应商。
当《支点》记者问及企业核心优势时，周振豊认为是“金融与技术的整合”。
作为一家科技型公司，台湾捷鹏有1/3员工具备金融背景，占比之大，在大陆及台湾同类金融资产管理软件行业中几乎没有。
尽管这部分员工不会写程序，但更能理解客户需求，是连接客户与工程师的桥梁。
举个例子，因信托业务较复杂，不少软件公司虽标榜相同功能，却是多套系统、多个平台，这对客户来说，后续会有很多衍生费用及时间成本。
由于拥有金融专业人才，台湾捷鹏能更深刻了解客户需求，将系统统一起来，形成集“特定金钱、个人信托、全权委托”的综合性平台。
“此外，台湾捷鹏还设立知识与稽核流程。公司金融人才专业度，已和专业金融公司不相上下。”周振豊说。
第二招：企业文化充满人情味
用人精简，是台湾捷鹏一大特点。
台湾捷鹏在台湾还有两家竞争对手，均为上市公司，其中一家员工数量3000多人。而大陆一家总部位于杭州的同类企业，员工数量达8000人以上。
而捷鹏的正式员工，不到150人。
周振豊有精简的理由。
金融、IT都是高知识壁垒行业，人才是最重要的资产。周振豊深谙此道，他追求的不是员工数量，而是单位产出。
周振豊要求，工作一年以上的IT工程师平均产值，至少为40万元人民币。
金融人才同样出众。
两年前，曾在政府部门工作的台湾金融研训院金融研究所所长李智仁，希望规划人生另一条道路，摆在他面前有10多个工作岗位，他最终选择了台湾捷鹏。
拥有台湾“中央大学”财务金融硕士学位，并历任台湾三家银行信托部门主管10余年的杨健民，如今担任台湾捷鹏旗下乔捷管理顾问公司总经理。
与金融行业相比，台湾捷鹏在薪酬上并不具优势，与其他金融IT业竞争对手相比，薪资也非强项。那么，这些人为何会选择台湾捷鹏？
吸引人才，并非只靠薪酬，还靠文化。IT、金融业精英极具个性，薪酬并非其第一考虑因素，企业若提供好的工作氛围和发展空间，吸引力就会很不一样。
崇尚无为而治的周振豊，采取开放式的管理模式，发挥员工自我管理意识。“招聘干部后，我便‘用人不疑’，让他们在外自由发挥。我是做技术起家，喜欢宅在公司，当主管需要我陪同时，我就配合做些对外工作。”
“我喜欢比较自由的工作环境，这里让我感到很自在。”接触不到两个月，李智仁就做出了加入台湾捷鹏的决定。
公司还崇尚“团结友爱”，日常管理充满着人情味。
看到某位员工情绪不佳，周振豊会与员工一起出去喝咖啡，并尽可能帮助每位员工解决各类工作、生活问题，让捷鹏有种融洽舒适的氛围。
久而久之，周振豊也有了喝咖啡的习惯。接受《支点》记者采访时，周振豊没有选择会议室，而是隔壁书店楼上的咖啡茶座。
“工作占据员工大半时间，甚至比跟家人相处时间更多。如果员工早上起床就不想上班，那企业很难成功。”周振豊希望企业成为员工的“第二个家”。 从业务方面考虑，经常开展双向交流也很重要。在商业环境中，人事相对不稳定。只有信息得到足够反馈，才能掌握企业前进的方向和速度。
如今，台湾捷鹏已不需要依赖招聘网站吸纳人才。很多合作者、老员工，都会推荐相对更好的人才。
台湾捷鹏员工平均工龄都在5年以上。在留住人才上，采取包括配股在内的多种形式，让员工把企业当作创业平台，变成企业一分子。
台湾一家风投机构两次投资台湾捷鹏时，都提出明确要求：“希望不要对企业文化做出改变。”
第三招：顾问在前，生意在后
除企业文化外，吸引李智仁的，还有产业层面的互补：他的强项为金融顾问与法务，能与公司IT业务互为依托。
除曾担任台湾金融研训院金融研究所所长外，李智仁还兼任三家律师事务所合伙人与高级顾问。他到台湾捷鹏后，提出金融、IT、法务“三元一体”的企业战略。
“与台湾、大陆其他金融IT企业相比，我们在人力、财力上都有差距，‘三元融合’是产业层面‘以小博大’的重要路径。”李智仁说。
大陆是台湾捷鹏拓展业务增量的重点地区。上世纪末，周振豊来到大陆时发现，与以专业为导向的台湾市场相比，大陆软件采购相对保守，“大家都想着有人用我就跟着用，不出事就行。”
在李智仁的思维蓝图里，顾问业务则是捷鹏的“开路先锋”。
相对于突然采用一个全新的IT系统，大陆企业更愿接受“较为温和”的顾问业务，如企业诊断、产品创新等。借助这一业务与客户直接交流并提供事前规划，就能为IT业务打好基础。
台湾捷鹏曾与一家信托公司合作开发信托产品，随着海量客户资金进入，信托公司自然会需要一套IT系统来承接，而台湾捷鹏顺势承接这一后续业务。
金融顾问既能为企业、金融机构提供政策研究咨询，也能微观地研习重要金融业务与商品。而且，金融顾问的客户还有政府机构。
其实，为政府提供顾问服务，并不属于台湾捷鹏的高盈利业务，一般人会觉得“吃力不讨好”。李智仁却不这样认为：“以顾问服务把握政策动向，是带动后续业务的大好良机。”
政策制定会推动金融公司着力发展某项服务，这一服务也必然需要IT系统支撑，台湾捷鹏就可以提前布局。
沪港通与深港通推出后，券商需要新的IT系统去适应两地间交易。如提前把握这种需求并布局，便能事半功倍。
去年我国《信托法》修改论证研讨会中，李智仁代表台湾捷鹏出席，是台湾地区唯一代表。
当下，很多顾问机构是“前期开会讨论、中期学生完成、后期大概整合”的“三部曲”。一些不规范现象，使“顾问”一词失去了应有的含金量。
“顾问必须实实在在。不用心做就会留下坏名声，后续更具价值的业务就不会再找上门。”拥有金融与法律的双重背景，并具备产、官、学、研各界历练的李智仁，语重心长地说。
下一步：推广“离岸+在岸”系统
有效的风险管理，已根植于台湾捷鹏基因之中。在国际投信工作期间，周振豊接触的是欧美式管理，极其讲究条理。虽然后来他崇尚无为而治，但对关键之处把关极其严格。
“客户的资金动辄几千万元新台币，甚至上亿元，所以系统必须非常敏感，不容出错。”周振豊说。
进入2015年，中国大陆各大银行一方面迫于利率市场化和经济新常态压力，另一方面也出于配合“一带一路”战略的需要，开始加快发展离岸业务。
但当金融企业要投射服务能量到境外、甚至全球时，须面临跨系统、跨时区、跨币种等问题。
此时，系统要怎么做？台湾捷鹏开始有了新的思考。
周振豊以时区结算举了个例子：某家银行在海外有很多分行，以往这些离岸与在岸都采用不同系统。各系统有其独立框架，虽然最终数据可能差不多，但在系统整合上往往会遇到一些问题。
“如此一来，数据安全性不够，系统性风险较高。而合二为一后，因欧美跟中国有时间差，这就需要IT系统能根据各个地区结账、作业来进行数据统计和人物配置。如大型国际性银行，一半时间里北半球在上班，客户服务中心就在北半球，到了另一时间点，所有服务人员进行交换。”周振豊说。
除连接境内外直接参与者、处理跨境支付业务外，这一系统还需采用国际通行报文标准，支持传输中文、英文信息，覆盖主要时区人民币结算需求。
对一般人而言，离岸金融除银行存储外，更多是离岸保单：如到香港地区买保障型保险产品费率比内地低，获得高收益几率也相对较大。
但这仅是离岸金融很小的一部分。
如果将多市场信息源整合到单一平台，再依据各地市场需求辐射出去，其整个架构才是系统性的增值服务，也是台湾捷鹏目前的重点所在。
“以财富管理为例，我们提供的系统能涵盖中国台湾、中国大陆与全球金融投资品，比其他企业更加完整。”周振豊说。
“世界是个整体，‘离岸+在岸’最重要。目前，台湾捷鹏在离岸家族信托、离岸金融等方面，已具有众多成功案例和经验。”周振豊表示，台湾捷鹏将帮助银行、基金等去做区域性系统整合，把客户海外业务都整合、串联起来。（支点杂志2015年5月刊）