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【文章摘要】
跨国公司企业文化建设的案例表明，企业在国际化过程中应尊重和包容不同的文化背景，树立开放性的企业文化理念，重视文化整合风险并制定针对性的风险防范措施；吸收其他企业文化中的优点，实现不同企业文化的共处、协调和融合，求同存异，不断丰富企业文化的内涵；定期审视和评估海外子公司文化融合工作的问题，不断完善文化融合工作流程，建立循序渐进、循环往复的企业文化融合工作机制。
【关键词】
企业文化；文化冲突；文化融合
中图分类号：F276.6
文献标识码：A
企业国际化发展过程中必然面对不同国家文化理念对于企业文化的冲击，能否实现企业文化融合是企业国际化发展成败的关键因素之一。本文采用案例分析法对中石化、中海油、中国化工、联想、海尔、吉利等中国跨国公司以及沃尔玛、ABB、丰田、SK集团等外国跨国公司企业文化建设实践进行分析，提出企业文化融合成功经验，为中国企业拓展海外业务、实现企业文化融合提供参考。
1 跨国公司企业文化建设成功经验
1.1 在跨国并购之前对目标公司的企业文化进行详尽调研，与利益相关方进行积极沟通，对潜在的文化融合风险进行评估并提前应对
吉利集团在并购沃尔沃轿车公司之前对沃尔沃汽车公司的价值理念和行为方式进行详尽调查，调查的重点包括企业的核心价值观、规章制度、管理理念等。通过调查评估，吉利集团认为，双方企业文化的差距将是并购交易成功与否的最关键因素，吉利不仅需要学习和借鉴沃尔沃的企业文化中的先进部分，还必须要对放弃吉利自身企业文化中无法被沃尔沃所认同的文化因素做好充分心理准备。为此，吉利集团首先对发展过程中过分重视速度、低成本扩张的理念进行了反思，对企业管理过程中存在的专断作风进行修正，并对员工进行跨文化沟通训练，提前应对可能存在的文化冲突。
中国化工集团在并购法国安迪苏公司之前对其进行了长达三年的调研，全面了解安迪苏公司的发展历史和企业文化，并通过高管的频繁接触使安迪苏公司加深了对中国化工的了解，增强了安迪苏公司对中国化工集团价值理念和企业文化的认同，为并购的顺利推进以及并购后的文化整合创造了良好氛围。在并购之前中国化工主动拜访法国政府官员和监管机构，消除外界对于中国企业的偏见和误解，为并购及并购后文化整合创造融洽的外部环境。
沃尔玛高度重视并购前的文化风险评估，开发了跨国并购文化整合风险评估矩阵，对并购后文化整合的难度进行评估和预判。通过建立文化兼容性评估指标体系以及内部专家和外部咨询机构主观评分，将目标公司与沃尔玛企业文化的差异归为四类：相容型、模糊型、摩擦型和冲突型。沃尔玛将优先考虑并购相容型的目标公司；对于企业文化冲突型的目标公司，沃尔玛将放弃并购；对于企业文化摩擦型和模糊型的目标公司，则根据评估结果制定针对性的文化整合预案和风险防范措施，规避文化整合风险。
1.2 在文化整合的初期保持两种企业文化的相对独立性，承认、宽容和尊重不同的文化氛围，最大限度避免企业文化冲突，确保企业文化的平稳过渡
联想在并购IBM个人电脑业务过程中，为了保持企业的平稳过渡和并购整合的顺利开展，联想作出了适当妥协，承诺留任原IBM高管团队，保留IBM所有的员工和客户，保持业务流程、组织架构不变，避免出现直接的文化冲突。联想留任的IBM高管团队成为联想和IBM进行企业文化融合的纽带，为联想新的企业文化形成发挥了重要作用。
中国化工并购法国安迪苏公司之后，面对巨大的文化差异，中国化工并没有采取强硬的文化灌输方式，而是在给予安迪苏公司员工充分尊重的基础上采取渐进渗透的方式，在重大事项决策和日常工作细节中让安迪苏公司员工感受到中国化工的理解和支持。中国化工总裁任建新表示，中国化工在很多方面都把安迪苏公司当成老师，虚心请教学习，实施学习式并购，将安迪苏公司积累的成功经验在中国化工推广。中国化工的谦虚态度拉近了与安迪苏公司员工的距离。任建新通过给员工写信、发表录像讲话等方式详细介绍中国化工的发展历程、企业理念和发展前景；承诺留用所有员工，强调随着公司业绩的增长逐步提高员工待遇；开通海外员工信箱，安排专人对员工意见及时作出回应。
ABB把本土化运营作为推进文化融合的重要途径。ABB在进入新市场之后，通过积极推进本地化运营融入当地社会，实现企业文化落地生根、相互融合。聘用当地员工，树立良好的用工形象，有利于与当地政府、上下游产业链、新闻媒体等外部环境的沟通交流；通过当地高管，可以更加准确及时掌握当地员工的思想动态，管理层形成的决策部署能够以更有效的方式传递下去，有利于工作开展；中外员工在不同层面共同工作，增加了直接沟通交流的机会，有利于避免不必要的误解。
1.3 通过评估企业文化差异、吸收其他企业文化的优点，求同存异，逐步达到不同企业文化的共处、协调和融合，在国际化过程中不断丰富企业文化内涵，形成新的、适应国际化发展的价值观
联想并购IBM个人电脑业务后，在人力资源部成立文化整合小组，成员包括联想、IBM以及麦肯锡咨询公司的战略与文化方面的专家组成。文化整合小组负责收集、整理和分析来自公司各部门和员工的意见，对现有公司文化、员工渴望的文化以及两者的差异进行评估，在此基础上对新联想的文化进行诠释。文化整合小组提出了“坦诚、尊重、妥协”的六字方针，呼吁大家以全新的心态迎接并购带来的文化挑战。文化整合小组根据对员工的调查数据发现，原联想和原IBM的员工对价值理念的选择结果中有五项是相同的，如客户至上、诚信、创新、更有竞争力、生活和工作的平衡等。据此新联想提出了成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直的核心价值观。
中石化并购瑞士Addax石油公司之后，为了把来自不同国家、具有不同文化背景的员工凝聚起来，中石化采取了以包容和尊重为特征的跨文化管理，尊重文化差异。中石化要求中国员工尊重当地风俗习惯，注重沟通，注意细节，以赢得外籍员工的认可和尊重。中石化在企业报刊和网站开辟跨文化管理专栏，介绍不同国家的民族文化，通过对不同文化的了解拉近不同国家员工的心理距离。中石化在沟通和融合中确立共同的价值理念，但同时允许双方在基本经营理念和价值观保持一致的前提下保留各自的文化体系，对于一些根深蒂固但是不影响企业经营的自然观、思维模式、人性观等，采取了“存异”的态度。 海尔集团在国际化发展过程中深刻体会到了海尔的企业文化及其所代表的中国传统民族文化所受到的冲击，在不断的学习适应海外文化过程中，海尔集团得到这样的理念：中西文化都有其精华和糟粕，一方面应注意学习国外企业文化中的先进之处，同时也注意保持自身原有的优秀文化因素。海尔集团董事局主席张瑞敏认为，中国企业应该学习西方“重商”的基本态度，学习西方制度化、契约化和法律化的合作方式，学习西方直接、简洁的沟通方式，同时也应坚持中国传统文化中的“诚信为本”、“言必信、行必果”的商业伦理，“以义制利”的价值观。
韩国SK集团并购中国深圳伊爱公司后，通过企业文化兼容性调查寻求两家企业共同的价值观，并以此为基础形成新的企业文化。为了让员工融入新的企业文化，SK集团确立了文化融合四步骤：认知、认同、投入、融入。对于经过融合后还不能解决的问题，只要不是涉及到企业经营根本原则的问题，都采取“求大同、存小异”的方法，暂时搁置，留待以后解决。事实证明，随着文化融合的推进和企业的发展，双方能够找到妥善的解决方法。
1.4 通过沟通、宣传、培训使员工学习和接受新的企业文化，通过制定新的管理制度、激励机制和行为规范实现新的企业文化传播落地和贯彻实施，并随外部环境的变化不断丰富完善、优化调整
海尔集团制定了跨国文化整合的“四化”原则，即：内化，把具有企业特色的精神财富内化为中外员工的品质；外化，把无形的企业文化，生动、形象地体现在中外员工的日常行为、企业产品、服务等企业的有形物中；制度化，把企业文化转换成中外员工自觉遵守的制度、规章、习惯；社会化，通过向国内外市场提供体现企业特有精神的优良产品，在国际市场展示并扩散本企业良好的文化面貌，获得社会认同。
中海油在跨国文化融合过程中认识到，国内外员工的文化差异是不可消除的，而且随着时间的推移和条件的变化，某些差异可能会引起新的冲突，因此文化融合是一个动态的、不断调整的、循环往复的过程，应经常性地对自身的企业文化进行诊断并做出调整，构建“灵活适应型”企业文化。为此，中海油制定了“感知诊断—尊重与学习—融合变革—内化巩固”跨国企业文化整合流程，整个流程循环往复，使企业文化随着市场结构、经营环境的变化而不断丰富完善。
丰田公司提出了“文化审计”的理念并在海外子公司中推行。公司内部专职的文化审计团队定期对海外子公司内部的文化相容性进行调研，调研既包括不同文化背景下发展理念、战略规划的落实情况，也包括不同文化背景下员工配合协调、沟通交流顺畅程度，对海外子公司的企业文化相容性和和谐度进行综合评估，并根据评估结果提出企业文化优化整合建议，推动海外子公司构建本土化、多元化、协调融洽的文化氛围。
2 启示
越来越多的中国企业正在“走出去”拓展国际业务，融洽、多元、协调的企业文化环境是中国企业发展国际业务的重要保障。成熟的国内外跨国企业在企业文化建设方面积累了较多经验，在以下方面可为更多中国企业拓展海外业务提供借鉴：
2.1 制定系统的企业文化融合工作机制，实现海外子公司企业文化工作的规范化
建立“感知诊断—尊重与学习—融合变革—内化巩固”的文化融合流程，制定每阶段文化融合工作的目标、方案和重要举措；完善内部审计的内涵，将海外子公司企业文化相容性作为内部审计的重要内容，根据审计结果提出企业文化融合的改进措施。
2.2 完善跨国并购前尽职调研流程，把企业文化的相容性和文化整合难度作为选择目标资产的重要标准
并购前对目标公司的价值理念、企业愿景，以及目标公司所在国家的民族文化、历史传统、风俗习惯进行详尽调研，科学评估目标公司企业文化相容性，提前应对并购后文化整合风险。
2.3 搭建中外员工沟通交流的平台，促进文化融合，为国际业务拓展创造和谐的文化氛围
通过报刊、网站等多种媒介介绍不同国家的文化背景和风俗习惯，开展跨国文化管理宣传和培训；积极组织中外员工共同参与文体和交流活动，提升当地员工对跨国企业文化差异性的认知；通过组织来华交流学习等手段，充分展现自身文化优越性，增强企业文化的吸引力。
【参考文献】
[1]唐炎钊，张丽明，陈志斌.《中国企业跨国并购文化整合解决方案探究》，中国经济出版社，2012年。
[2]高明飞.《中国企业海外并购与风险防控》，中国法制出版社，2012年。
[3]陈晓萍.《跨文化管理》，清华大学出版社，2005年。
[4]古继宝.“中国企业跨国并购交易成败的影响因素”，《经济管理》，2006（1）。
[5]顾卫平，薛求知.“论跨国并购的文化整合”，《外国经济与管理》，2004（4）。
[6]唐文姣.“试论企业战略与企业文化的关系”，《商业时代》，2012（6）。
[7]范恒君.“企业文化演进的复杂性探索”，《商业时代》，2013（16）。
[8]袁琳，李莹.“中德企业文化与企业管理比较——基于Hofstede的文化价值理论框架”，《商业时代》，2012（3）。
【作者简介】
李嘉（1981-），男，吉林抚松人，中国海洋大学MBA在读。
跨国公司企业文化建设的案例表明，企业在国际化过程中应尊重和包容不同的文化背景，树立开放性的企业文化理念，重视文化整合风险并制定针对性的风险防范措施；吸收其他企业文化中的优点，实现不同企业文化的共处、协调和融合，求同存异，不断丰富企业文化的内涵；定期审视和评估海外子公司文化融合工作的问题，不断完善文化融合工作流程，建立循序渐进、循环往复的企业文化融合工作机制。
【关键词】
企业文化；文化冲突；文化融合
中图分类号：F276.6
文献标识码：A
企业国际化发展过程中必然面对不同国家文化理念对于企业文化的冲击，能否实现企业文化融合是企业国际化发展成败的关键因素之一。本文采用案例分析法对中石化、中海油、中国化工、联想、海尔、吉利等中国跨国公司以及沃尔玛、ABB、丰田、SK集团等外国跨国公司企业文化建设实践进行分析，提出企业文化融合成功经验，为中国企业拓展海外业务、实现企业文化融合提供参考。
1 跨国公司企业文化建设成功经验
1.1 在跨国并购之前对目标公司的企业文化进行详尽调研，与利益相关方进行积极沟通，对潜在的文化融合风险进行评估并提前应对
吉利集团在并购沃尔沃轿车公司之前对沃尔沃汽车公司的价值理念和行为方式进行详尽调查，调查的重点包括企业的核心价值观、规章制度、管理理念等。通过调查评估，吉利集团认为，双方企业文化的差距将是并购交易成功与否的最关键因素，吉利不仅需要学习和借鉴沃尔沃的企业文化中的先进部分，还必须要对放弃吉利自身企业文化中无法被沃尔沃所认同的文化因素做好充分心理准备。为此，吉利集团首先对发展过程中过分重视速度、低成本扩张的理念进行了反思，对企业管理过程中存在的专断作风进行修正，并对员工进行跨文化沟通训练，提前应对可能存在的文化冲突。
中国化工集团在并购法国安迪苏公司之前对其进行了长达三年的调研，全面了解安迪苏公司的发展历史和企业文化，并通过高管的频繁接触使安迪苏公司加深了对中国化工的了解，增强了安迪苏公司对中国化工集团价值理念和企业文化的认同，为并购的顺利推进以及并购后的文化整合创造了良好氛围。在并购之前中国化工主动拜访法国政府官员和监管机构，消除外界对于中国企业的偏见和误解，为并购及并购后文化整合创造融洽的外部环境。
沃尔玛高度重视并购前的文化风险评估，开发了跨国并购文化整合风险评估矩阵，对并购后文化整合的难度进行评估和预判。通过建立文化兼容性评估指标体系以及内部专家和外部咨询机构主观评分，将目标公司与沃尔玛企业文化的差异归为四类：相容型、模糊型、摩擦型和冲突型。沃尔玛将优先考虑并购相容型的目标公司；对于企业文化冲突型的目标公司，沃尔玛将放弃并购；对于企业文化摩擦型和模糊型的目标公司，则根据评估结果制定针对性的文化整合预案和风险防范措施，规避文化整合风险。
1.2 在文化整合的初期保持两种企业文化的相对独立性，承认、宽容和尊重不同的文化氛围，最大限度避免企业文化冲突，确保企业文化的平稳过渡
联想在并购IBM个人电脑业务过程中，为了保持企业的平稳过渡和并购整合的顺利开展，联想作出了适当妥协，承诺留任原IBM高管团队，保留IBM所有的员工和客户，保持业务流程、组织架构不变，避免出现直接的文化冲突。联想留任的IBM高管团队成为联想和IBM进行企业文化融合的纽带，为联想新的企业文化形成发挥了重要作用。
中国化工并购法国安迪苏公司之后，面对巨大的文化差异，中国化工并没有采取强硬的文化灌输方式，而是在给予安迪苏公司员工充分尊重的基础上采取渐进渗透的方式，在重大事项决策和日常工作细节中让安迪苏公司员工感受到中国化工的理解和支持。中国化工总裁任建新表示，中国化工在很多方面都把安迪苏公司当成老师，虚心请教学习，实施学习式并购，将安迪苏公司积累的成功经验在中国化工推广。中国化工的谦虚态度拉近了与安迪苏公司员工的距离。任建新通过给员工写信、发表录像讲话等方式详细介绍中国化工的发展历程、企业理念和发展前景；承诺留用所有员工，强调随着公司业绩的增长逐步提高员工待遇；开通海外员工信箱，安排专人对员工意见及时作出回应。
ABB把本土化运营作为推进文化融合的重要途径。ABB在进入新市场之后，通过积极推进本地化运营融入当地社会，实现企业文化落地生根、相互融合。聘用当地员工，树立良好的用工形象，有利于与当地政府、上下游产业链、新闻媒体等外部环境的沟通交流；通过当地高管，可以更加准确及时掌握当地员工的思想动态，管理层形成的决策部署能够以更有效的方式传递下去，有利于工作开展；中外员工在不同层面共同工作，增加了直接沟通交流的机会，有利于避免不必要的误解。
1.3 通过评估企业文化差异、吸收其他企业文化的优点，求同存异，逐步达到不同企业文化的共处、协调和融合，在国际化过程中不断丰富企业文化内涵，形成新的、适应国际化发展的价值观
联想并购IBM个人电脑业务后，在人力资源部成立文化整合小组，成员包括联想、IBM以及麦肯锡咨询公司的战略与文化方面的专家组成。文化整合小组负责收集、整理和分析来自公司各部门和员工的意见，对现有公司文化、员工渴望的文化以及两者的差异进行评估，在此基础上对新联想的文化进行诠释。文化整合小组提出了“坦诚、尊重、妥协”的六字方针，呼吁大家以全新的心态迎接并购带来的文化挑战。文化整合小组根据对员工的调查数据发现，原联想和原IBM的员工对价值理念的选择结果中有五项是相同的，如客户至上、诚信、创新、更有竞争力、生活和工作的平衡等。据此新联想提出了成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直的核心价值观。
中石化并购瑞士Addax石油公司之后，为了把来自不同国家、具有不同文化背景的员工凝聚起来，中石化采取了以包容和尊重为特征的跨文化管理，尊重文化差异。中石化要求中国员工尊重当地风俗习惯，注重沟通，注意细节，以赢得外籍员工的认可和尊重。中石化在企业报刊和网站开辟跨文化管理专栏，介绍不同国家的民族文化，通过对不同文化的了解拉近不同国家员工的心理距离。中石化在沟通和融合中确立共同的价值理念，但同时允许双方在基本经营理念和价值观保持一致的前提下保留各自的文化体系，对于一些根深蒂固但是不影响企业经营的自然观、思维模式、人性观等，采取了“存异”的态度。 海尔集团在国际化发展过程中深刻体会到了海尔的企业文化及其所代表的中国传统民族文化所受到的冲击，在不断的学习适应海外文化过程中，海尔集团得到这样的理念：中西文化都有其精华和糟粕，一方面应注意学习国外企业文化中的先进之处，同时也注意保持自身原有的优秀文化因素。海尔集团董事局主席张瑞敏认为，中国企业应该学习西方“重商”的基本态度，学习西方制度化、契约化和法律化的合作方式，学习西方直接、简洁的沟通方式，同时也应坚持中国传统文化中的“诚信为本”、“言必信、行必果”的商业伦理，“以义制利”的价值观。
韩国SK集团并购中国深圳伊爱公司后，通过企业文化兼容性调查寻求两家企业共同的价值观，并以此为基础形成新的企业文化。为了让员工融入新的企业文化，SK集团确立了文化融合四步骤：认知、认同、投入、融入。对于经过融合后还不能解决的问题，只要不是涉及到企业经营根本原则的问题，都采取“求大同、存小异”的方法，暂时搁置，留待以后解决。事实证明，随着文化融合的推进和企业的发展，双方能够找到妥善的解决方法。
1.4 通过沟通、宣传、培训使员工学习和接受新的企业文化，通过制定新的管理制度、激励机制和行为规范实现新的企业文化传播落地和贯彻实施，并随外部环境的变化不断丰富完善、优化调整
海尔集团制定了跨国文化整合的“四化”原则，即：内化，把具有企业特色的精神财富内化为中外员工的品质；外化，把无形的企业文化，生动、形象地体现在中外员工的日常行为、企业产品、服务等企业的有形物中；制度化，把企业文化转换成中外员工自觉遵守的制度、规章、习惯；社会化，通过向国内外市场提供体现企业特有精神的优良产品，在国际市场展示并扩散本企业良好的文化面貌，获得社会认同。
中海油在跨国文化融合过程中认识到，国内外员工的文化差异是不可消除的，而且随着时间的推移和条件的变化，某些差异可能会引起新的冲突，因此文化融合是一个动态的、不断调整的、循环往复的过程，应经常性地对自身的企业文化进行诊断并做出调整，构建“灵活适应型”企业文化。为此，中海油制定了“感知诊断—尊重与学习—融合变革—内化巩固”跨国企业文化整合流程，整个流程循环往复，使企业文化随着市场结构、经营环境的变化而不断丰富完善。
丰田公司提出了“文化审计”的理念并在海外子公司中推行。公司内部专职的文化审计团队定期对海外子公司内部的文化相容性进行调研，调研既包括不同文化背景下发展理念、战略规划的落实情况，也包括不同文化背景下员工配合协调、沟通交流顺畅程度，对海外子公司的企业文化相容性和和谐度进行综合评估，并根据评估结果提出企业文化优化整合建议，推动海外子公司构建本土化、多元化、协调融洽的文化氛围。
2 启示
越来越多的中国企业正在“走出去”拓展国际业务，融洽、多元、协调的企业文化环境是中国企业发展国际业务的重要保障。成熟的国内外跨国企业在企业文化建设方面积累了较多经验，在以下方面可为更多中国企业拓展海外业务提供借鉴：
2.1 制定系统的企业文化融合工作机制，实现海外子公司企业文化工作的规范化
建立“感知诊断—尊重与学习—融合变革—内化巩固”的文化融合流程，制定每阶段文化融合工作的目标、方案和重要举措；完善内部审计的内涵，将海外子公司企业文化相容性作为内部审计的重要内容，根据审计结果提出企业文化融合的改进措施。
2.2 完善跨国并购前尽职调研流程，把企业文化的相容性和文化整合难度作为选择目标资产的重要标准
并购前对目标公司的价值理念、企业愿景，以及目标公司所在国家的民族文化、历史传统、风俗习惯进行详尽调研，科学评估目标公司企业文化相容性，提前应对并购后文化整合风险。
2.3 搭建中外员工沟通交流的平台，促进文化融合，为国际业务拓展创造和谐的文化氛围
通过报刊、网站等多种媒介介绍不同国家的文化背景和风俗习惯，开展跨国文化管理宣传和培训；积极组织中外员工共同参与文体和交流活动，提升当地员工对跨国企业文化差异性的认知；通过组织来华交流学习等手段，充分展现自身文化优越性，增强企业文化的吸引力。
【参考文献】
[1]唐炎钊，张丽明，陈志斌.《中国企业跨国并购文化整合解决方案探究》，中国经济出版社，2012年。
[2]高明飞.《中国企业海外并购与风险防控》，中国法制出版社，2012年。
[3]陈晓萍.《跨文化管理》，清华大学出版社，2005年。
[4]古继宝.“中国企业跨国并购交易成败的影响因素”，《经济管理》，2006（1）。
[5]顾卫平，薛求知.“论跨国并购的文化整合”，《外国经济与管理》，2004（4）。
[6]唐文姣.“试论企业战略与企业文化的关系”，《商业时代》，2012（6）。
[7]范恒君.“企业文化演进的复杂性探索”，《商业时代》，2013（16）。
[8]袁琳，李莹.“中德企业文化与企业管理比较——基于Hofstede的文化价值理论框架”，《商业时代》，2012（3）。
【作者简介】
李嘉（1981-），男，吉林抚松人，中国海洋大学MBA在读。