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沧海横流，方显英雄本色。2008年一场国际金融危机，让他领航潮头；2011年，再遇美债、欧债信用危机，中铝在他的带领下已处乱不惊
尽管时下遭受美债、欧债的重创，世界经济似乎进入了茫茫的寒冬，而中国铝业公司在历经2008年国际金融危机劫难后，浴火重生，正稳健地迈出它坚实的步伐。
2011中国100大跨国公司及跨国指数发布，中国铝业公司以超过1200亿元的海外资产规模位列中国跨国公司第8位；此前4个月，由美国《财富》杂志发布的世界500强企业最新排名中，中铝公司连续第四次入围榜单，并一次性跨越106位，跃居第330名；这是中铝公司继2010年扭亏为盈、全面盈利超过20亿元后，在“十二五”开局之年赢得的开门红。
“现在仅仅是开始，距离中铝要的目标，我们要走的路还很长。”这是中国铝业公司总经理熊维平谨慎而务实的话语。
控亏战略
提起2008年秋，那场国际金融危机让中铝的一位高层至今还怅然心痛：一泻直下的铝价，在短短4个月就吞食了前8个月苦心经营的80多亿利润，还净亏68.16亿元；紧接2009年1月，当月亏损18亿
火急，十万火急；2月，中央观势点将，熊维平从香港中旅集团公司，一路匆匆回到他曾潜心培育5年多的中铝公司。
面对中铝的窘境，熊维平整整两天时间，在会议室与党组成员沟通、探讨、号脉，为什么国内有的铝厂亏损较少，甚至没有亏损？
为找准中铝存在的症结，此后日子，熊维平和新一届党组成员们分头到市场、到11家民营铝企进行调研。
症结探明，熊维平指出，“中铝遇到的严重困难，从根本上讲不是金融危机带来的，也不是产业和竞争对手带来的，而是自身体制机制和结构性问题的集中爆发。如不能及时有效解决，中铝就可能从此一蹶不振。”
2009年4月起，中铝掀起了一场自上而下的深入学习实践科学发展观活动，让24万干部职工清醒地认识到了企业要想生存，必须正确评价过去，科学规划未来，必须尽早采取措施，改变现状。
随后，中铝进行了控亏增盈和结构调整两场硬仗：首先，熊维平带头降薪30%，中铝公司上下按照“六个非常”的明确要求：在非常时期，负起非常的责任，落实非常的要求，采取非常的措施，以非常的状态，接受非常的考验，进入了一种奋发忘我的“战时状态”。
公司党组成员人人背负着控亏增盈的责任，领导亲自下到一线指导工作，鼓士气、抓生产、跑市场、访用户；各部门围绕中心、结合职能，向管理要效益、向科技要效益、向市场要效益，向一切产出效益的角落深挖细抠；各企业坚决实施了“一保二压三从紧”的非常措施，保生存，压缩库存、压缩管理费用，投资项目从紧、成本费用从紧、资金管理从紧，压缩一切非生产性项目
中铝的控亏增盈颇有壮士断腕之痛，惨烈异常，然而在这个过程中凝聚的人心与信任，却成为中铝公司最为可贵的财富。事实证明，熊维平凭借对中铝了解所采取的果断措施，在很大程度上加快了中铝脱困的步伐。
“当时的情况很危急，容不得犹豫，容不得拖延。”事后，熊维平感慨说，形容那时是“艰苦卓绝”。
转型战略
一场金融危机让熊维平清晰看到：中铝要赢得未来的市场，必须彻底改变产业和产品的单一，围绕国家战略发展需要和企业自身发展需求，启动全面战略转型，打造国际化的矿业公司。
2009年，中铝公司在控亏增盈激战正酣的时刻，启动了全方位深度结构调整，实行有进有退的策略：“退”，坚决淘汰消耗高、污染大、竞争力差的落后产能，大力推动产业布局向资源能源富集区和消费市场密集区转移；“进”， 产品向高质量、高技术含量、高附加值、高市场竞争力转变。
在中铝原来的产业结构中，一铝独大，而且铝的产业链条并不完善，缺乏煤炭和电力支持，以至中铝成本居高不下。对此，中铝进军煤炭和发电产业，启动了一批煤电铝一体化项目和用新技术装配的低碳项目；与此同时，加强在矿产资源领域的整合与合作，积极参与国内外资源的勘察、投资与开发，公司资源储备数量与质量迅速提升。
目前，中铝在业务发展上，实现了由铝的专业化公司向综合矿业公司的转型；在区域布局上，正逐步转向中国西部和海外资源富集地，由本土国有企业向现代跨国公司转型；在经营模式上，已由单营式向煤电铝、水电铝一体化转型；在运营方式上，由粗放型向精益节约型转型。
熊维平说，“中铝公司的战略转型是一个完整的体系，完成战略转型，关键在于人的状态、动力和活力。”
中铝在抓转型的同时，顺势强化基础管理。2010年10月，一个拥有50多年历史的抚顺铝业被列为首家运营转型试点单位。
3个多月的运营转型试点工作，在抚顺铝业产生出令人震撼的效果：在不进行更多投入的情况下，通过科学系统的培训，向企业员工灌输来自世界一流咨询公司的先进理念，掀起一次前所未有的“头脑风暴”，极大地解放和开阔了企业基础管理的思路，激发了企业的潜能，几个月来，抚顺铝业各项主要技术指标均达到或超过历史最高水平。
随后，抚顺铝业的运营转型经验在中铝公司各板块、多家实体企业中逐步推广，效果令人鼓舞，无论是短期改善效益还是预测长期年增效益，都让许多与共和国同龄的老企业焕发出前所未有的生机与活力。熊维平赞称这是“一场脱胎换骨的深刻革命”。
通过运营转型强化基础管理，中铝公司总结建立了一套科学、简洁、管用的运营体系，即：中铝的CBS业务系统，形成一个可复制又便于推广的运营管理模式，在各成员企业中形成了一个共同语境，实现资源共享，已成为中铝打造世界一流矿业公司的核心竞争力之一。
板块战略
单一化固然风险很大，但多元化往往是投资的陷阱，有人提出质疑。对此，中铝针对各板块采取完全不同的战略考量和发展部署，推行了公司多元化、板块专业化的管理理念。
2009年，在铝业亏损的时候，铜板块却异军突起，仅云南铜业就为中铝带来了3.9亿元利润。因此中铝提出优先发展铜的战略导向，力求跻身全球铜矿资源企业前5位。
在稀土板块，通过重组、收购、合作的方式，中铝已逐步形成以中国稀有稀土有限公司为平台，以“有研稀土新材料股份公司”为基础的技术研发基地，以广西等地为基础的资源保障基地和以江苏4家分离企业为基础的分离冶炼基地的产业布局。
在资源勘探板块，中铝与国家及相关省区市地质勘探单位合作，加强矿产资源勘探，还与力拓成立了合资公司，利用其深部找矿技术，力求在国内外的矿产方面获得突破，以实现公司上游重要矿产资源业务比例达到50%，再造一个“资源中铝”的战略构想。
如今，中铝公司不再是一个单一的铝业公司，而是一个综合性的矿业公司，明确了重点发展铝、铜、稀土、铁、煤5大矿产品种，形成了铝、铜、稀有稀土、工程技术服务、矿产资源、海外投资、国际贸易、金融财务和能源的9大业务板块。
国际战略
“目前中国铝土矿的对外依存度为50%；铜精矿的对外依存度超过80%；铁矿石则达到65%。无论是从国家经济安全出发，还是从中铝自身发展期望来看，走出去都是中铝必须的选择。”熊维平曾多次这样坚定地表示。
“走出去”，又是谈何容易，在老牌矿业巨头瓜分完毕的世界地图上，岂容再挤进来一家新公司。有资料显示，世界前5大生产商控制了铝土矿54％的资源量，高于欧佩克组织对于石油供应的控制力度，但五家企业中没有一家中国企业。
而严峻的事实是，中国用只占2.3％的铝土矿资源，支撑着占全球40％以上的铝产品生产。未来一旦出现市场逆转，中国铝工业或许会重蹈铁矿石高价覆辙。
基于国家和企业发展的神圣使命，中铝迈出向海外拓展的步伐。2007年金融危机时，中铝斥资8.6亿美元收购了加拿大秘鲁铜业公司的全部股权以及特罗莫克铜矿的开发权，中铝将投资22亿美元开发特罗莫克铜矿。
“你在别的国家，一定要比在自己国家做得更好，才有可能在那里取得成功。秘鲁这个项目尚未开工，中铝就花了5100万美元，先解决了当地居民住宅、饮用水、排污等问题，如今顺利通过了环评，赢得了当地政府、老百姓和舆论的支持。”熊维平说，“树立中国企业的良好形象，也是外方看好的合作基础。”
2010年7月，中国铝业股份有限公司与力拓集团签署西芒杜联合开发协议，双方组建合资公司，公司以13.5亿美元增资方式获取合资公司47%的股份。2011年4月，中铝收购了老挝服务公司旗下矿产资源公司60％的股权。
经过几年的不懈努力，中铝公司实施的“走出去”战略，为“再造一个中铝”奠定了坚实的基础，同时，对于国家与企业的可持续发展起到了难以估量的作用。
人才战略
“产品的竞争，最终是技术的竞争；技术的竞争，最终是人才的竞争；人才的竞争，最终是文化的竞争。”熊维平觉得，无论是结构调整还是战略转型，还是未来目标的实现，都要依靠人才。
2010年年底，中铝要成立财务公司。然而，财务公司对中铝来说是件全新的业务，非资深专业人士根本挑不起创业重担，公司有人推荐时任中海油财务公司总经理谢尉志。
可这样的提议立刻引起了质疑，“人家能来吗？”当时中铝还处在爬坡阶段，论待遇各方面无法与中海油相比，到中铝一切都要从头来，面临着重重困难，而中海油财务公司各方面已步入正轨，不必多费辛劳。
熊维平了解到相关情况后，认为：专业的人才能干专业的事，中海油财务公司管理已经成熟了，谢尉志确实是很合适的人选。
熊维平决定亲自出马“挖人”，他找到了时任中海油公司总经理傅成玉，讲明情况，请求支援。傅成玉知情后，立刻答应了熊维平的请求，将谢尉志调给了中铝。
谢尉志上任后，仅用了半年时间，就完成了中铝财务公司从筹备到正常运行，速度之快，让同行艳羡不已。
类似的求贤事例不胜枚举，尽管这些人才到中铝待遇出现了下降，但他们却找到了白手起家、重新创业的施展空间。熊维平笑称：“用他们自己的话说，就是又找到了大学刚毕业时那种工作的激情。”
几年来， 各类人才在中铝释放出他们巨大的潜能
中铝自主研发的“选矿拜耳法”产业化应用，与传统混联法比较，生产能耗降低50％以上，使占我国铝土矿资源总量近80%的中低品位铝土矿资源得到有效利用，矿山服务年限延长3倍以上。
中铝最近研发的新型结构电解槽，生产一吨铝，节电1200千瓦时，并且大量减少了生产流程中有害气体排放。这意味着采用这项技术，中铝公司一年将节约用电近50亿千瓦时（度）。据统计，“十一五”期间中铝公司累计环比节能455万吨标煤，相当于节约原煤637万吨，获得了国资委颁发的“第二任期节能减排特别奖”，被工业和信息化部确定为“两化融合促进节能减排试点示范企业”。
这些新技术、新成果，都正在被广泛应用或者产业孵化，将成为中铝公司战略转型、提高核心竞争力的重要支撑。目前，中铝公司申请专利总数6000余件，发明专利占47%；取得授权专利2800余件，发明专利占21%，获得中国专利奖1项，优秀奖8项，专利数量稳居中央企业前10名。
科技报国
参观过中铝公司展厅的人一定印象深刻，这里几乎陈列着中国有色行业在国防军工领域最先进的技术与产品。
中铝公司始终坚持着“军工优先”的原则，履行着中央企业的政治责任，即使是在最为困难的结构调整过程中，也要保障国防军工和国家重大科技工程的材料供应。
目前，国防军工、航天航空和国家重大科技工程所用的铝、镁、铜等国产合金材料，90%由中铝公司研制和提供。公司研制的特种有色金属合金材料，被成功应用到“长征号”系列火箭、“神舟号”系列飞船、“嫦娥号”绕月工程以及航空母舰修造等重大项目上。公司研制的铝锂合金被装配到导弹上后，能使导弹射程超过1万公里。
2011年是中铝创建十周年。十年间，无论是在郭声琨时期，肖亚庆时期，还是熊维平的年代，他们都延续着一个再造中铝的共同梦想。人们不难从一组数字上看出其薪火相承的脉络：2001年中国铝业公司组建时资产358亿元，销售收入182亿元，现今资产总额约4000亿元，员工24万人，所属企业65家，业务遍布全球20多个国家和地区；2010年，实现营业收入近2000亿元，这相当于十年间，24万中铝人再造了十个中铝，并使得中铝连续4年跻身世界500强企业行列；此外，中国铝业公司控股的中国铝业股份有限公司在纽约、香港、上海3地荣光上市。
按照中铝的战略规划，到2015年，进入世界十大矿业公司之列，再用5年时间，到2020年进入世界矿业公司前五强。对于实现这个战略目标，中铝有着明确的指标：海外资产达到30％、上游资产达到50％以上。
如今，中国铝业又锁定世界一流的矿业公司目标，无论路途多么艰辛和遥远，但他们都坚守着这个目标，在砥砺中前行，因为前方的路曙色正萌
尽管时下遭受美债、欧债的重创，世界经济似乎进入了茫茫的寒冬，而中国铝业公司在历经2008年国际金融危机劫难后，浴火重生，正稳健地迈出它坚实的步伐。
2011中国100大跨国公司及跨国指数发布，中国铝业公司以超过1200亿元的海外资产规模位列中国跨国公司第8位；此前4个月，由美国《财富》杂志发布的世界500强企业最新排名中，中铝公司连续第四次入围榜单，并一次性跨越106位，跃居第330名；这是中铝公司继2010年扭亏为盈、全面盈利超过20亿元后，在“十二五”开局之年赢得的开门红。
“现在仅仅是开始，距离中铝要的目标，我们要走的路还很长。”这是中国铝业公司总经理熊维平谨慎而务实的话语。
控亏战略
提起2008年秋，那场国际金融危机让中铝的一位高层至今还怅然心痛：一泻直下的铝价，在短短4个月就吞食了前8个月苦心经营的80多亿利润，还净亏68.16亿元；紧接2009年1月，当月亏损18亿
火急，十万火急；2月，中央观势点将，熊维平从香港中旅集团公司，一路匆匆回到他曾潜心培育5年多的中铝公司。
面对中铝的窘境，熊维平整整两天时间，在会议室与党组成员沟通、探讨、号脉，为什么国内有的铝厂亏损较少，甚至没有亏损？
为找准中铝存在的症结，此后日子，熊维平和新一届党组成员们分头到市场、到11家民营铝企进行调研。
症结探明，熊维平指出，“中铝遇到的严重困难，从根本上讲不是金融危机带来的，也不是产业和竞争对手带来的，而是自身体制机制和结构性问题的集中爆发。如不能及时有效解决，中铝就可能从此一蹶不振。”
2009年4月起，中铝掀起了一场自上而下的深入学习实践科学发展观活动，让24万干部职工清醒地认识到了企业要想生存，必须正确评价过去，科学规划未来，必须尽早采取措施，改变现状。
随后，中铝进行了控亏增盈和结构调整两场硬仗：首先，熊维平带头降薪30%，中铝公司上下按照“六个非常”的明确要求：在非常时期，负起非常的责任，落实非常的要求，采取非常的措施，以非常的状态，接受非常的考验，进入了一种奋发忘我的“战时状态”。
公司党组成员人人背负着控亏增盈的责任，领导亲自下到一线指导工作，鼓士气、抓生产、跑市场、访用户；各部门围绕中心、结合职能，向管理要效益、向科技要效益、向市场要效益，向一切产出效益的角落深挖细抠；各企业坚决实施了“一保二压三从紧”的非常措施，保生存，压缩库存、压缩管理费用，投资项目从紧、成本费用从紧、资金管理从紧，压缩一切非生产性项目
中铝的控亏增盈颇有壮士断腕之痛，惨烈异常，然而在这个过程中凝聚的人心与信任，却成为中铝公司最为可贵的财富。事实证明，熊维平凭借对中铝了解所采取的果断措施，在很大程度上加快了中铝脱困的步伐。
“当时的情况很危急，容不得犹豫，容不得拖延。”事后，熊维平感慨说，形容那时是“艰苦卓绝”。
转型战略
一场金融危机让熊维平清晰看到：中铝要赢得未来的市场，必须彻底改变产业和产品的单一，围绕国家战略发展需要和企业自身发展需求，启动全面战略转型，打造国际化的矿业公司。
2009年，中铝公司在控亏增盈激战正酣的时刻，启动了全方位深度结构调整，实行有进有退的策略：“退”，坚决淘汰消耗高、污染大、竞争力差的落后产能，大力推动产业布局向资源能源富集区和消费市场密集区转移；“进”， 产品向高质量、高技术含量、高附加值、高市场竞争力转变。
在中铝原来的产业结构中，一铝独大，而且铝的产业链条并不完善，缺乏煤炭和电力支持，以至中铝成本居高不下。对此，中铝进军煤炭和发电产业，启动了一批煤电铝一体化项目和用新技术装配的低碳项目；与此同时，加强在矿产资源领域的整合与合作，积极参与国内外资源的勘察、投资与开发，公司资源储备数量与质量迅速提升。
目前，中铝在业务发展上，实现了由铝的专业化公司向综合矿业公司的转型；在区域布局上，正逐步转向中国西部和海外资源富集地，由本土国有企业向现代跨国公司转型；在经营模式上，已由单营式向煤电铝、水电铝一体化转型；在运营方式上，由粗放型向精益节约型转型。
熊维平说，“中铝公司的战略转型是一个完整的体系，完成战略转型，关键在于人的状态、动力和活力。”
中铝在抓转型的同时，顺势强化基础管理。2010年10月，一个拥有50多年历史的抚顺铝业被列为首家运营转型试点单位。
3个多月的运营转型试点工作，在抚顺铝业产生出令人震撼的效果：在不进行更多投入的情况下，通过科学系统的培训，向企业员工灌输来自世界一流咨询公司的先进理念，掀起一次前所未有的“头脑风暴”，极大地解放和开阔了企业基础管理的思路，激发了企业的潜能，几个月来，抚顺铝业各项主要技术指标均达到或超过历史最高水平。
随后，抚顺铝业的运营转型经验在中铝公司各板块、多家实体企业中逐步推广，效果令人鼓舞，无论是短期改善效益还是预测长期年增效益，都让许多与共和国同龄的老企业焕发出前所未有的生机与活力。熊维平赞称这是“一场脱胎换骨的深刻革命”。
通过运营转型强化基础管理，中铝公司总结建立了一套科学、简洁、管用的运营体系，即：中铝的CBS业务系统，形成一个可复制又便于推广的运营管理模式，在各成员企业中形成了一个共同语境，实现资源共享，已成为中铝打造世界一流矿业公司的核心竞争力之一。
板块战略
单一化固然风险很大，但多元化往往是投资的陷阱，有人提出质疑。对此，中铝针对各板块采取完全不同的战略考量和发展部署，推行了公司多元化、板块专业化的管理理念。
2009年，在铝业亏损的时候，铜板块却异军突起，仅云南铜业就为中铝带来了3.9亿元利润。因此中铝提出优先发展铜的战略导向，力求跻身全球铜矿资源企业前5位。
在稀土板块，通过重组、收购、合作的方式，中铝已逐步形成以中国稀有稀土有限公司为平台，以“有研稀土新材料股份公司”为基础的技术研发基地，以广西等地为基础的资源保障基地和以江苏4家分离企业为基础的分离冶炼基地的产业布局。
在资源勘探板块，中铝与国家及相关省区市地质勘探单位合作，加强矿产资源勘探，还与力拓成立了合资公司，利用其深部找矿技术，力求在国内外的矿产方面获得突破，以实现公司上游重要矿产资源业务比例达到50%，再造一个“资源中铝”的战略构想。
如今，中铝公司不再是一个单一的铝业公司，而是一个综合性的矿业公司，明确了重点发展铝、铜、稀土、铁、煤5大矿产品种，形成了铝、铜、稀有稀土、工程技术服务、矿产资源、海外投资、国际贸易、金融财务和能源的9大业务板块。
国际战略
“目前中国铝土矿的对外依存度为50%；铜精矿的对外依存度超过80%；铁矿石则达到65%。无论是从国家经济安全出发，还是从中铝自身发展期望来看，走出去都是中铝必须的选择。”熊维平曾多次这样坚定地表示。
“走出去”，又是谈何容易，在老牌矿业巨头瓜分完毕的世界地图上，岂容再挤进来一家新公司。有资料显示，世界前5大生产商控制了铝土矿54％的资源量，高于欧佩克组织对于石油供应的控制力度，但五家企业中没有一家中国企业。
而严峻的事实是，中国用只占2.3％的铝土矿资源，支撑着占全球40％以上的铝产品生产。未来一旦出现市场逆转，中国铝工业或许会重蹈铁矿石高价覆辙。
基于国家和企业发展的神圣使命，中铝迈出向海外拓展的步伐。2007年金融危机时，中铝斥资8.6亿美元收购了加拿大秘鲁铜业公司的全部股权以及特罗莫克铜矿的开发权，中铝将投资22亿美元开发特罗莫克铜矿。
“你在别的国家，一定要比在自己国家做得更好，才有可能在那里取得成功。秘鲁这个项目尚未开工，中铝就花了5100万美元，先解决了当地居民住宅、饮用水、排污等问题，如今顺利通过了环评，赢得了当地政府、老百姓和舆论的支持。”熊维平说，“树立中国企业的良好形象，也是外方看好的合作基础。”
2010年7月，中国铝业股份有限公司与力拓集团签署西芒杜联合开发协议，双方组建合资公司，公司以13.5亿美元增资方式获取合资公司47%的股份。2011年4月，中铝收购了老挝服务公司旗下矿产资源公司60％的股权。
经过几年的不懈努力，中铝公司实施的“走出去”战略，为“再造一个中铝”奠定了坚实的基础，同时，对于国家与企业的可持续发展起到了难以估量的作用。
人才战略
“产品的竞争，最终是技术的竞争；技术的竞争，最终是人才的竞争；人才的竞争，最终是文化的竞争。”熊维平觉得，无论是结构调整还是战略转型，还是未来目标的实现，都要依靠人才。
2010年年底，中铝要成立财务公司。然而，财务公司对中铝来说是件全新的业务，非资深专业人士根本挑不起创业重担，公司有人推荐时任中海油财务公司总经理谢尉志。
可这样的提议立刻引起了质疑，“人家能来吗？”当时中铝还处在爬坡阶段，论待遇各方面无法与中海油相比，到中铝一切都要从头来，面临着重重困难，而中海油财务公司各方面已步入正轨，不必多费辛劳。
熊维平了解到相关情况后，认为：专业的人才能干专业的事，中海油财务公司管理已经成熟了，谢尉志确实是很合适的人选。
熊维平决定亲自出马“挖人”，他找到了时任中海油公司总经理傅成玉，讲明情况，请求支援。傅成玉知情后，立刻答应了熊维平的请求，将谢尉志调给了中铝。
谢尉志上任后，仅用了半年时间，就完成了中铝财务公司从筹备到正常运行，速度之快，让同行艳羡不已。
类似的求贤事例不胜枚举，尽管这些人才到中铝待遇出现了下降，但他们却找到了白手起家、重新创业的施展空间。熊维平笑称：“用他们自己的话说，就是又找到了大学刚毕业时那种工作的激情。”
几年来， 各类人才在中铝释放出他们巨大的潜能
中铝自主研发的“选矿拜耳法”产业化应用，与传统混联法比较，生产能耗降低50％以上，使占我国铝土矿资源总量近80%的中低品位铝土矿资源得到有效利用，矿山服务年限延长3倍以上。
中铝最近研发的新型结构电解槽，生产一吨铝，节电1200千瓦时，并且大量减少了生产流程中有害气体排放。这意味着采用这项技术，中铝公司一年将节约用电近50亿千瓦时（度）。据统计，“十一五”期间中铝公司累计环比节能455万吨标煤，相当于节约原煤637万吨，获得了国资委颁发的“第二任期节能减排特别奖”，被工业和信息化部确定为“两化融合促进节能减排试点示范企业”。
这些新技术、新成果，都正在被广泛应用或者产业孵化，将成为中铝公司战略转型、提高核心竞争力的重要支撑。目前，中铝公司申请专利总数6000余件，发明专利占47%；取得授权专利2800余件，发明专利占21%，获得中国专利奖1项，优秀奖8项，专利数量稳居中央企业前10名。
科技报国
参观过中铝公司展厅的人一定印象深刻，这里几乎陈列着中国有色行业在国防军工领域最先进的技术与产品。
中铝公司始终坚持着“军工优先”的原则，履行着中央企业的政治责任，即使是在最为困难的结构调整过程中，也要保障国防军工和国家重大科技工程的材料供应。
目前，国防军工、航天航空和国家重大科技工程所用的铝、镁、铜等国产合金材料，90%由中铝公司研制和提供。公司研制的特种有色金属合金材料，被成功应用到“长征号”系列火箭、“神舟号”系列飞船、“嫦娥号”绕月工程以及航空母舰修造等重大项目上。公司研制的铝锂合金被装配到导弹上后，能使导弹射程超过1万公里。
2011年是中铝创建十周年。十年间，无论是在郭声琨时期，肖亚庆时期，还是熊维平的年代，他们都延续着一个再造中铝的共同梦想。人们不难从一组数字上看出其薪火相承的脉络：2001年中国铝业公司组建时资产358亿元，销售收入182亿元，现今资产总额约4000亿元，员工24万人，所属企业65家，业务遍布全球20多个国家和地区；2010年，实现营业收入近2000亿元，这相当于十年间，24万中铝人再造了十个中铝，并使得中铝连续4年跻身世界500强企业行列；此外，中国铝业公司控股的中国铝业股份有限公司在纽约、香港、上海3地荣光上市。
按照中铝的战略规划，到2015年，进入世界十大矿业公司之列，再用5年时间，到2020年进入世界矿业公司前五强。对于实现这个战略目标，中铝有着明确的指标：海外资产达到30％、上游资产达到50％以上。
如今，中国铝业又锁定世界一流的矿业公司目标，无论路途多么艰辛和遥远，但他们都坚守着这个目标，在砥砺中前行，因为前方的路曙色正萌