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摘 要：站在战略的角度，以美的集团为研究案例，将财务报表的信息与企业战略联系起来，研究战略落地的结果——财务报表如何进行展示。通过从财务报表分析企业战略，可评价战略执行的情况，进而判断企业战略制定的科学性和执行力，为企业战略的制定和执行提供更多的参考。
关键词：财务报表;企业战略;PEST分析
中图分类号：F23 文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.27.049
1 美的集團概况
美的集团始创于1968年，1980年开始进军家电行业，美的集团2018年在《财富》世界500强中排名第323位，名次较2017年提高了127位，在国内家电行业排名第一。
2 美的集团内外部战略环境分析
2.1 美的集团外部宏观环境分析（PEST分析）
美的集团外部宏观环境分析如图1所示。
2.2 美的集团内部战略环境分析（核心竞争力分析）
2.2.1 品牌优势
美的集团的各主要产品在家电行业都保持着领先地位，能够为消费者提供一站式高质量的家庭生活服务计划，涵盖整个产品线和整个类别。2018年在最具价值中国品牌一百强中，排名第二十六位，领先其他国内科技家电品牌。
2.2.2 研发能力领先
美的在研发方面，2018年投入约一百亿元，在中美等国家建立了二十个研究中心，高新技术人员高达一万人，国外研发专家超过五百人。据统计，美的在家电行业的专利数量在2016-2018年稳居全球第一。在2018年，美的共申请专利约一万六千件，其中发明专利六千余件。
2.2.3 销售渠道稳固
在稳定的一级和二级市场，美的与大型家电连锁店有着较好的合作关系;在宽广的三级和四级市场中，美的补充了传统和新兴两大渠道，销售渠道覆盖整个市场。
2.2.4 全球并购和产业布局
美的集团先后收购了世界各国拥有先进技术的企业，如日本的东芝家电和德国的KUKA集团，为其全球经营和多元化发展奠定了基础。
3 资产：企业的资源配置战略
3.1 以投资为主导的高度多元化、全球经营的发展战略
美的集团母公司资产负债表清晰地表明，其多元化战略不是由母公司直接从事产品的研发、生产和销售来实现的，而是通过母公司直接投资或收购来实现的。这些情况使得企业的行业结构或者产品结构实现有跨度或者有差异的发展（消费电器业务和暖通空调业务的产品基本显示出企业的产品跨度）。也使得美的集团的业务可以在全球不同地域得到发展，比如子公司东芝家电在日本从事家电制造，子公司KUKA集团在德国从事机器人制造和销售，且美的2018年在海外的收入达到1，104.07亿元，占营收总额的42.52%。
3.2 主要产品的核心竞争力较突出
企业产品营业收入的构成能反映出企业业务的市场地位和竞争力，从表1可看出，美的集团的总营收处于行业领先地位，空调业务营收1，093.95亿元，占总营收额42.13%。由于格力电器采用专业化为主的战略，其空调核心业务收入贡献突出。与格力电器不同的是，美的集团走的是高度多元化的发展战略和差异化的竞争战略，2018年消费电器业务奉献收入1，029.92亿元。与格力和海尔不同的是，美的集团的机器人及自动化系统业务在2018年成为新的收入增长点，收入奉献达到256.78亿元。
总之，美的集团产品市场份额较大，暖通空调和消费电器两大业务的核心竞争力较突出。
4 负债与股东权益：资本的引入战略
本文根据美的集团2018年合并资产负债表，分析其整体实施的资本引入战略，也就是其融资战略。具体情况由表2所示。
由表2可知，美的集团发展到如今，支持其发展的不是股东投资入股和向银行借款等金融负债，而是长期经营积累起来的与其竞争优势相关的，如应付给供应商的经营性负债，加上与公司盈利能力联系的累计利润积累。
5 母公司与合并资产负债表：企业战略的进一步揭示
5.1 美的集团控制性投资的扩张效应明显
合并报表长期股权投资，其他应收款和预付款项与母公司相应项目之差，大致反映了控制性投资占用资源的规模。美的集团控制性投资所占用资源的大体规模，和控制性投资所撬动的资源，如表3所示。
由表3可见，美的集团2018年长期股权投资包含的控制性投资为255.23亿元;其次，美的通过其他应收款向子公司提供的资金为86.22亿元;由于预付款项母公司规模较小，且合并数远大于母公司数，所以美的集团通过预付款款项向子公司提供资金的情形或不存在，或规模较小。因此，美的集团的控制性投资约有341.45亿元。
用总资产的合计数减去母公司数，二者之差达到1505.82亿元。这表明美的集团用341.45亿的控制性投资撬动了集团子公司1505.82亿的增量资源，实现了1∶4.41的扩张效应。
5.2 企业债务融资与运用的集权与分权管理
在采用集团化管理的企业中，母公司对于其债务融资的管理与运用，通常采用集权管理、分权管理和集权与分权相结合的管理模式。接下来将以美的集团2018年12月31日资产负债表为基础，对其债务融资的管理模式进行分析。
5.2.1 集权管理
比较“其他应收款”的规模发现，合并资产负债表与母公司报表二者相差86.22亿元。这86.22外亿元即是母公司向子公司提供资金的基本规模。另一方面，母公司的“短期借款”项目的规模为8.75亿元。显然，企业的短期借款的对应关系是向子公司提供资金。
上述分析表明，美的集团在债务融资的资金管理上有一定的集权管理的特征。
5.2.2 分权管理
比较美的集团2018年12月31日合并资产负债表与母公司资产负债表“短期借款”、“一年内到期的非流动负债”、“长期借款”以及“应付债券”的规模会发现，合并资产负债表这几个项目的金额之和达到400.83亿元，远大于母公司的这几个项目的金额之和5.75亿元。差额395.08亿元即是子公司整体自身融资的基本规模。
综上，美的集团对于债务融资所采用的资金管理模式是集权与分权相结合、以分权为主的管理模式。
6 结语
从前文的分析可知，美的集团主要采用的战略为：高度多元化的发展战略;差异化的竞争战略;集权与分权相结合、以分权为主的债务融资管理战略。总而言之，美的集团的战略制定较科学，且执行的情况良好，与其全球化经营和多元化发展的目标相吻合。
参考文献
[1]张新民.财务分析的战略视角[J].新理财（政府理财），2017，（08）：55-56.
[2]张新民.资产负债表与企业战略信息揭示[J].财务与会计，2015，（21）：15-16.
[3]张新民.资产：企业的资源配置战略[J].财务与会计，2015，（21）：21-24.
[4]张新民.负债与股东权益：企业的资本引入战略[J].财务与会计，2015，（21）：24-27.
[5]张新民.母公司与合并资产负债表：企业战略的进一步揭示[J].财务与会计，2015，（21）：28-30.
关键词：财务报表;企业战略;PEST分析
中图分类号：F23 文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.27.049
1 美的集團概况
美的集团始创于1968年，1980年开始进军家电行业，美的集团2018年在《财富》世界500强中排名第323位，名次较2017年提高了127位，在国内家电行业排名第一。
2 美的集团内外部战略环境分析
2.1 美的集团外部宏观环境分析（PEST分析）
美的集团外部宏观环境分析如图1所示。
2.2 美的集团内部战略环境分析（核心竞争力分析）
2.2.1 品牌优势
美的集团的各主要产品在家电行业都保持着领先地位，能够为消费者提供一站式高质量的家庭生活服务计划，涵盖整个产品线和整个类别。2018年在最具价值中国品牌一百强中，排名第二十六位，领先其他国内科技家电品牌。
2.2.2 研发能力领先
美的在研发方面，2018年投入约一百亿元，在中美等国家建立了二十个研究中心，高新技术人员高达一万人，国外研发专家超过五百人。据统计，美的在家电行业的专利数量在2016-2018年稳居全球第一。在2018年，美的共申请专利约一万六千件，其中发明专利六千余件。
2.2.3 销售渠道稳固
在稳定的一级和二级市场，美的与大型家电连锁店有着较好的合作关系;在宽广的三级和四级市场中，美的补充了传统和新兴两大渠道，销售渠道覆盖整个市场。
2.2.4 全球并购和产业布局
美的集团先后收购了世界各国拥有先进技术的企业，如日本的东芝家电和德国的KUKA集团，为其全球经营和多元化发展奠定了基础。
3 资产：企业的资源配置战略
3.1 以投资为主导的高度多元化、全球经营的发展战略
美的集团母公司资产负债表清晰地表明，其多元化战略不是由母公司直接从事产品的研发、生产和销售来实现的，而是通过母公司直接投资或收购来实现的。这些情况使得企业的行业结构或者产品结构实现有跨度或者有差异的发展（消费电器业务和暖通空调业务的产品基本显示出企业的产品跨度）。也使得美的集团的业务可以在全球不同地域得到发展，比如子公司东芝家电在日本从事家电制造，子公司KUKA集团在德国从事机器人制造和销售，且美的2018年在海外的收入达到1，104.07亿元，占营收总额的42.52%。
3.2 主要产品的核心竞争力较突出
企业产品营业收入的构成能反映出企业业务的市场地位和竞争力，从表1可看出，美的集团的总营收处于行业领先地位，空调业务营收1，093.95亿元，占总营收额42.13%。由于格力电器采用专业化为主的战略，其空调核心业务收入贡献突出。与格力电器不同的是，美的集团走的是高度多元化的发展战略和差异化的竞争战略，2018年消费电器业务奉献收入1，029.92亿元。与格力和海尔不同的是，美的集团的机器人及自动化系统业务在2018年成为新的收入增长点，收入奉献达到256.78亿元。
总之，美的集团产品市场份额较大，暖通空调和消费电器两大业务的核心竞争力较突出。
4 负债与股东权益：资本的引入战略
本文根据美的集团2018年合并资产负债表，分析其整体实施的资本引入战略，也就是其融资战略。具体情况由表2所示。
由表2可知，美的集团发展到如今，支持其发展的不是股东投资入股和向银行借款等金融负债，而是长期经营积累起来的与其竞争优势相关的，如应付给供应商的经营性负债，加上与公司盈利能力联系的累计利润积累。
5 母公司与合并资产负债表：企业战略的进一步揭示
5.1 美的集团控制性投资的扩张效应明显
合并报表长期股权投资，其他应收款和预付款项与母公司相应项目之差，大致反映了控制性投资占用资源的规模。美的集团控制性投资所占用资源的大体规模，和控制性投资所撬动的资源，如表3所示。
由表3可见，美的集团2018年长期股权投资包含的控制性投资为255.23亿元;其次，美的通过其他应收款向子公司提供的资金为86.22亿元;由于预付款项母公司规模较小，且合并数远大于母公司数，所以美的集团通过预付款款项向子公司提供资金的情形或不存在，或规模较小。因此，美的集团的控制性投资约有341.45亿元。
用总资产的合计数减去母公司数，二者之差达到1505.82亿元。这表明美的集团用341.45亿的控制性投资撬动了集团子公司1505.82亿的增量资源，实现了1∶4.41的扩张效应。
5.2 企业债务融资与运用的集权与分权管理
在采用集团化管理的企业中，母公司对于其债务融资的管理与运用，通常采用集权管理、分权管理和集权与分权相结合的管理模式。接下来将以美的集团2018年12月31日资产负债表为基础，对其债务融资的管理模式进行分析。
5.2.1 集权管理
比较“其他应收款”的规模发现，合并资产负债表与母公司报表二者相差86.22亿元。这86.22外亿元即是母公司向子公司提供资金的基本规模。另一方面，母公司的“短期借款”项目的规模为8.75亿元。显然，企业的短期借款的对应关系是向子公司提供资金。
上述分析表明，美的集团在债务融资的资金管理上有一定的集权管理的特征。
5.2.2 分权管理
比较美的集团2018年12月31日合并资产负债表与母公司资产负债表“短期借款”、“一年内到期的非流动负债”、“长期借款”以及“应付债券”的规模会发现，合并资产负债表这几个项目的金额之和达到400.83亿元，远大于母公司的这几个项目的金额之和5.75亿元。差额395.08亿元即是子公司整体自身融资的基本规模。
综上，美的集团对于债务融资所采用的资金管理模式是集权与分权相结合、以分权为主的管理模式。
6 结语
从前文的分析可知，美的集团主要采用的战略为：高度多元化的发展战略;差异化的竞争战略;集权与分权相结合、以分权为主的债务融资管理战略。总而言之，美的集团的战略制定较科学，且执行的情况良好，与其全球化经营和多元化发展的目标相吻合。
参考文献
[1]张新民.财务分析的战略视角[J].新理财（政府理财），2017，（08）：55-56.
[2]张新民.资产负债表与企业战略信息揭示[J].财务与会计，2015，（21）：15-16.
[3]张新民.资产：企业的资源配置战略[J].财务与会计，2015，（21）：21-24.
[4]张新民.负债与股东权益：企业的资本引入战略[J].财务与会计，2015，（21）：24-27.
[5]张新民.母公司与合并资产负债表：企业战略的进一步揭示[J].财务与会计，2015，（21）：28-30.