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成功的公共关系再也不足以保护公司声誉不受损了。
大公司也好，小公司也罢，都无法摆脱声誉风险的威胁。无论一切看起来多么顺利——收入不断增加或者新产品红极一时——任何严重的威胁都可能在瞬间毁了公司的声誉，让哪怕最受尊敬的企业陷入泥沼，数年都无法完全恢复元气。环境事故、生产意外、主管失职、金融违规、产品召回，乃至特殊利益集团的网上攻击，现在都已是司空见惯。观之近期对BP、丰田、高盛及其他公司的公开谴责，很多人似乎认为处理声誉风险的最佳途径就是大幅增加对危机管理的投入：投资于游说、道歉广告，以及公关公司——能力出众的公关公司能够进入关键环节不留痕迹地消除问题。
然而，上述方法将不再管用，因为公众对公司的行为越来越不信任。一些公司对事故及其他事件的糟糕反应让企业看起来普遍难以接触，也不值得信赖。然而与此相对应的，优质企业声誉的战略价值却与目俱增。由埃德曼公关公司发布的2010年“信任度晴雨表(Trust Barometer)”调查发现，人们认为信任、透明和诚实的商业惯例较之产品和服务质量或财务表现更能影响公司声誉。这种耐人寻味的情绪令人不禁思考：公司能够做些什么来维护自身的声誉和品牌呢?随即如何更进一步地据此提高甚至实现其战略价值?
审视声誉战略
问题的答案始于对公司当前声誉管理战略的审视，公司应通过漫长而艰难的考察来判断其是否依然无懈可击。在过去，公司通常采用以下四种声誉战略，这四种战略在一定程度上都有效果。然而如今只有两种依旧可行，即为下述的第三、四项战略：
1 鲁莽忽视。这一战略是指如常继续业务：无视或者仅采取微不足道的行动来提升健康安全与环境管理能力，暗自假定可以偷工减料节约成本而不会被报复指责。采用这一战略的公司笃信，只要保持价格低廉顾客满意，季度性的股东预期得到满足，那么无论公司如何铤而走险都是合理的。在工业化国家和新兴市场中大约有25％到39％的公司采用了这一战略，这些公司都将面临声誉败坏且无法挽回的不幸中。
2 虚假伪善。公司通过公关、品牌重塑运动、企业慈善事业、可持续发展计划展现自身最好的一面，支持高品质的商业惯例，宣扬公司有远见、负责任的声誉一即使本身或许并非如此。只要公司管理良好而且称职，再加上一点幸运，那么这项战略就会奏效。但是，若公司实际的核心价值观与商业行为并不符合其展现给世人的形象，那么，实施这种战略无异于自掘坟墓，公司必须承担很大的风险。采取这种自欺欺人战略的公司相对较少，主要是20世纪60年代的烟草公司，90年代的一些制药公司以及21世纪初最引人注目的陨落企业，如安然以及近期的一些大型银行。
过去几年发生的地震级事件显然表明，上述两种战略不再可行，其置公司于民众愤怒、诉讼以及丧失经营许可证等风险中。实为不智。一旦公司动摇，有着更好声誉(以及更好的声誉管理战略)的新竞争对手总能进入市场，填补空白。
3 勤勉尽职。为了成就一家有效率有效能的公司，企业会对声誉的责任管理给予足够强调，其将遵循规则，足额投资，建设公司的健康安全与环境管理能力，并投资公司通讯。然而这些能力不过是种“筹码”。就如同大多公司的金融和法律支持功能一样，公司充分发展声誉管理能力旨在从本质上减少声誉风险，但它们不一定需要是世界一流的。在这一战略下，虽然公司会投资于监测风险的系统，但是声誉不是也不应该是企业生意的中心。公司集中精力于提供优质产品与服务，履行对客户和股东的义务。大约50％的企业属于这一类。
4 化信赖为竞争优势。或基于自主选择，或为环境所迫，部分公司会采取这一战略。该战略将声誉管理视为组织的一种重要能力，这种能力使得公司有别于竞争对手，能够吸引雇员与顾客，同时也在顾客、投资者、监管方、供应商乃至政策制定者中赢得令人艳羡的口碑。
想成为一家声誉驱动型的公司需要付出艰苦卓绝的努力，其不得不始终注意保持透明度，兑现开发下一种伟大产品的公开承诺。譬如沃尔玛通过在物流、经营和销售这些环节中始终保持言行一致，使得其可信赖度不断提升，特别是在环境的可持续发展方面。这家零售商巨头通过提供更多的绿色产品来改变消费者的购买习惯，也努力通过可靠的采购与包装、提高供应链透明度、提高车辆燃油效率与门店能源效率、增加回收利用实现废物量最小化等举措，改革自身的核心经营活动。这些努力的成果显著。沃尔玛正稳步实现着原本被认为不可能的三项可持续发展目标，即完全依赖可再生能源供给，实现零废弃以及销售环境可持续产品。目前，沃尔玛门店中至少55％的海产品都经证实获取自可持续的捕鱼方式，其所有的大型电子设备和个人电脑均不含有害物质，还在美国销售了3.5亿只节能简洁型荧光灯泡。
探寻信赖路径
要成为一家声誉驱动型公司，就一定要成为一家值得信赖的公司。追求信赖并非一种纯粹的利他行为，它是某些公司在重视企业声誉的时代为成就自身而作出的选择。其并不意味着公司为了赢得信赖就非得完美无缺。但是公司至少要承认错误并承担相应的责任，敦促全体员工努力弥补造成了的损害或纠正不利T-~A战略的种种过失，并且提供一个兑现承诺的可行方案。
对许多公司而言，勤勉尽职战略或许更为简单也更适合，而且通常也是一种不错的选择。而走取得信赖这条路总会十分艰难，公司很可能需要改变根深蒂固的习惯并为自己灌注新的能力。然而，这条路一旦走通，不论行业环境如何变化，将为公司带来创造可持续增长战略的契机，并借此击败竞争对手。
如果希望成为一家值得信赖的声誉驱动型公司，那么就不得不仔细读读下文中的五大声誉战略支柱：
1 促进动态战略发展与执行。值得信赖的公司必须通过深刻洞察股东的需求与看法，深入了解顾客、公众、雇员和股东所面临的问题，努力追求市场化导向。公司应构建灵活的系统，促使一线员工能够参加与管理层的对话，也使得有关问题能够在升级前被处理完毕。此外，战略沟通应该源自整体的公司战略并且成为每一位高级主管职责中的核心部分。此处的成功样本为雅芳，其创立了一种360度沟通计划。通过雄心勃勃的基层转型战略构筑起的公众形象，使这家化妆品公司能够更近距离地接触全球各地的顾客，更好地迎合各特定年龄段与社会阶层的女性需求。
2 培养一体公司文化。为了在复杂的环境中保证市场导向战略行之有效，公司需要建立起全球一体化的企业文化，以使各级雇员能够在业务的各方面始终如一地践行可信赖行为。与此同时，应该保持公司内外部的透明度，而这越来越需要一套全面整合的公司通信功能来支持。过去十年里飞利浦的转型很值得关注，这家大规模电子企业完成了多元化转变，成为了一家集医疗、照明、关注消费者生活方式于一体的公司。在建立了协调的业务组合以及简化了公司全球运营模式后，飞利浦CEO Gerard Kleisterlee发动了两场重要的改革：“一个飞利浦(One Philips)”计划从内部革新了公司身份，而“精于心简于形(Sense andSimplicity)”则助其实现了品牌的全球重新定位——这些努力为全球各地的飞利浦员工如一家公司般行动提供了清晰的路线图。
3 培育声誉资本。应通过内部业务实践来保持公司声誉与实际行动的一致，弥补任何可能存在于公司身份和公司形象之间的差距，并使其成为一种制度。为了识别公司身份与形象之间的差距，值得信赖的公司会保有灵活的声誉“雷达”系统。决策制定者可以通过这些系统不断地获知外部如何看待公司，声誉资本的战略价值与风险几何。培育声誉资本也常需要公司重新考量自己的社会责任方案，将其作为竞争优势工具，辨别公司和竞争对手在实践操作与整体能力上的差异。
4 利用社会媒体巩固关系。公司应该为员工团队提供新的协作技能与工具，通过与关键人员的对话来更好地理解他们关注什么，尽早发现新出现的问题。在2008--2009年的衰退中，福特汽车公司就曾利用其网站和社会媒体平台发起供应商、经销商与顾客之间的现场对话。这些举措让每个人都注意到了福特相对良好的表现——当然，是较之那时面临着破产与救助的老对手通用汽车以及克莱斯特。
5 整合缜密的危机管理方针与程序，快速纠正行为失误。在潜在的破坏性事件中，地区乃至全公司层面的快速反应能力是至关重要的：给出问题框架；讲述问题；实施一项可行计划以缓和问题，最小化损失，并为直接受到影响的各要素如何重建信心提供具体步骤；告知真相；将危机转化为形成声誉资本的战略机遇。
一旦决定成为一家值得信赖的声誉驱动型公司。就没有回头路可走。那些未能彻底发展成可信赖公司或完全迷失方向的组织很容易受到诸如严肃批判和强烈反对之类的攻击，从而导致公司完全丧失信用。然而，在当今社会中，人人都在寻找可以长期依赖的机构，忽略声誉，还是将可信赖度建设为核心能力?这一选择对公司的竞争优势从没有像现在这样显得如此至关重要。
大公司也好，小公司也罢，都无法摆脱声誉风险的威胁。无论一切看起来多么顺利——收入不断增加或者新产品红极一时——任何严重的威胁都可能在瞬间毁了公司的声誉，让哪怕最受尊敬的企业陷入泥沼，数年都无法完全恢复元气。环境事故、生产意外、主管失职、金融违规、产品召回，乃至特殊利益集团的网上攻击，现在都已是司空见惯。观之近期对BP、丰田、高盛及其他公司的公开谴责，很多人似乎认为处理声誉风险的最佳途径就是大幅增加对危机管理的投入：投资于游说、道歉广告，以及公关公司——能力出众的公关公司能够进入关键环节不留痕迹地消除问题。
然而，上述方法将不再管用，因为公众对公司的行为越来越不信任。一些公司对事故及其他事件的糟糕反应让企业看起来普遍难以接触，也不值得信赖。然而与此相对应的，优质企业声誉的战略价值却与目俱增。由埃德曼公关公司发布的2010年“信任度晴雨表(Trust Barometer)”调查发现，人们认为信任、透明和诚实的商业惯例较之产品和服务质量或财务表现更能影响公司声誉。这种耐人寻味的情绪令人不禁思考：公司能够做些什么来维护自身的声誉和品牌呢?随即如何更进一步地据此提高甚至实现其战略价值?
审视声誉战略
问题的答案始于对公司当前声誉管理战略的审视，公司应通过漫长而艰难的考察来判断其是否依然无懈可击。在过去，公司通常采用以下四种声誉战略，这四种战略在一定程度上都有效果。然而如今只有两种依旧可行，即为下述的第三、四项战略：
1 鲁莽忽视。这一战略是指如常继续业务：无视或者仅采取微不足道的行动来提升健康安全与环境管理能力，暗自假定可以偷工减料节约成本而不会被报复指责。采用这一战略的公司笃信，只要保持价格低廉顾客满意，季度性的股东预期得到满足，那么无论公司如何铤而走险都是合理的。在工业化国家和新兴市场中大约有25％到39％的公司采用了这一战略，这些公司都将面临声誉败坏且无法挽回的不幸中。
2 虚假伪善。公司通过公关、品牌重塑运动、企业慈善事业、可持续发展计划展现自身最好的一面，支持高品质的商业惯例，宣扬公司有远见、负责任的声誉一即使本身或许并非如此。只要公司管理良好而且称职，再加上一点幸运，那么这项战略就会奏效。但是，若公司实际的核心价值观与商业行为并不符合其展现给世人的形象，那么，实施这种战略无异于自掘坟墓，公司必须承担很大的风险。采取这种自欺欺人战略的公司相对较少，主要是20世纪60年代的烟草公司，90年代的一些制药公司以及21世纪初最引人注目的陨落企业，如安然以及近期的一些大型银行。
过去几年发生的地震级事件显然表明，上述两种战略不再可行，其置公司于民众愤怒、诉讼以及丧失经营许可证等风险中。实为不智。一旦公司动摇，有着更好声誉(以及更好的声誉管理战略)的新竞争对手总能进入市场，填补空白。
3 勤勉尽职。为了成就一家有效率有效能的公司，企业会对声誉的责任管理给予足够强调，其将遵循规则，足额投资，建设公司的健康安全与环境管理能力，并投资公司通讯。然而这些能力不过是种“筹码”。就如同大多公司的金融和法律支持功能一样，公司充分发展声誉管理能力旨在从本质上减少声誉风险，但它们不一定需要是世界一流的。在这一战略下，虽然公司会投资于监测风险的系统，但是声誉不是也不应该是企业生意的中心。公司集中精力于提供优质产品与服务，履行对客户和股东的义务。大约50％的企业属于这一类。
4 化信赖为竞争优势。或基于自主选择，或为环境所迫，部分公司会采取这一战略。该战略将声誉管理视为组织的一种重要能力，这种能力使得公司有别于竞争对手，能够吸引雇员与顾客，同时也在顾客、投资者、监管方、供应商乃至政策制定者中赢得令人艳羡的口碑。
想成为一家声誉驱动型的公司需要付出艰苦卓绝的努力，其不得不始终注意保持透明度，兑现开发下一种伟大产品的公开承诺。譬如沃尔玛通过在物流、经营和销售这些环节中始终保持言行一致，使得其可信赖度不断提升，特别是在环境的可持续发展方面。这家零售商巨头通过提供更多的绿色产品来改变消费者的购买习惯，也努力通过可靠的采购与包装、提高供应链透明度、提高车辆燃油效率与门店能源效率、增加回收利用实现废物量最小化等举措，改革自身的核心经营活动。这些努力的成果显著。沃尔玛正稳步实现着原本被认为不可能的三项可持续发展目标，即完全依赖可再生能源供给，实现零废弃以及销售环境可持续产品。目前，沃尔玛门店中至少55％的海产品都经证实获取自可持续的捕鱼方式，其所有的大型电子设备和个人电脑均不含有害物质，还在美国销售了3.5亿只节能简洁型荧光灯泡。
探寻信赖路径
要成为一家声誉驱动型公司，就一定要成为一家值得信赖的公司。追求信赖并非一种纯粹的利他行为，它是某些公司在重视企业声誉的时代为成就自身而作出的选择。其并不意味着公司为了赢得信赖就非得完美无缺。但是公司至少要承认错误并承担相应的责任，敦促全体员工努力弥补造成了的损害或纠正不利T-~A战略的种种过失，并且提供一个兑现承诺的可行方案。
对许多公司而言，勤勉尽职战略或许更为简单也更适合，而且通常也是一种不错的选择。而走取得信赖这条路总会十分艰难，公司很可能需要改变根深蒂固的习惯并为自己灌注新的能力。然而，这条路一旦走通，不论行业环境如何变化，将为公司带来创造可持续增长战略的契机，并借此击败竞争对手。
如果希望成为一家值得信赖的声誉驱动型公司，那么就不得不仔细读读下文中的五大声誉战略支柱：
1 促进动态战略发展与执行。值得信赖的公司必须通过深刻洞察股东的需求与看法，深入了解顾客、公众、雇员和股东所面临的问题，努力追求市场化导向。公司应构建灵活的系统，促使一线员工能够参加与管理层的对话，也使得有关问题能够在升级前被处理完毕。此外，战略沟通应该源自整体的公司战略并且成为每一位高级主管职责中的核心部分。此处的成功样本为雅芳，其创立了一种360度沟通计划。通过雄心勃勃的基层转型战略构筑起的公众形象，使这家化妆品公司能够更近距离地接触全球各地的顾客，更好地迎合各特定年龄段与社会阶层的女性需求。
2 培养一体公司文化。为了在复杂的环境中保证市场导向战略行之有效，公司需要建立起全球一体化的企业文化，以使各级雇员能够在业务的各方面始终如一地践行可信赖行为。与此同时，应该保持公司内外部的透明度，而这越来越需要一套全面整合的公司通信功能来支持。过去十年里飞利浦的转型很值得关注，这家大规模电子企业完成了多元化转变，成为了一家集医疗、照明、关注消费者生活方式于一体的公司。在建立了协调的业务组合以及简化了公司全球运营模式后，飞利浦CEO Gerard Kleisterlee发动了两场重要的改革：“一个飞利浦(One Philips)”计划从内部革新了公司身份，而“精于心简于形(Sense andSimplicity)”则助其实现了品牌的全球重新定位——这些努力为全球各地的飞利浦员工如一家公司般行动提供了清晰的路线图。
3 培育声誉资本。应通过内部业务实践来保持公司声誉与实际行动的一致，弥补任何可能存在于公司身份和公司形象之间的差距，并使其成为一种制度。为了识别公司身份与形象之间的差距，值得信赖的公司会保有灵活的声誉“雷达”系统。决策制定者可以通过这些系统不断地获知外部如何看待公司，声誉资本的战略价值与风险几何。培育声誉资本也常需要公司重新考量自己的社会责任方案，将其作为竞争优势工具，辨别公司和竞争对手在实践操作与整体能力上的差异。
4 利用社会媒体巩固关系。公司应该为员工团队提供新的协作技能与工具，通过与关键人员的对话来更好地理解他们关注什么，尽早发现新出现的问题。在2008--2009年的衰退中，福特汽车公司就曾利用其网站和社会媒体平台发起供应商、经销商与顾客之间的现场对话。这些举措让每个人都注意到了福特相对良好的表现——当然，是较之那时面临着破产与救助的老对手通用汽车以及克莱斯特。
5 整合缜密的危机管理方针与程序，快速纠正行为失误。在潜在的破坏性事件中，地区乃至全公司层面的快速反应能力是至关重要的：给出问题框架；讲述问题；实施一项可行计划以缓和问题，最小化损失，并为直接受到影响的各要素如何重建信心提供具体步骤；告知真相；将危机转化为形成声誉资本的战略机遇。
一旦决定成为一家值得信赖的声誉驱动型公司。就没有回头路可走。那些未能彻底发展成可信赖公司或完全迷失方向的组织很容易受到诸如严肃批判和强烈反对之类的攻击，从而导致公司完全丧失信用。然而，在当今社会中，人人都在寻找可以长期依赖的机构，忽略声誉，还是将可信赖度建设为核心能力?这一选择对公司的竞争优势从没有像现在这样显得如此至关重要。