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摘要：随着集团近年来规模逐步扩大，出现了管理层次多、管理幅度大、管理效率低，财务信息不及时、管理人员对竞争战略理解程度以及职工对规范管理掌握程度不高等问题，同时，随着产业发展程度的提高、市场竞争日趋激烈。以及企业的内外环境变化，规模化经营和规范化管理对企业经营管理工作的要求越来越高、也越来越精细。集团管理控制体系（以下简称管控体系）的建立和完善已成为集团化建设的重要内容之一，它对集团核心竞争力的形成和强化有着十分重要的作用。
关键词：ERP 企业管理 内部控制
▲▲ 一、目前集团管控体系存在的主要问题
1、集团内部资源配置不够优化，整体效率不高，集团各管理部门之间、集团与所属单位之间权责分配不尽合理，界定不清，各方积极性没有充分激发；
2、原有的管理制度不尽合理，业务流程难以优化，导致某些制度不断虚化，边缘化，其执行力不强的关键在于制度和流程设计的科学性与合理性不足；
3、风险管理缺位，由于集团各管理系统之间连接不顺畅，形成了“信息孤岛”，信息不共享，部分信息失真，集团缺乏及时有效的财务预算、成本控制、合同执行、营运监控的综合风险控制体系；
4、信息滞后、管理脱节，不能及时反映业务发生和变动情况，从而影响了有效实施事前预测、事中控制机制，削弱了管理层对市场和业务控制的反应能力，影响决策的质量和效率。
▲▲ 二、建立管控体系在于管控模式的确定
集团管控模式的选择主要受行业特点、组织规模、发展战略、企业家领导风格等因素的影响。
集团管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，归纳起来，大致有三种管控模式，即投资管控型、战略管控型和操作管控型三种。
集团管控没有最优模式，而只有在特定阶段下最适合发展需要的方式。因为管控本质上是集权与分权的艺术，关键是如何平衡，尤其要避免陷入一管就死、一放就乱的局面。
集团的管控目标就是构筑职能定位清晰实际、治理结构科学合理、管理模式严谨有效的管控架构，推动集团和各下属单位管理职能的健全和完善。集团要成为战略规划中心、资源配置中心、资本运作中心、资产管理中心、资金调配中心和人力资源管理中心，要对下属单位按照公司治理结构行使战略管理、风险控制、运营协调和职能支持四大管理职能，同时，要从“行政化管理”向“专业化管理”转型，改变类似机关的管理方式，坚持管控与服务相结合的原则，增强指导、支持、服务、协调、监督。特别应强调的是集团所属单位作为利润中心，在承担国有资产保值增值的同时要行使行业扩张、经营决策、投资管理、安全运营和管理员工的职能。
▲▲ 三、集团管控模式建立的初步设想
（一）集团管控体系架构
根据集团的发展目标和现有组织构架，集团的管控体系分为三个层面：第一层是集团最高管理层（集团党委及其授权的集团经营管理委员会，以下简称高管层）；第二层是集团总部各职能部门，第三层是集团各下属单位。
在集团现有的各报（刊）、网站、实体中，可大致分为三类：一类：集团投资成立的、非独立的报纸、实体（日、晚、晨报、发行、印务、物业公司、汽修厂）；二类：划拨集团的报刊（商报、都市热报、时代信报、健康人报、渝州服务导报、人居周报、今日重庆）；三类：集团投资的全资公司和参控股公司（新女报、新女报报传媒公司、人居报传媒公司、华龙网传媒公司、重庆古樵文化公司、重庆新闻国际旅行社。集团总部（包括集团高管层和各职能部门）对这三类单位的管控途径如下：
1、集团对非独立的下属单位的管控较为直接，集团总部各职能部门可深入到这些单位的职能部门，对其进行业务指导和监管。集团总部作为经营决策中心和考核指标管理中心，对各单位的资源进行集团控制和管理，直接管理其生产经营活动。
2、集团对已独立的划拨集团的报刊的管控重点从其财务业绩进行监督，而对其日常经营事务适当放权。相对于这类单位而言，集团总部作为投资决策中心，关注于资产经营，以追求资本价值最大化为目标，主要关注下属单位的盈利情况和资产的保值增值、资金的收益情况。
3、对于全资和控股子公司，公司的控制权在董事会，集团总部通过派出董事控制董事会从而达到对子公司的控制。由于集团对子公司的绝对控制权，集团总部的职能部门可对子公司的管理层进行指导和监督；对于参股子公司，集团无法掌握其绝对控制权，但可以通过对少数公司关键职位的掌握，一定程度上实现对公司的控制。
▲▲ 四、利用ERP技术支撑平台建立集团管控体系
就集团目前的管理而言，我们往往过分强调纵向管控的重要性，而忽视横向信息流的共享和协调，导致下级企业每天忙于应付来自上面的大量重复报告要求，既不经济也缺乏一致性。一个管控体系要想高效运营和发挥，必须使各个管控体系与流程体系之间相互依存，在各个层面都能保证信息的互联互通、一体化和透明性。为此，集团还需要解决好四个方面的信息流梳理和衔接：
1、建立集团层面的统一信息规范、标准体系；
2、打通集团内部各个层面的主要管理信息流；
3、提供集团各个层级（集团与二级、三级及以下企业）主要信息的接口；
4、各个管控职能领域的信息能够实现交互。
作为企业资源计划的ERP平台其实质是一种把信息技术和先进的企业管理理念相结合的有机产物，在对企业的管理模式和流程进行重新梳理和明确后，以信息技术做为支撑，逐步建立起一套完整的现代企业管理制度。
（一）、整合相互独立的系统，建立统一的网络平台：
1、加快信息整合的步伐。目前集团建设了大大小小相互独立的系统，形成了很多信息孤岛现象。如何消除信息孤岛，实现系统间的信息整合，发挥信息共享的优势，是IT项目建设的重要内容。做为集团管控体系的技术支撑平台ERP，必须是一种统一的技术平台和内容平台。从技术层面上看，集团已有的信息系统之间面临异源、异构，技术差异很大的问题。综合考虑，保留原有的各子系统仍是我们的重要选择，但各个子系统之间的信息交换接口问题必须得到有效解决。理想情况是各子系统仍基本按自己的业务流程独立运行，但都能各自提供数据接口交换信息到统一的ERP管控平台中。
2、建立统一的网络平台。作集团的管控体系的ERP平台，技术上首先要求集团各部（子报）的网络互连互通。集团现有网络包括印刷网络系统、采编的网络系统、广告的网络系统、发行的网络系统、财务网络系统，以上网络系统分别用的是北大方正网络系统，用友网络系统，金算盘网络系统。技术上各网络系统仍然保持现有的网络架构运行，但必须解决各网络系统到集团大网的网络系统之间的网络直接通道问题。
3、作为集团统一的技术平台ERP，要求集团的信息化管理是统一的。目前集团的信息技术管理存在各部门（子报）各自为政，且不同部门技术人员的技术交流甚少的现象。从技术管理层面上看，建立一个统一的集团信息化管理架构是我们需要解决的问题之一，在集团层设立一个技术总监的职能，统一规划ERP的技术方案，着力解决技术管理中的屏障问题。
（二）、着力于解决集团管控体系核心问题，以财务管理进步促进企业管理进步：
集团总部使用的是重庆本地开发的金算盘财务软件，已多年没有进行软件升级；新进入集团的单位使用的财务软件各不相同甚至有的报刊尚未使用财务软件，各自独立的财务系统，在纵向和横向上存在多个信息孤岛，集团无法及时准确了解各单位的财务状况；现有的报表管理系统很难保证数据的真实性、格式的一致性和实时性，导致集团合并及汇总报表工作量大、效率低；集团整个财务系统对财务软件的应用仅限于基本会计核算，缺乏能够加强财务管理职能的财务预算、控制、分析、资金管理等系统设置，已经不能满足目前集团对财务信息的需求，更不适应现代集团企业集中式管理趋势。
目前集团正借助软件公司的支持和帮助进行财务软件升级，为下一步全面推行财务集中管理系统再造奠定了一定基础。 财务集中管理系统将设计出切合集团实际的个性化解决方案，建立财务“决策层—管理控制层—核算操作层”自上而下的财务管理架构，把财务工作流程规范以软件程序方式固定下来，使得流程涉及的岗位员工工作更加规范高效，逐步从根本上解决工作忙闲不均现象。
按照集团现在规模，财务人员的配置并不多，特别是近年来，随着集团规模化经营后，对绝大多数财务人员而言，加班加点工作是常有的事、任务非常繁重、也非常辛苦，当然也存在忙闲不均现象，我个人认为责任不全在他们，也有沿袭下来的体制原因：财务人员通常一个萝卜一个坑，一个岗位一干就是几年、甚至十几年，积极性和创造性早已被钝化甚至变得麻木，有时是对他们没有要求或者是要求不明确，我想这些问题在财务软件升级和财务集中管理系统实施后，当他们的工作能够被量化和程序化后，全部可以解决。
经过财务集中管理系统的实施，逐步实现财务人员主要职能由核算型向管理监控型转变，使他们能够把主要精力投入到管理监控工作中，配合各单位管理层发现、解决和杜绝生产经营管理中存在的种种弊端，充分挖掘企业潜在效益，向管理要效益，以财务管理进步促进企业管理进步。
依托ERP工程的集团管控体系设计的集团财务集中管理解决方案的实施过程，不只是财务管理软件的简单升级过程，还有整体统筹、动态管理、相互调配、盘活库存的效果，通过从财务软件到集团财务集中管理系统的流程体系化/效率化；组织扁平化/规范化；采购集中化；营销市场化；效益管理动态化；财务业务控制一体化；绩效管理显性化；预算管理日常化。也就是说充分利用信息技术建立了财务——业务一体化集成系统。
1、建立集团财务管理系统的核心模型和主要功能，使财务管理真正成为集团管控体系的核心。财务管理是企业管理核心，企业运作过程中所有环节的人财物变化都可以通过财务绩效体现出来。我们未来的ERP系统的业务模块与财务模块的实时集成，相应的记账业务由系统自动完成，节约财务的核对时间，简化手续，减少手工操作错误的可能性。
2、通过业务流程重组，推动集团各项业务流程、管理流程的规范化、制度化和透明化。
在分析现有业务流程的基础上，对原来的业务流程重组和优化，设计新的规范业务流程，并形成规范的流程文档，才可能通过计算机系统进行实施。将明晰和规范化的业务流程固化在ERP软件系统中，从而使业务管理流程制度化、透明化，在管理过程中有效降低人的随意性影响，这也是一个在企业管理中变人制为法制的过程。
3、建立统一的集团战略信息平台，提高了企业管理系统的集成度，最终实现业务模块和财务模块的一体化集成。
4、ERP系统的高度集成性要求采购、销售、仓库管理、设备维护管理等业务与财务高度集成，并实现广告、发行、印刷等业务系统同财务系统的紧密、实时集成，减少无价值的数据重复输入，确保数据的唯一性和准确性。
5、加强系统安全管理。系统安全包括：操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份与存档、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督等等。
▲▲ 五、如何推行和实施ERP管控体系
为了构建基于ERP的集团管控体系，应该按以下具体步骤进行实施：
（一）、集团上下要统一认识、逐步实现观念转变
依托ERP的集团管控体系的建立，不仅仅是一套软件的简单运用，它包含着先进的管理模式的管理理念，它所带来的变革必须打破原有的利益格局和惯性思维，同时，管控的效益是逐步显露的，很难在短期内带来立竿见影的效果，对其认识是一个渐近的过程，在推进时难免会遇到一定的困难与阻力。正是由于其重要性、必要性与复杂性，需要集团高层领导以及各系统报刊、公司及部门的管理者们的给予高度的重视，并引导全体员工做好利益调整与观念转变的准备。
（二）、集团管理层的战略梳理
1、战略是集团管控体系建立的基准，因此，在管控体系梳理的过程中，首先要进行母子公司的战略澄清。对于集团而言，总体发展战略的梳理必须考虑满足双重标准，即
1）国家政策影响。包括作为党的喉舌，要保持舆论导向正确、不能在政策上相违背。
2）市场竞争规律。包括适应宏观环境的发展与变化速度，跨越发展、突破行业与地域限制，扩大实力、控市场化规律经营。
2、集团要发挥战略管控功能，在战略决策方面的引导，必要时做一些实战战术指导；站在全局的战略高度，研究整体市场要素和动向；制定和优化集团总体发展战略；围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属单位的发展规范和目标。
3、集团要发挥整合协同功能，要对各项资源进行优化配置，给予所属单位最适合的服务。对集团带全局性的课题和基层需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的优势，整合全集团的一切资源，统筹运用协同机制，使资源最大限度地得到应用和共享。
（三）、梳理、优化关键管理流程，逐步使管理流程达到最优化
在组织结构中，虽然明确了各部门和关键岗位的功能定位和主要职责，但在实际的经营管理过程中职责是在流程中具体体现出来的。因此，这一阶段，将在新的组织架构下，梳理、优化关键管理流程，明晰流程中的关键节点、障碍点和控制点，并明确各岗位的责任范围和承担方式，同时赋予相应的权限。
在进行流程优化的过程中，集团可以通过水平工作整合，将原来分散在不同部门的相关工作，整合或压缩成为一个完整的工作，或将分散的资源集中，由一个小组或一个组织负责运作，这样可以减少不必要的沟通协商，并能为客户提供单一的接触点。也可以通过垂直工作整合，适当地给予员工决策权及必要的信息，减少不必要的监督和控制，使工作现场的事能当场解决，提高工作效率，而不必经过层层汇报。还可以通过工作次序最佳化，利用工作步骤的调整，达到流程次序最佳化。
（四）、ERP系统的建设
现代社会以Web技术为核心的B/S模式飞速发展，为集团实现信息集成、管控一体化创造了条件，管理人员在任何地方都能够通过网络掌握企业的实时情况，真正做到局域和远程信息的实时监控、数据资源的综合共享，从而实现集团内部各企业间统一的人机交互及跨平台的数据库访问。
集团管控体系的设计完成，为ERP系统的建设提供了基础和依据。1、为实现对集团生产与经营资源的有效管理，需要建设包括采购管理、生产管理、销售管理、客户管理、财务管理、人力资源管理、监察管理等一系列子系统。2、为实现集团网上办公，需要建设办公自动化系统，在系统中设立公告牌、电子邮件、网上培训、办公业务的流转管理与监控等；3、为实现以生产调度为中心的全集团生产过程监测与控制，需要在生产过程控制系统中采用国内外先进的控制系统，减少能源及原材料消耗，提高产品质量，降低操作人员的劳动强度。
在建设过程中，要掌握“总体规划、分步实施、重点突破”的原则，控制系统与管理系统同时进行，通过各信息系统的相互连接，对信息、数据进行实时查看、优化、计算、分析，并向统一的ERP系统提供实时数据，供ERP系统对各项指标第一步挖掘，从而优化生产以及为管理者提供决策依据。
建立和完善集团的管控体系有助于提高集团的整体管理水平和企业效率、效益及市场竞争力。并能确保集团在规模不断扩大和业务迅速发展的过程中保持坚实的管理基础，促进集团的可持续发展。
以上是我们对集团管理控制体系的建立和完善的一些设想和建议，力求对集团的经营管理工作提供一定理论支持仅供参考。
参考文献：
[1]芮明杰，《管理创新》，上海译文出版社，1997 年
[2]戴维·L·奥尔森 《ERP系统的管理问题》 东方出版社
[3]【美】L.J.布儒瓦第三（L.J.Bourgeois lll）,艾琳.M.杜海米（lrene M.Duhaime）,J.L.斯廷珀特（J.L.Stimpert）著，《战略管理：战略》，谭家君，张新兰，张清文译，中信出版社2004.9
[4]http://www.hongen.com/pc/oa/caiwu/caiw0201.htm
[5]http://www.5u.com.com/downcw/list-727shtml
[6]http://www.e-works.net.cn/LCERP/LCERP.htm
（责任编辑：张晓辉）
关键词：ERP 企业管理 内部控制
▲▲ 一、目前集团管控体系存在的主要问题
1、集团内部资源配置不够优化，整体效率不高，集团各管理部门之间、集团与所属单位之间权责分配不尽合理，界定不清，各方积极性没有充分激发；
2、原有的管理制度不尽合理，业务流程难以优化，导致某些制度不断虚化，边缘化，其执行力不强的关键在于制度和流程设计的科学性与合理性不足；
3、风险管理缺位，由于集团各管理系统之间连接不顺畅，形成了“信息孤岛”，信息不共享，部分信息失真，集团缺乏及时有效的财务预算、成本控制、合同执行、营运监控的综合风险控制体系；
4、信息滞后、管理脱节，不能及时反映业务发生和变动情况，从而影响了有效实施事前预测、事中控制机制，削弱了管理层对市场和业务控制的反应能力，影响决策的质量和效率。
▲▲ 二、建立管控体系在于管控模式的确定
集团管控模式的选择主要受行业特点、组织规模、发展战略、企业家领导风格等因素的影响。
集团管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，归纳起来，大致有三种管控模式，即投资管控型、战略管控型和操作管控型三种。
集团管控没有最优模式，而只有在特定阶段下最适合发展需要的方式。因为管控本质上是集权与分权的艺术，关键是如何平衡，尤其要避免陷入一管就死、一放就乱的局面。
集团的管控目标就是构筑职能定位清晰实际、治理结构科学合理、管理模式严谨有效的管控架构，推动集团和各下属单位管理职能的健全和完善。集团要成为战略规划中心、资源配置中心、资本运作中心、资产管理中心、资金调配中心和人力资源管理中心，要对下属单位按照公司治理结构行使战略管理、风险控制、运营协调和职能支持四大管理职能，同时，要从“行政化管理”向“专业化管理”转型，改变类似机关的管理方式，坚持管控与服务相结合的原则，增强指导、支持、服务、协调、监督。特别应强调的是集团所属单位作为利润中心，在承担国有资产保值增值的同时要行使行业扩张、经营决策、投资管理、安全运营和管理员工的职能。
▲▲ 三、集团管控模式建立的初步设想
（一）集团管控体系架构
根据集团的发展目标和现有组织构架，集团的管控体系分为三个层面：第一层是集团最高管理层（集团党委及其授权的集团经营管理委员会，以下简称高管层）；第二层是集团总部各职能部门，第三层是集团各下属单位。
在集团现有的各报（刊）、网站、实体中，可大致分为三类：一类：集团投资成立的、非独立的报纸、实体（日、晚、晨报、发行、印务、物业公司、汽修厂）；二类：划拨集团的报刊（商报、都市热报、时代信报、健康人报、渝州服务导报、人居周报、今日重庆）；三类：集团投资的全资公司和参控股公司（新女报、新女报报传媒公司、人居报传媒公司、华龙网传媒公司、重庆古樵文化公司、重庆新闻国际旅行社。集团总部（包括集团高管层和各职能部门）对这三类单位的管控途径如下：
1、集团对非独立的下属单位的管控较为直接，集团总部各职能部门可深入到这些单位的职能部门，对其进行业务指导和监管。集团总部作为经营决策中心和考核指标管理中心，对各单位的资源进行集团控制和管理，直接管理其生产经营活动。
2、集团对已独立的划拨集团的报刊的管控重点从其财务业绩进行监督，而对其日常经营事务适当放权。相对于这类单位而言，集团总部作为投资决策中心，关注于资产经营，以追求资本价值最大化为目标，主要关注下属单位的盈利情况和资产的保值增值、资金的收益情况。
3、对于全资和控股子公司，公司的控制权在董事会，集团总部通过派出董事控制董事会从而达到对子公司的控制。由于集团对子公司的绝对控制权，集团总部的职能部门可对子公司的管理层进行指导和监督；对于参股子公司，集团无法掌握其绝对控制权，但可以通过对少数公司关键职位的掌握，一定程度上实现对公司的控制。
▲▲ 四、利用ERP技术支撑平台建立集团管控体系
就集团目前的管理而言，我们往往过分强调纵向管控的重要性，而忽视横向信息流的共享和协调，导致下级企业每天忙于应付来自上面的大量重复报告要求，既不经济也缺乏一致性。一个管控体系要想高效运营和发挥，必须使各个管控体系与流程体系之间相互依存，在各个层面都能保证信息的互联互通、一体化和透明性。为此，集团还需要解决好四个方面的信息流梳理和衔接：
1、建立集团层面的统一信息规范、标准体系；
2、打通集团内部各个层面的主要管理信息流；
3、提供集团各个层级（集团与二级、三级及以下企业）主要信息的接口；
4、各个管控职能领域的信息能够实现交互。
作为企业资源计划的ERP平台其实质是一种把信息技术和先进的企业管理理念相结合的有机产物，在对企业的管理模式和流程进行重新梳理和明确后，以信息技术做为支撑，逐步建立起一套完整的现代企业管理制度。
（一）、整合相互独立的系统，建立统一的网络平台：
1、加快信息整合的步伐。目前集团建设了大大小小相互独立的系统，形成了很多信息孤岛现象。如何消除信息孤岛，实现系统间的信息整合，发挥信息共享的优势，是IT项目建设的重要内容。做为集团管控体系的技术支撑平台ERP，必须是一种统一的技术平台和内容平台。从技术层面上看，集团已有的信息系统之间面临异源、异构，技术差异很大的问题。综合考虑，保留原有的各子系统仍是我们的重要选择，但各个子系统之间的信息交换接口问题必须得到有效解决。理想情况是各子系统仍基本按自己的业务流程独立运行，但都能各自提供数据接口交换信息到统一的ERP管控平台中。
2、建立统一的网络平台。作集团的管控体系的ERP平台，技术上首先要求集团各部（子报）的网络互连互通。集团现有网络包括印刷网络系统、采编的网络系统、广告的网络系统、发行的网络系统、财务网络系统，以上网络系统分别用的是北大方正网络系统，用友网络系统，金算盘网络系统。技术上各网络系统仍然保持现有的网络架构运行，但必须解决各网络系统到集团大网的网络系统之间的网络直接通道问题。
3、作为集团统一的技术平台ERP，要求集团的信息化管理是统一的。目前集团的信息技术管理存在各部门（子报）各自为政，且不同部门技术人员的技术交流甚少的现象。从技术管理层面上看，建立一个统一的集团信息化管理架构是我们需要解决的问题之一，在集团层设立一个技术总监的职能，统一规划ERP的技术方案，着力解决技术管理中的屏障问题。
（二）、着力于解决集团管控体系核心问题，以财务管理进步促进企业管理进步：
集团总部使用的是重庆本地开发的金算盘财务软件，已多年没有进行软件升级；新进入集团的单位使用的财务软件各不相同甚至有的报刊尚未使用财务软件，各自独立的财务系统，在纵向和横向上存在多个信息孤岛，集团无法及时准确了解各单位的财务状况；现有的报表管理系统很难保证数据的真实性、格式的一致性和实时性，导致集团合并及汇总报表工作量大、效率低；集团整个财务系统对财务软件的应用仅限于基本会计核算，缺乏能够加强财务管理职能的财务预算、控制、分析、资金管理等系统设置，已经不能满足目前集团对财务信息的需求，更不适应现代集团企业集中式管理趋势。
目前集团正借助软件公司的支持和帮助进行财务软件升级，为下一步全面推行财务集中管理系统再造奠定了一定基础。 财务集中管理系统将设计出切合集团实际的个性化解决方案，建立财务“决策层—管理控制层—核算操作层”自上而下的财务管理架构，把财务工作流程规范以软件程序方式固定下来，使得流程涉及的岗位员工工作更加规范高效，逐步从根本上解决工作忙闲不均现象。
按照集团现在规模，财务人员的配置并不多，特别是近年来，随着集团规模化经营后，对绝大多数财务人员而言，加班加点工作是常有的事、任务非常繁重、也非常辛苦，当然也存在忙闲不均现象，我个人认为责任不全在他们，也有沿袭下来的体制原因：财务人员通常一个萝卜一个坑，一个岗位一干就是几年、甚至十几年，积极性和创造性早已被钝化甚至变得麻木，有时是对他们没有要求或者是要求不明确，我想这些问题在财务软件升级和财务集中管理系统实施后，当他们的工作能够被量化和程序化后，全部可以解决。
经过财务集中管理系统的实施，逐步实现财务人员主要职能由核算型向管理监控型转变，使他们能够把主要精力投入到管理监控工作中，配合各单位管理层发现、解决和杜绝生产经营管理中存在的种种弊端，充分挖掘企业潜在效益，向管理要效益，以财务管理进步促进企业管理进步。
依托ERP工程的集团管控体系设计的集团财务集中管理解决方案的实施过程，不只是财务管理软件的简单升级过程，还有整体统筹、动态管理、相互调配、盘活库存的效果，通过从财务软件到集团财务集中管理系统的流程体系化/效率化；组织扁平化/规范化；采购集中化；营销市场化；效益管理动态化；财务业务控制一体化；绩效管理显性化；预算管理日常化。也就是说充分利用信息技术建立了财务——业务一体化集成系统。
1、建立集团财务管理系统的核心模型和主要功能，使财务管理真正成为集团管控体系的核心。财务管理是企业管理核心，企业运作过程中所有环节的人财物变化都可以通过财务绩效体现出来。我们未来的ERP系统的业务模块与财务模块的实时集成，相应的记账业务由系统自动完成，节约财务的核对时间，简化手续，减少手工操作错误的可能性。
2、通过业务流程重组，推动集团各项业务流程、管理流程的规范化、制度化和透明化。
在分析现有业务流程的基础上，对原来的业务流程重组和优化，设计新的规范业务流程，并形成规范的流程文档，才可能通过计算机系统进行实施。将明晰和规范化的业务流程固化在ERP软件系统中，从而使业务管理流程制度化、透明化，在管理过程中有效降低人的随意性影响，这也是一个在企业管理中变人制为法制的过程。
3、建立统一的集团战略信息平台，提高了企业管理系统的集成度，最终实现业务模块和财务模块的一体化集成。
4、ERP系统的高度集成性要求采购、销售、仓库管理、设备维护管理等业务与财务高度集成，并实现广告、发行、印刷等业务系统同财务系统的紧密、实时集成，减少无价值的数据重复输入，确保数据的唯一性和准确性。
5、加强系统安全管理。系统安全包括：操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份与存档、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督等等。
▲▲ 五、如何推行和实施ERP管控体系
为了构建基于ERP的集团管控体系，应该按以下具体步骤进行实施：
（一）、集团上下要统一认识、逐步实现观念转变
依托ERP的集团管控体系的建立，不仅仅是一套软件的简单运用，它包含着先进的管理模式的管理理念，它所带来的变革必须打破原有的利益格局和惯性思维，同时，管控的效益是逐步显露的，很难在短期内带来立竿见影的效果，对其认识是一个渐近的过程，在推进时难免会遇到一定的困难与阻力。正是由于其重要性、必要性与复杂性，需要集团高层领导以及各系统报刊、公司及部门的管理者们的给予高度的重视，并引导全体员工做好利益调整与观念转变的准备。
（二）、集团管理层的战略梳理
1、战略是集团管控体系建立的基准，因此，在管控体系梳理的过程中，首先要进行母子公司的战略澄清。对于集团而言，总体发展战略的梳理必须考虑满足双重标准，即
1）国家政策影响。包括作为党的喉舌，要保持舆论导向正确、不能在政策上相违背。
2）市场竞争规律。包括适应宏观环境的发展与变化速度，跨越发展、突破行业与地域限制，扩大实力、控市场化规律经营。
2、集团要发挥战略管控功能，在战略决策方面的引导，必要时做一些实战战术指导；站在全局的战略高度，研究整体市场要素和动向；制定和优化集团总体发展战略；围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属单位的发展规范和目标。
3、集团要发挥整合协同功能，要对各项资源进行优化配置，给予所属单位最适合的服务。对集团带全局性的课题和基层需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的优势，整合全集团的一切资源，统筹运用协同机制，使资源最大限度地得到应用和共享。
（三）、梳理、优化关键管理流程，逐步使管理流程达到最优化
在组织结构中，虽然明确了各部门和关键岗位的功能定位和主要职责，但在实际的经营管理过程中职责是在流程中具体体现出来的。因此，这一阶段，将在新的组织架构下，梳理、优化关键管理流程，明晰流程中的关键节点、障碍点和控制点，并明确各岗位的责任范围和承担方式，同时赋予相应的权限。
在进行流程优化的过程中，集团可以通过水平工作整合，将原来分散在不同部门的相关工作，整合或压缩成为一个完整的工作，或将分散的资源集中，由一个小组或一个组织负责运作，这样可以减少不必要的沟通协商，并能为客户提供单一的接触点。也可以通过垂直工作整合，适当地给予员工决策权及必要的信息，减少不必要的监督和控制，使工作现场的事能当场解决，提高工作效率，而不必经过层层汇报。还可以通过工作次序最佳化，利用工作步骤的调整，达到流程次序最佳化。
（四）、ERP系统的建设
现代社会以Web技术为核心的B/S模式飞速发展，为集团实现信息集成、管控一体化创造了条件，管理人员在任何地方都能够通过网络掌握企业的实时情况，真正做到局域和远程信息的实时监控、数据资源的综合共享，从而实现集团内部各企业间统一的人机交互及跨平台的数据库访问。
集团管控体系的设计完成，为ERP系统的建设提供了基础和依据。1、为实现对集团生产与经营资源的有效管理，需要建设包括采购管理、生产管理、销售管理、客户管理、财务管理、人力资源管理、监察管理等一系列子系统。2、为实现集团网上办公，需要建设办公自动化系统，在系统中设立公告牌、电子邮件、网上培训、办公业务的流转管理与监控等；3、为实现以生产调度为中心的全集团生产过程监测与控制，需要在生产过程控制系统中采用国内外先进的控制系统，减少能源及原材料消耗，提高产品质量，降低操作人员的劳动强度。
在建设过程中，要掌握“总体规划、分步实施、重点突破”的原则，控制系统与管理系统同时进行，通过各信息系统的相互连接，对信息、数据进行实时查看、优化、计算、分析，并向统一的ERP系统提供实时数据，供ERP系统对各项指标第一步挖掘，从而优化生产以及为管理者提供决策依据。
建立和完善集团的管控体系有助于提高集团的整体管理水平和企业效率、效益及市场竞争力。并能确保集团在规模不断扩大和业务迅速发展的过程中保持坚实的管理基础，促进集团的可持续发展。
以上是我们对集团管理控制体系的建立和完善的一些设想和建议，力求对集团的经营管理工作提供一定理论支持仅供参考。
参考文献：
[1]芮明杰，《管理创新》，上海译文出版社，1997 年
[2]戴维·L·奥尔森 《ERP系统的管理问题》 东方出版社
[3]【美】L.J.布儒瓦第三（L.J.Bourgeois lll）,艾琳.M.杜海米（lrene M.Duhaime）,J.L.斯廷珀特（J.L.Stimpert）著，《战略管理：战略》，谭家君，张新兰，张清文译，中信出版社2004.9
[4]http://www.hongen.com/pc/oa/caiwu/caiw0201.htm
[5]http://www.5u.com.com/downcw/list-727shtml
[6]http://www.e-works.net.cn/LCERP/LCERP.htm
（责任编辑：张晓辉）