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摘 要：财务共享中心的建设旨在融合企业信息流、财务流和业务流，实现集团的业务、财务一体化。本文以N集团为案例，分析N集团财务管理现状，财务共享中心建设初期财务共享中心总体实施要求，从而为其他企业的财务共享服务中心的建设与流程重构与设计提供借鉴和有益参考。
关键词：财务共享中心;流程重构;案例分析
一、N集团公司案例简介
N集团有限公司（以下简称N集团），位居中国本土企业实力排行榜前列，总部位于山东省济南市，业务涵盖文旅业、电子商务业、教育业、健康业、房地产、贸易、金融咨询等，下属子公司有300余家，拥有2家上市公司，从业人员有19万余人，资产总额达1000亿元。目前，N集团总部下董事会、监事会和党委会，董事会下设有办公室、投资管理部、财务管理部、审计部、安全管理部、法务部六个部门，各分公司、子公司财务管理部下设成本管理部、核算会计部、财务管理部等部门。
二、N集团财务管理现状
N集团2019年收入较2018年增长了120%，财务核算业务量显著增加，以费用报销为例，2019年业务凭证数量是2018年的3倍，2019年财务人员较2018年增加了23%。目前，N集团有75%人员從事核算会计工作，有25%人员从事管理会计工作。重复的基础核算工作占用了财务人员大量的时间，使得财务人员无法及时有效的开展管理会计工作。
（一）管理成本攀升，管控难度大
生产成本核算困难，N集团的业务扩张导致管理层级复杂，管理效率低下，管理成本增加，公司利润空间被挤压，而且传统的成本核算方法及核算工具只能粗放地进行成本核算及成本管理，难以满足管理的需要。而且N集团没有制定统一各类财务管控制度要求，各子公司的业务处理规则按照自己的财务制度执行，导致N集团总部无法统一管理，财务整体管控力度不足。
（二）财务人员紧缺，工作效率不高
公司规模不断增长，财务人员短缺，且素质参差不齐，难以满足集团财务管理发展的需求。而当前通过事前申请+事后报账的手工控制管理模式，导致业务量较大，财务核算工作量大且财务人员工作效率偏低。市场反馈信息系统严重滞后于企业管理的需要。业务处理流程繁琐，效率低下。因此，N集团业务审批流程繁琐标准化程度较低，随意加签、会签情况较多，严重影响工作效率。
（三）信息孤立影响决策
N集团下属的各子公司独立分隔，信息交流渠道不畅通，资源难以共享，传递财务信息单一，收集模式只能通过报表层层汇总，数据错误、报表不准的情况时有发生，难以满足集团内部统计数据准确性和相关性和及时性的要求。企业领导层难以预测市场方面的信息，进而快速做出正确的决策[1]。
三、N集团财务共享中心总体实施要求
（一）业务模块化纳入财务共享中心
集团根据自身管理情况，选择具有咨询能力的软件厂商，与企业内部推荐人选组成财务共享中心筹建团队成员，保障财务共享中心的咨询与实施落地准确执行，同时决定将财务共享中心的建设分期进行，按业务板块逐步推广[2]。本次财务共享中心项目的实施，只需要考虑将商贸与电子商务领域对应各分子公司的费用报销、采购与付款结算、销售与收款结算、薪资计提及发放四类业务纳入财务共享中心，后期根据财务共享中心运营情况再考虑将其他业务纳入。
（二）“双职能”融合的财务共享中心
集团要求财务共享中心应匹配管理会计与财务会计分离的职能，将其定位为职能服务部，共享中心现阶段仅面向集团内部单位提供服务。在共享中心内部组织规划时，要从加强管理会计政策推行、财务职能内部协调便利两个角度去分析落实。
（三）业财一体化全流程信息化处理
集团要求将纳入共享中心的各类业务实现全流程信息系统自动化处理，推动财务管理向前沿发展，通过业财一体化深度融合，将管控起点前移到业务上来，将管控前移，减少财务风险，支撑企业精细化管理及内控。共享中心建设时，原则上要求统一各子公司系统应用，对异构系统间进行系统集成。另外，需遵循成本节约原则，对于经评估适用于共享中心业务流转的原信息系统应继续使用，不允许购入新系统。
（四）加强财务共享中心团队建设
集团要求为全力保障财务共享中心稳定运营，组建财务共享中心团队要通过内部抽调、社会招聘及校园招聘等多种途径完成。原则上，内部抽调人员比例不得超过本单位财务人员的35%，校园招聘人员比例不得超过财务共享中心所需人数的15%。内部抽调人员与社招人员实现同工同酬，增强员工归属感，要求纳入财务共享中心的财务人员的隶属关系和管理关系均调整至财务共享中心[3]。
四、N集团财务共享中心发展未来展望
财务共享中心有助于提高财务工作的工作效率，将简单重复的会计核算与报告工作交由财务共享中心进行集中处理。借助信息化手段，推动业务、财务一体化体系建设，逐步实现绝大多数业务的会计核算自动化、集中化、信息化;通过利用专业化分工和信息技术手段，提高财务核算工作效率。提高财务信息质量，将下属单位会计核算工作交给财务共享中心来处理，统一核算标准、职业判断，如实反映各单位生产经营、经营成果以及资金状况[4]。降低财务管理风险通过共享中心建造影像系统，业务单证影像化，实现远程调阅、查询，使财务监察和审计督察可以实现实时审计，提高了内部监督的实效性和覆盖面，及时发现违反法规的业务，减少财务管理风险。提高财务管理水平，打通财务管理系统与人力资源、合同、资产、供应链、生产等业务系统的集成渠道，实现业务财务一体化，实现了数据信息层面的业财融合，在企业内部建立统一的管控制度及流程体系，实现企业管控的业财融合，对内提高内部控制水平，对外提升面对市场变化的应变能力，增强集团财务管理能力。推动财务人员转型，通过财务共享中心的建设能够促使管理会计职能与财务会计职能分离，使成员单位的财务人员摆脱低加值的“三算”业务，能够聚精会神于企业核心业务，服务于企业管理，提高企业财务管理人员的整体价值。
参考文献：
[1]郭慧金.集团财务共享服务中心构建的案例研究[J].中国注册会计师，2021（06）：116-120.
[2]杨毅，孙楠楠.企业集团财务共享中心的建设研究[J].发明与创新（职业教育），2021（07）：185+187.
[3]闫高.国有企业建设财务共享中心的路径研究[J].今日财富（中国知识产权），2021（06）：69-70.
[4]刘世燕. 认知数智 共享财务赋能业务[N]. 中国会计报，2021-06-04（013）.
关键词：财务共享中心;流程重构;案例分析
一、N集团公司案例简介
N集团有限公司（以下简称N集团），位居中国本土企业实力排行榜前列，总部位于山东省济南市，业务涵盖文旅业、电子商务业、教育业、健康业、房地产、贸易、金融咨询等，下属子公司有300余家，拥有2家上市公司，从业人员有19万余人，资产总额达1000亿元。目前，N集团总部下董事会、监事会和党委会，董事会下设有办公室、投资管理部、财务管理部、审计部、安全管理部、法务部六个部门，各分公司、子公司财务管理部下设成本管理部、核算会计部、财务管理部等部门。
二、N集团财务管理现状
N集团2019年收入较2018年增长了120%，财务核算业务量显著增加，以费用报销为例，2019年业务凭证数量是2018年的3倍，2019年财务人员较2018年增加了23%。目前，N集团有75%人员從事核算会计工作，有25%人员从事管理会计工作。重复的基础核算工作占用了财务人员大量的时间，使得财务人员无法及时有效的开展管理会计工作。
（一）管理成本攀升，管控难度大
生产成本核算困难，N集团的业务扩张导致管理层级复杂，管理效率低下，管理成本增加，公司利润空间被挤压，而且传统的成本核算方法及核算工具只能粗放地进行成本核算及成本管理，难以满足管理的需要。而且N集团没有制定统一各类财务管控制度要求，各子公司的业务处理规则按照自己的财务制度执行，导致N集团总部无法统一管理，财务整体管控力度不足。
（二）财务人员紧缺，工作效率不高
公司规模不断增长，财务人员短缺，且素质参差不齐，难以满足集团财务管理发展的需求。而当前通过事前申请+事后报账的手工控制管理模式，导致业务量较大，财务核算工作量大且财务人员工作效率偏低。市场反馈信息系统严重滞后于企业管理的需要。业务处理流程繁琐，效率低下。因此，N集团业务审批流程繁琐标准化程度较低，随意加签、会签情况较多，严重影响工作效率。
（三）信息孤立影响决策
N集团下属的各子公司独立分隔，信息交流渠道不畅通，资源难以共享，传递财务信息单一，收集模式只能通过报表层层汇总，数据错误、报表不准的情况时有发生，难以满足集团内部统计数据准确性和相关性和及时性的要求。企业领导层难以预测市场方面的信息，进而快速做出正确的决策[1]。
三、N集团财务共享中心总体实施要求
（一）业务模块化纳入财务共享中心
集团根据自身管理情况，选择具有咨询能力的软件厂商，与企业内部推荐人选组成财务共享中心筹建团队成员，保障财务共享中心的咨询与实施落地准确执行，同时决定将财务共享中心的建设分期进行，按业务板块逐步推广[2]。本次财务共享中心项目的实施，只需要考虑将商贸与电子商务领域对应各分子公司的费用报销、采购与付款结算、销售与收款结算、薪资计提及发放四类业务纳入财务共享中心，后期根据财务共享中心运营情况再考虑将其他业务纳入。
（二）“双职能”融合的财务共享中心
集团要求财务共享中心应匹配管理会计与财务会计分离的职能，将其定位为职能服务部，共享中心现阶段仅面向集团内部单位提供服务。在共享中心内部组织规划时，要从加强管理会计政策推行、财务职能内部协调便利两个角度去分析落实。
（三）业财一体化全流程信息化处理
集团要求将纳入共享中心的各类业务实现全流程信息系统自动化处理，推动财务管理向前沿发展，通过业财一体化深度融合，将管控起点前移到业务上来，将管控前移，减少财务风险，支撑企业精细化管理及内控。共享中心建设时，原则上要求统一各子公司系统应用，对异构系统间进行系统集成。另外，需遵循成本节约原则，对于经评估适用于共享中心业务流转的原信息系统应继续使用，不允许购入新系统。
（四）加强财务共享中心团队建设
集团要求为全力保障财务共享中心稳定运营，组建财务共享中心团队要通过内部抽调、社会招聘及校园招聘等多种途径完成。原则上，内部抽调人员比例不得超过本单位财务人员的35%，校园招聘人员比例不得超过财务共享中心所需人数的15%。内部抽调人员与社招人员实现同工同酬，增强员工归属感，要求纳入财务共享中心的财务人员的隶属关系和管理关系均调整至财务共享中心[3]。
四、N集团财务共享中心发展未来展望
财务共享中心有助于提高财务工作的工作效率，将简单重复的会计核算与报告工作交由财务共享中心进行集中处理。借助信息化手段，推动业务、财务一体化体系建设，逐步实现绝大多数业务的会计核算自动化、集中化、信息化;通过利用专业化分工和信息技术手段，提高财务核算工作效率。提高财务信息质量，将下属单位会计核算工作交给财务共享中心来处理，统一核算标准、职业判断，如实反映各单位生产经营、经营成果以及资金状况[4]。降低财务管理风险通过共享中心建造影像系统，业务单证影像化，实现远程调阅、查询，使财务监察和审计督察可以实现实时审计，提高了内部监督的实效性和覆盖面，及时发现违反法规的业务，减少财务管理风险。提高财务管理水平，打通财务管理系统与人力资源、合同、资产、供应链、生产等业务系统的集成渠道，实现业务财务一体化，实现了数据信息层面的业财融合，在企业内部建立统一的管控制度及流程体系，实现企业管控的业财融合，对内提高内部控制水平，对外提升面对市场变化的应变能力，增强集团财务管理能力。推动财务人员转型，通过财务共享中心的建设能够促使管理会计职能与财务会计职能分离，使成员单位的财务人员摆脱低加值的“三算”业务，能够聚精会神于企业核心业务，服务于企业管理，提高企业财务管理人员的整体价值。
参考文献：
[1]郭慧金.集团财务共享服务中心构建的案例研究[J].中国注册会计师，2021（06）：116-120.
[2]杨毅，孙楠楠.企业集团财务共享中心的建设研究[J].发明与创新（职业教育），2021（07）：185+187.
[3]闫高.国有企业建设财务共享中心的路径研究[J].今日财富（中国知识产权），2021（06）：69-70.
[4]刘世燕. 认知数智 共享财务赋能业务[N]. 中国会计报，2021-06-04（013）.