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情景1
“营销经理人的‘保质期’到底有多长?”
当友人A君在电话里向我发出这样无奈的询问时，中国足球队正在我面前的电视屏幕上迈着整齐的步伐，走进西班牙巴塞罗那诺坎普体育场，准备和巴塞罗那俱乐部队切磋球技。正是因为A君这个电话，使我错过了中国足球队被巴塞罗那队连捅六刀的历史性场景。
A君接着告诉我，他已经向老板辞职走人了。
原因是老板对他这个销售总经理上任8个多月，却依然没有打开老板下死命令必须拿下的某省会K市场而极为恼火，竟在区域经理以上的干部会议上厉声指贵道：“你连前任都不如。”A君当即与老板发生“火并”。A君从一开始就反对把K市场作为重点市场开刀。原因是公司在K市的代理商有问题，不愿加大运作投入，导致终端基础薄弱。如果要大干，就必须换代理商。可原代理商与老板私交很深，老板坚决不同意换。半年下来，K市的销售状况完全印证了A君的判断。可老板不顾这些，一定要A君加大投入，因为老板的死对头在K市千得如鱼得水。
A君说他只有辞职走人，他无法忍受老板的“瞎指挥”。
情景2：
听着A君的讲述，想起几天前一个聚会上刚刚认识的某日化公司营销副总经理B君的遭遇。
B君在3月份刚与广告公司合作，花180多万元完成了一部新的广告片。4月初，新拍的片子在经销商大会上播出后反映不佳。在会议结束前的晚宴上，有3位经销商得知此广告片的拍摄成本后，连说不值。有一位甚至说最多1O0万元就可搞定，并且拍着这位副总的肩膀说：“是不是被广告公司宰了?”不知说者是否有意，反正老板听后是上心了，第二天就找来自己的助理和财务总监，下令停止向广告公司支付余下的20％的拍摄制作费，并密查B君与广告佘司有没有私下的“交易”。B君获悉后，认为人格受到污辱，当即向老板摊牌。而此时离他被“猎头公司”挖至这家公司还不到3个月，连通常意义上的“蜜月期”还没度过。
那次聚会，B君深有感触的一句话：“没有信任，任何高薪都无法留住人心。”赢得了在场所有人的共鸣。
高级营销经理人的流动，如今已经司空见惯。无论是“猎头公司”推荐的，或是老板自己看中的．还是上门应聘的，一开始，劳资双方总是彼此认可并且信任的。为什么过了一段时间之后，双方竟会产生如此大的差异，以至到了必须分手的地步呢？
由此，一个被许多当事人忽略，却现实而残酷的问题在我脑海里挥之不去高级营销经理人的“保质期”到底有多长？
对此，笔者对做营销顾问时曾经服务过的38家公司做了一个调查统计，营销(销售)总监或营销(销售)副总以上的高级经理岗位员工，一年一换的，有27家，任期2年以上的仅5家，其中任职时间最长的为4年多时间，任职时间最短的仅有4个半月。如果要取一个平均数的话，只能以1年来计。也就是说，高级营销经理人的“保质期”基本为1年。
而在这38家企业里，属中层的销售部经理或大区经理，其任职的时间却平均达到了3年半以上，人事总监、财务总监、行政总监、生产总监一类的高级员工的“保质期”平均达到了3年。
——反差如此之大，为什么？
这的确是一个值得营销界同仁认真探讨的话题。让我们先回到原点劳资双方合作的初衷是什么？
在市场竞争之火燃烧的岁月里，营销人才总是像干柴一样受到老板们的追捧。人才市场招聘量最大的就是市场运作人员。而市场竞争的残酷．也确实需要营销人员像干柴一样迅速燃烧起来。但常常是．燃烧的速度越快，能够燃烧的时间也就越短。
一些营销人员能够从基层一直做到经理、总监、副总甚至总经理，如同干柴烧成了木炭——既可保存，又可继续燃烧，其“保质期”自然就长。问题在于，能够从干柴变成木炭的毕竟太少。由此便形成了千军易得、一将难求的局面。
面对如此紧缺的“人才市场”为何其职位“保质期”又如此之短呢？
一、合作前彼此了解的深度与广度不够
企业在聘用高级营销经理岗位人员方面一般有几种方式内部提拔、公开招聘、请”猎头公司”猎取和请他人推荐。第一种方式，目前企业采用的并不多，因为中层营销经理相互间太熟悉、太了解，同时不好“摆平”，而“外来的和尚好念经”。
问题就这样产生了在商业意识主导行为的招聘活动中，劳资双方都不可避免地打上了商业色彩的烙印，即包装。很少有企业(或老板本人)会告诉应聘者自己公司存在的不足和困境，告诉应聘者老板自身的弱点及工作方式，也很少有应聘者会向企业或老板坦诚自己职业生涯中曾经有过的败笔。于是，双方在看起来都很美的外包装下摩擦出火花，甚或一见钟情、相见恨晚，最终一拍即合。
此时，双方都相互寄予了过高的期望。老板们渴望新到任者能给企业带来全新的活力，能给竞争对手致命一击、一剑封喉，能在市场上攻无不克、战无不胜。如果此人在业内比较出名，罩着某些光环，那他在老板的眼里简直就是“神”而不是“人”。而新任者呢．同样期望新老板能给他足够的权力、足够的施展空间、足够的“枪支弹药”，能够让他的营销事业再创“辉煌”。于是，劳资双方便在这种幻想与期望之中，开始了合作的“蜜月期”。
但事实常常不会按照人们的主观意愿推进。
企业是在动态中存在的，市场每天都会产生不同的新问题，有时还会重复着某些旧毛病。但双方恰恰会在如何看待问题、解决问题，特别是在市场营销策略的制定、各种营销推广费用的投入上发生分歧——一些倒在“蜜月期”的高级营销经理人，其与老板矛盾的导火线基本如此。如果有幸挨过了“蜜月期”，便过渡到正常的日子。渐渐，“神”的概念没有了，老板是老板，打工仔是打工仔。而如果接下来市场进展不畅，甚至出现了倒退，那么，老板最初所拥有的那些美好印象便会一扫而光，类似前面”连前任都不如”的评价便会脱口而出。而当市场出现反复，投入产出出现严重脱节的话，几乎没有一个老板会保持沉默。首先，他会对新任者的能力产生怀疑，然后怀疑自己的人才选择，接着进入第二道程序——插手。一旦老板直接插手干预工作，并且直接改变某些策略及具体做法的话，信任危机的信号便会发出，双方的关系也就急转直下。这时结果只有一个——提前终止合作。
去年，某知名品牌新聘用营销总监后推出了一款新产品，并举行了大规模的招商活动。不仅投入巨资进行广告轰炸，而且还将新加入的总监在广告中列举数项光环而捧上了喜玛拉雅山，直冠业内“第一人”的美名。然而，由于招商效果离目标甚远，导致投入与产出不成正比，仅仅两个多月，这位“第一人”就从喜玛拉雅山“摔”到了海底世界。后来与业界朋友谈及此事，了解他的朋友说，其实把他推到如此高度真的是害了他，因为他是搞研究的，不具备操盘的能力。一世英名毁在一个产品的招商活动中。两个多月完成了由“神”到“人”，并由“人”到“鬼”的转换。而类似这样“人鬼情未了”的故事在业界太多太多了。
评议：
出现这样的结局，无疑是劳资双方最初的认识和彼此了解的深度与广度不够所造成的。不是老板不惜才，也并非人才不才，而是没有弄明白此人才是否适用彼企业、彼企业是否适合此人才。
作为职业经理人，不要埋怨老板不给时间。食品行业一位老板说，“我可以给他时间，但市场和竞争对手会给我时间吗？”此话很经典，我毫不怀疑。
二、营销老总无法跨越营销业绩的标杆
对于高级营销经理人来说，提升营销业绩，实现年度营销目标，永远都是排在第一位的任务。
任何企业的销售人员，都有一个月度和年度目标考核的硬指标，包括销额、销量、回款、客户开发等等。同时销售人员的收入也是与此硬指标挂钩的。而对于营销老总，老板则会冠以整个公司的年度总目标。与之相配的，应该是企业的营销费用预算，如年度的营销推广费用预算、公关费用预算及奖金提成等，责权利应该清晰明了。但问题出在，不少民营企业是老板一个人说了算，一枝笔使用全盘费用，所谓的预算制根本是形同虚设。这让新任的销售老总困惑不解，甚至失去了工作方向。如最近一直在中央台大做广告的某服装品牌企业，既没有市场管理部门，也没有年度的费用预算报告，更不要说执行预算了。该企业的品牌总监曾对笔者诉苦说“真的不知道老板明天会做什么？我们为了一个市场行动方案，花大量的时间研究分析、反复修改完成，可老板一句话就枪毙了，既不论证，也不商量。而当市场运作不顺，竞争对手大动作出击时，老板又会责怪你为什么不搞个方案抢先一步？真的很难做。”但，再难做也得做。
一年打拼下来，如果目标销量等几大指标能如愿完成，那么营销老总们自然是劳苦功高，领导有方，除了奖金之外，新一年的聘用合同也会如期而续。如果几大目标完成一半，个人也是鞠躬尽瘁，方方面面的反映也不错，那留任也有八成希望，“保质期”则可延长一年。如果一年下来“四大皆空”，那么营销老总们铁定是罪人，老板们非拿他们开刀不可。这便是许多营销总经理们”保质期”仅为一年的主要原因之一，这也是许多企业出现“铁打的营盘流水的将”的根本原因。
评议：
完不成年度销售目标果然全因将帅“无能”？回答肯定不是。但市场无情，营销以结果说话。在以成败论英雄的营销界，能够综合全面地去衡量销售领导一年工作的老板是不多见的，如果你能遇上，实在是一种幸福。所以，有人把企业的高级营销主管，比喻成发育不全的中国足球俱乐部队的主教练，成绩不好要下课，保不了级更是铁定要下课。很少有老板给你时间去培养市场．很少有老板能容忍你的失败。——因为最终的原因是，也没有人能够给老板们时间。
生存，或者灭亡。残酷吗？很残酷。对于一个高层销售主管来说，销售业绩就是一条铁定的标杆，跨越不了，只能倒在标杆下。
三、观念冲突，方法分歧，导致劳资双方半途而废、
任何一个有思想的人，都有他的行为准则、处世哲学和做事风格。
能够出任一个企业的高层营销主管，一般性格都比较成熟。在职场上打拼数载，在从“干柴烧成木炭”的过程中，在许多磨难与洗礼中，形成了一套比较固定的思维模式和处事风格。特别是成就感强的人，更是表现明显。这个问题看起来很抽象，但实际上在日常工作中无时不在显现，如有的千净利落毫不留情，有的笑里藏刀偶露锋芒，有的讲究融合魅力四射，有的提倡义气强调凝聚。而与之演“对手戏”的老板，能把企业由小到大地运作起来，本身就是一种成功的记录，因而“自信”便是绝大多数企业老板都具有的共性。而事实上，他们的确有足够的理由来自信。问题产生了——有着同样成熟性格的双方在合作中绝对不会简单地服从或者迎合。当性格发生冲撞时，矛盾便产生了。
一方面，凡被纳入“高级营销人才”之列的营销经理人，总是觉得自己以往是“绩优股”定了“垃圾股”的价，渴望在新的企业好好 证明自己。特别是曾经在市场运作规范、讲究程序、注重职权对应的跨国公司磨砺过的，更希望能得到老板的尊重。而另一方面，许多“做”出来的老板，已经习惯于大小事情事事过问、费用审批之类必须由自己“一枝笔”说话的方式，在面对程序、提拔、职权之类的要求时，总觉得内含不少“泡沫”，所以在具体工作中总是犹犹豫豫，权力似放非放。有些民营企业老板在市场策略决策上更是“一言九鼎”，容不得下属反对。下属要做的．惟有执行，不折不扣地执行。当结果出来不尽如人意，甚或是严重失败时，也很少有老板会承认决策的失误。
评议：
表面上看，这样的差异是做事风格的不同所致，但不能忽略的事实是，老板们做事一竿子插到底，越级指挥，大小事亲历亲为(更有甚者，老板做事用人随意，不与下属高层主管商议)，是在无形之中发出对高层营销主管不信任的信号(哪怕他主观上并没有这种想法)。于是下面的事就发生了——任何下属都可以不把高层主管放在眼里，任何人都可以打着“为老板负责”的旗号越级报告。导致的直接后果就是，高级主管们感觉越来越差，信心受损，动力不足。负责任的、有成就感的，就会与老板发生冲突。时间一长，走人的想法便自然产生。这些现象在目前的民营企业多如牛毛。
高层营销主管与老板产生重大分歧，除了观念外，还表现在具体的政策制定和人事安排上。 老板是企业的法人，也是企业的拥有者(或经营者)，当然有权做主。问题是有些老板过于主观和随意。
今年春节期间，一位在某知名品牌公司任总裁助理兼销售公司总经理的友人来电，向笔者述说了一件令他很苦恼的事：
前年底，因为市场运作比较顺利，老板提出要上一个新品牌。但他综合分析了公司现状后，认为不应当分散资金和人员，而应当集中优势兵力把现有的主品牌做大做强。但老板坚持要上。结果销售公司被一分为二，他依然主管老品牌。一年下来，老品牌基本完成目标，可新品牌输得很惨。但老板不死心，炒掉了新来的负责新品牌的副总经理，从大区经理中提拔了一位副总来做老品牌，而让他去做新品牌。这样，他不仅耍收拾残局，而且还要打翻身仗。他坚持认为应当让新品牌下马，同时也不愿去做新品牌。由此与老板发生尖锐冲突。
春节过后第一天上班他就找到老板，希望他改变决定。可老板认为没有商量的余地。于是，他只能递交准备好的辞职报告。老板痛斥他无情无义之后批准他走人。笔者闻讯，大惑不解。此兄在市场运作上堪称好手一把，老板为坚持自己的错误决定，竞如此轻易让他走人！果然，一月不到，友人就被竞争对手聘为营销副总，全面负责市场运作。
行文至此，笔者特意与其通了电话，问其近况如何？友人笑答，“如虎添翼。”
除了以上三个主要方面之外，还有一个影响高级营销经理人“保质期”长短的问题，这便是高级营销经理人自身的职业道德。
这是一个不容回避也无法回避的客观现实。而现实不容乐观。
从常规意义上来说，职业道德包括职业素养、操守行为等做“人”的原则。在中国这片土壤里，如何做“人”始终是一个引人瞩目的话题。在“要想做事，首先做人”的职场里，做“人”要比做事难。在职场这个“江湖”里，存在着许多不成文的做“人”的”游戏规则”。而现实中不遵守“游戏规则”、犯“低级错误”的高层经理人大有人在，一些老板，尤其是有过深刻教训的老板每每言及，无不痛心疾首、难以释怀，并心有余悸。这也是高级经理人”保质期”不长的间接影响因素。
言犹未尽
总是有许多激情在离职时冷却，总是有许多无奈在离职时感怀。
高级营销经理人的“保质期”问题，既有共性，也有个性。在市场经济条件下，在噼求回报、讲求效益的今天，不要指望你永远是老板手心里的宝。不要埋怨老板们无情，在速配成风、盗版流行的当今商海，所谓的“价值感”是无法统一的。诱人的高薪、丰厚的提成，是需要艰苦的努力与付出才能获得的。不要指责老板们无义，在资本超越成本，时间超越空间的市场竞争中，所谓的“人才观”，也是无法共识的。在任何营销高招几乎用尽的今天．要想让市场一夜启动，要想让品牌一夜成名，的确是难为了营销高手。高级营销经理人耍想打破“保质期”的“宿命论”，惟有自己练就一剑封喉的“绝招”——轻易不出剑，剑出必有招。但这绝对不是一个理念二个制度、三个程序、四个方法之类就能管用的，它需要调动企业整个营销体系一起努力方能实现。
除此之外，作为高级营销经理人，还必须从残酷的现实中真正认清自我．勇敢地正视“保质期”这个问题。在与老板的相处中，要学会融入，学会欣赏，学会赞美。否则，你可能连“保鲜期”都无法度过，更谈不上“保质期”了。正所谓手中无剑，心中有剑，才是真正的高手。
剑法如此，营销如此，职场同样如此。
“营销经理人的‘保质期’到底有多长?”
当友人A君在电话里向我发出这样无奈的询问时，中国足球队正在我面前的电视屏幕上迈着整齐的步伐，走进西班牙巴塞罗那诺坎普体育场，准备和巴塞罗那俱乐部队切磋球技。正是因为A君这个电话，使我错过了中国足球队被巴塞罗那队连捅六刀的历史性场景。
A君接着告诉我，他已经向老板辞职走人了。
原因是老板对他这个销售总经理上任8个多月，却依然没有打开老板下死命令必须拿下的某省会K市场而极为恼火，竟在区域经理以上的干部会议上厉声指贵道：“你连前任都不如。”A君当即与老板发生“火并”。A君从一开始就反对把K市场作为重点市场开刀。原因是公司在K市的代理商有问题，不愿加大运作投入，导致终端基础薄弱。如果要大干，就必须换代理商。可原代理商与老板私交很深，老板坚决不同意换。半年下来，K市的销售状况完全印证了A君的判断。可老板不顾这些，一定要A君加大投入，因为老板的死对头在K市千得如鱼得水。
A君说他只有辞职走人，他无法忍受老板的“瞎指挥”。
情景2：
听着A君的讲述，想起几天前一个聚会上刚刚认识的某日化公司营销副总经理B君的遭遇。
B君在3月份刚与广告公司合作，花180多万元完成了一部新的广告片。4月初，新拍的片子在经销商大会上播出后反映不佳。在会议结束前的晚宴上，有3位经销商得知此广告片的拍摄成本后，连说不值。有一位甚至说最多1O0万元就可搞定，并且拍着这位副总的肩膀说：“是不是被广告公司宰了?”不知说者是否有意，反正老板听后是上心了，第二天就找来自己的助理和财务总监，下令停止向广告公司支付余下的20％的拍摄制作费，并密查B君与广告佘司有没有私下的“交易”。B君获悉后，认为人格受到污辱，当即向老板摊牌。而此时离他被“猎头公司”挖至这家公司还不到3个月，连通常意义上的“蜜月期”还没度过。
那次聚会，B君深有感触的一句话：“没有信任，任何高薪都无法留住人心。”赢得了在场所有人的共鸣。
高级营销经理人的流动，如今已经司空见惯。无论是“猎头公司”推荐的，或是老板自己看中的．还是上门应聘的，一开始，劳资双方总是彼此认可并且信任的。为什么过了一段时间之后，双方竟会产生如此大的差异，以至到了必须分手的地步呢？
由此，一个被许多当事人忽略，却现实而残酷的问题在我脑海里挥之不去高级营销经理人的“保质期”到底有多长？
对此，笔者对做营销顾问时曾经服务过的38家公司做了一个调查统计，营销(销售)总监或营销(销售)副总以上的高级经理岗位员工，一年一换的，有27家，任期2年以上的仅5家，其中任职时间最长的为4年多时间，任职时间最短的仅有4个半月。如果要取一个平均数的话，只能以1年来计。也就是说，高级营销经理人的“保质期”基本为1年。
而在这38家企业里，属中层的销售部经理或大区经理，其任职的时间却平均达到了3年半以上，人事总监、财务总监、行政总监、生产总监一类的高级员工的“保质期”平均达到了3年。
——反差如此之大，为什么？
这的确是一个值得营销界同仁认真探讨的话题。让我们先回到原点劳资双方合作的初衷是什么？
在市场竞争之火燃烧的岁月里，营销人才总是像干柴一样受到老板们的追捧。人才市场招聘量最大的就是市场运作人员。而市场竞争的残酷．也确实需要营销人员像干柴一样迅速燃烧起来。但常常是．燃烧的速度越快，能够燃烧的时间也就越短。
一些营销人员能够从基层一直做到经理、总监、副总甚至总经理，如同干柴烧成了木炭——既可保存，又可继续燃烧，其“保质期”自然就长。问题在于，能够从干柴变成木炭的毕竟太少。由此便形成了千军易得、一将难求的局面。
面对如此紧缺的“人才市场”为何其职位“保质期”又如此之短呢？
一、合作前彼此了解的深度与广度不够
企业在聘用高级营销经理岗位人员方面一般有几种方式内部提拔、公开招聘、请”猎头公司”猎取和请他人推荐。第一种方式，目前企业采用的并不多，因为中层营销经理相互间太熟悉、太了解，同时不好“摆平”，而“外来的和尚好念经”。
问题就这样产生了在商业意识主导行为的招聘活动中，劳资双方都不可避免地打上了商业色彩的烙印，即包装。很少有企业(或老板本人)会告诉应聘者自己公司存在的不足和困境，告诉应聘者老板自身的弱点及工作方式，也很少有应聘者会向企业或老板坦诚自己职业生涯中曾经有过的败笔。于是，双方在看起来都很美的外包装下摩擦出火花，甚或一见钟情、相见恨晚，最终一拍即合。
此时，双方都相互寄予了过高的期望。老板们渴望新到任者能给企业带来全新的活力，能给竞争对手致命一击、一剑封喉，能在市场上攻无不克、战无不胜。如果此人在业内比较出名，罩着某些光环，那他在老板的眼里简直就是“神”而不是“人”。而新任者呢．同样期望新老板能给他足够的权力、足够的施展空间、足够的“枪支弹药”，能够让他的营销事业再创“辉煌”。于是，劳资双方便在这种幻想与期望之中，开始了合作的“蜜月期”。
但事实常常不会按照人们的主观意愿推进。
企业是在动态中存在的，市场每天都会产生不同的新问题，有时还会重复着某些旧毛病。但双方恰恰会在如何看待问题、解决问题，特别是在市场营销策略的制定、各种营销推广费用的投入上发生分歧——一些倒在“蜜月期”的高级营销经理人，其与老板矛盾的导火线基本如此。如果有幸挨过了“蜜月期”，便过渡到正常的日子。渐渐，“神”的概念没有了，老板是老板，打工仔是打工仔。而如果接下来市场进展不畅，甚至出现了倒退，那么，老板最初所拥有的那些美好印象便会一扫而光，类似前面”连前任都不如”的评价便会脱口而出。而当市场出现反复，投入产出出现严重脱节的话，几乎没有一个老板会保持沉默。首先，他会对新任者的能力产生怀疑，然后怀疑自己的人才选择，接着进入第二道程序——插手。一旦老板直接插手干预工作，并且直接改变某些策略及具体做法的话，信任危机的信号便会发出，双方的关系也就急转直下。这时结果只有一个——提前终止合作。
去年，某知名品牌新聘用营销总监后推出了一款新产品，并举行了大规模的招商活动。不仅投入巨资进行广告轰炸，而且还将新加入的总监在广告中列举数项光环而捧上了喜玛拉雅山，直冠业内“第一人”的美名。然而，由于招商效果离目标甚远，导致投入与产出不成正比，仅仅两个多月，这位“第一人”就从喜玛拉雅山“摔”到了海底世界。后来与业界朋友谈及此事，了解他的朋友说，其实把他推到如此高度真的是害了他，因为他是搞研究的，不具备操盘的能力。一世英名毁在一个产品的招商活动中。两个多月完成了由“神”到“人”，并由“人”到“鬼”的转换。而类似这样“人鬼情未了”的故事在业界太多太多了。
评议：
出现这样的结局，无疑是劳资双方最初的认识和彼此了解的深度与广度不够所造成的。不是老板不惜才，也并非人才不才，而是没有弄明白此人才是否适用彼企业、彼企业是否适合此人才。
作为职业经理人，不要埋怨老板不给时间。食品行业一位老板说，“我可以给他时间，但市场和竞争对手会给我时间吗？”此话很经典，我毫不怀疑。
二、营销老总无法跨越营销业绩的标杆
对于高级营销经理人来说，提升营销业绩，实现年度营销目标，永远都是排在第一位的任务。
任何企业的销售人员，都有一个月度和年度目标考核的硬指标，包括销额、销量、回款、客户开发等等。同时销售人员的收入也是与此硬指标挂钩的。而对于营销老总，老板则会冠以整个公司的年度总目标。与之相配的，应该是企业的营销费用预算，如年度的营销推广费用预算、公关费用预算及奖金提成等，责权利应该清晰明了。但问题出在，不少民营企业是老板一个人说了算，一枝笔使用全盘费用，所谓的预算制根本是形同虚设。这让新任的销售老总困惑不解，甚至失去了工作方向。如最近一直在中央台大做广告的某服装品牌企业，既没有市场管理部门，也没有年度的费用预算报告，更不要说执行预算了。该企业的品牌总监曾对笔者诉苦说“真的不知道老板明天会做什么？我们为了一个市场行动方案，花大量的时间研究分析、反复修改完成，可老板一句话就枪毙了，既不论证，也不商量。而当市场运作不顺，竞争对手大动作出击时，老板又会责怪你为什么不搞个方案抢先一步？真的很难做。”但，再难做也得做。
一年打拼下来，如果目标销量等几大指标能如愿完成，那么营销老总们自然是劳苦功高，领导有方，除了奖金之外，新一年的聘用合同也会如期而续。如果几大目标完成一半，个人也是鞠躬尽瘁，方方面面的反映也不错，那留任也有八成希望，“保质期”则可延长一年。如果一年下来“四大皆空”，那么营销老总们铁定是罪人，老板们非拿他们开刀不可。这便是许多营销总经理们”保质期”仅为一年的主要原因之一，这也是许多企业出现“铁打的营盘流水的将”的根本原因。
评议：
完不成年度销售目标果然全因将帅“无能”？回答肯定不是。但市场无情，营销以结果说话。在以成败论英雄的营销界，能够综合全面地去衡量销售领导一年工作的老板是不多见的，如果你能遇上，实在是一种幸福。所以，有人把企业的高级营销主管，比喻成发育不全的中国足球俱乐部队的主教练，成绩不好要下课，保不了级更是铁定要下课。很少有老板给你时间去培养市场．很少有老板能容忍你的失败。——因为最终的原因是，也没有人能够给老板们时间。
生存，或者灭亡。残酷吗？很残酷。对于一个高层销售主管来说，销售业绩就是一条铁定的标杆，跨越不了，只能倒在标杆下。
三、观念冲突，方法分歧，导致劳资双方半途而废、
任何一个有思想的人，都有他的行为准则、处世哲学和做事风格。
能够出任一个企业的高层营销主管，一般性格都比较成熟。在职场上打拼数载，在从“干柴烧成木炭”的过程中，在许多磨难与洗礼中，形成了一套比较固定的思维模式和处事风格。特别是成就感强的人，更是表现明显。这个问题看起来很抽象，但实际上在日常工作中无时不在显现，如有的千净利落毫不留情，有的笑里藏刀偶露锋芒，有的讲究融合魅力四射，有的提倡义气强调凝聚。而与之演“对手戏”的老板，能把企业由小到大地运作起来，本身就是一种成功的记录，因而“自信”便是绝大多数企业老板都具有的共性。而事实上，他们的确有足够的理由来自信。问题产生了——有着同样成熟性格的双方在合作中绝对不会简单地服从或者迎合。当性格发生冲撞时，矛盾便产生了。
一方面，凡被纳入“高级营销人才”之列的营销经理人，总是觉得自己以往是“绩优股”定了“垃圾股”的价，渴望在新的企业好好 证明自己。特别是曾经在市场运作规范、讲究程序、注重职权对应的跨国公司磨砺过的，更希望能得到老板的尊重。而另一方面，许多“做”出来的老板，已经习惯于大小事情事事过问、费用审批之类必须由自己“一枝笔”说话的方式，在面对程序、提拔、职权之类的要求时，总觉得内含不少“泡沫”，所以在具体工作中总是犹犹豫豫，权力似放非放。有些民营企业老板在市场策略决策上更是“一言九鼎”，容不得下属反对。下属要做的．惟有执行，不折不扣地执行。当结果出来不尽如人意，甚或是严重失败时，也很少有老板会承认决策的失误。
评议：
表面上看，这样的差异是做事风格的不同所致，但不能忽略的事实是，老板们做事一竿子插到底，越级指挥，大小事亲历亲为(更有甚者，老板做事用人随意，不与下属高层主管商议)，是在无形之中发出对高层营销主管不信任的信号(哪怕他主观上并没有这种想法)。于是下面的事就发生了——任何下属都可以不把高层主管放在眼里，任何人都可以打着“为老板负责”的旗号越级报告。导致的直接后果就是，高级主管们感觉越来越差，信心受损，动力不足。负责任的、有成就感的，就会与老板发生冲突。时间一长，走人的想法便自然产生。这些现象在目前的民营企业多如牛毛。
高层营销主管与老板产生重大分歧，除了观念外，还表现在具体的政策制定和人事安排上。 老板是企业的法人，也是企业的拥有者(或经营者)，当然有权做主。问题是有些老板过于主观和随意。
今年春节期间，一位在某知名品牌公司任总裁助理兼销售公司总经理的友人来电，向笔者述说了一件令他很苦恼的事：
前年底，因为市场运作比较顺利，老板提出要上一个新品牌。但他综合分析了公司现状后，认为不应当分散资金和人员，而应当集中优势兵力把现有的主品牌做大做强。但老板坚持要上。结果销售公司被一分为二，他依然主管老品牌。一年下来，老品牌基本完成目标，可新品牌输得很惨。但老板不死心，炒掉了新来的负责新品牌的副总经理，从大区经理中提拔了一位副总来做老品牌，而让他去做新品牌。这样，他不仅耍收拾残局，而且还要打翻身仗。他坚持认为应当让新品牌下马，同时也不愿去做新品牌。由此与老板发生尖锐冲突。
春节过后第一天上班他就找到老板，希望他改变决定。可老板认为没有商量的余地。于是，他只能递交准备好的辞职报告。老板痛斥他无情无义之后批准他走人。笔者闻讯，大惑不解。此兄在市场运作上堪称好手一把，老板为坚持自己的错误决定，竞如此轻易让他走人！果然，一月不到，友人就被竞争对手聘为营销副总，全面负责市场运作。
行文至此，笔者特意与其通了电话，问其近况如何？友人笑答，“如虎添翼。”
除了以上三个主要方面之外，还有一个影响高级营销经理人“保质期”长短的问题，这便是高级营销经理人自身的职业道德。
这是一个不容回避也无法回避的客观现实。而现实不容乐观。
从常规意义上来说，职业道德包括职业素养、操守行为等做“人”的原则。在中国这片土壤里，如何做“人”始终是一个引人瞩目的话题。在“要想做事，首先做人”的职场里，做“人”要比做事难。在职场这个“江湖”里，存在着许多不成文的做“人”的”游戏规则”。而现实中不遵守“游戏规则”、犯“低级错误”的高层经理人大有人在，一些老板，尤其是有过深刻教训的老板每每言及，无不痛心疾首、难以释怀，并心有余悸。这也是高级经理人”保质期”不长的间接影响因素。
言犹未尽
总是有许多激情在离职时冷却，总是有许多无奈在离职时感怀。
高级营销经理人的“保质期”问题，既有共性，也有个性。在市场经济条件下，在噼求回报、讲求效益的今天，不要指望你永远是老板手心里的宝。不要埋怨老板们无情，在速配成风、盗版流行的当今商海，所谓的“价值感”是无法统一的。诱人的高薪、丰厚的提成，是需要艰苦的努力与付出才能获得的。不要指责老板们无义，在资本超越成本，时间超越空间的市场竞争中，所谓的“人才观”，也是无法共识的。在任何营销高招几乎用尽的今天．要想让市场一夜启动，要想让品牌一夜成名，的确是难为了营销高手。高级营销经理人耍想打破“保质期”的“宿命论”，惟有自己练就一剑封喉的“绝招”——轻易不出剑，剑出必有招。但这绝对不是一个理念二个制度、三个程序、四个方法之类就能管用的，它需要调动企业整个营销体系一起努力方能实现。
除此之外，作为高级营销经理人，还必须从残酷的现实中真正认清自我．勇敢地正视“保质期”这个问题。在与老板的相处中，要学会融入，学会欣赏，学会赞美。否则，你可能连“保鲜期”都无法度过，更谈不上“保质期”了。正所谓手中无剑，心中有剑，才是真正的高手。
剑法如此，营销如此，职场同样如此。