“导师制”实施了一年半，带来了巨大的效益，在2011届高考中大大超过了市上线指标，专科完成率为163%，本科上线人数超过市指标17人。当然，作为一项基层德育管理措施，也有不够到位的地方，现将实施“导师制”管理中存在的不足之处，归纳如下。有的当时就已经得到解决，有的还需要深入思考，进一步完善“导师制”管理方案，供下一届实施中参考和调整。
　　1.如何激励科任教师一起参与教育工作
　　长期以来，人们就有一种思维模式，班主任管学生的德育，科任教师管学生的学业，即学生的思想工作是班主任的专利，科任教师上完课就等于完成了教学任务。
　　前几年，各地区教育部门曾实行“教师聘任制”，即上级聘任校长，校长聘任中层领导，德育处主任聘任年段长，年段长聘任班主任，班主任聘任科任教师。因此在科任教师的心中，班级是班主任的，自己只要做好学科工作就行了，班级管理的好坏与科任教师无关，学生毕业后也只认班主任。因此科任教师上完课后会自觉的备课、改作业，但不会主动找学生做思想工作，即使发现个别学生有问题，也是报告班主任（如：你班的某某同学上课不认真，你要管管啊！等等），从没想过自己课堂上学生出的问题可能与自己的教学模式或方法有关，自己应主动来做学生的思想工作，甚至埋怨班主任没管好班级。这种“教师聘任制”虽然分工明确，责任到位，但也形成“各人自管门前雪”的现象，科任教师也许会因为备课或改作业而废寝忘食，却不会因为学生的思想问题而热心交流。
　　这种“教师聘任制”使科任教师觉得学生的思想工作有班主任专人管理（实际是兼任），科任教师不宜插手，如何激励科任教师也加入到复杂多变的学生思想工作中来呢？
　　（1）统一认识：现在大家越来越发现团队的力量，个人崇拜的年代已经一去不复返了，没有一个人能随随便便成功，历史是人民创造的，是团队共同协作的结果。一个班级的管理离不开科任教师课堂的“激情飞扬”和课后的“循循善诱”，班级管理是一个团队共同协作的产物，班主任作为科任教师的一员仅仅是这个管理团队的组织者和召集人。大家有了这一认识，就会共同关心和关注班级的成长。
　　（2）评价体系：我们习惯于用学科成绩来评价科任教师的业绩，而没有完整的班级评价体系，如果能将班级评价纳入科任教师的业务档案，对科任教师做好学生思想工作会有积极的促进作用。可喜的是我校在毕业班高考成绩中一直以来注重年段整体评价，有效地促进了科任教师在学生思想工作的积极性。
　　2.如何协调“导师制”管理与班级管理的矛盾
　　“导师制”管理不是忽略班级管理，我们的“导师制”管理是协助班级管理的另一模式，在“导师制”管理的初期，科任教师普遍存在本位主义，要求或希望学生学好本学科，而忽略了学生各学科的均衡发展，也忽略了导师对学生在思想上的引领作用、在生活上的指导作用。这就与班级的管理要求存在一定的差距，甚至出现矛盾性的教育倾向，如何解决这一不足呢？我们多次召开了年段教师会议，讨论了“导师制”的意义和工作要求，阶段性召开班级工作协调会，由班主任主持，制定班级发展目标，反思导师工作中的不足，讨论工作中的方法和技巧。在班级工作协调会中，班主任提高了班级管理能力，科任教师也提升了“导师级别”，丰富了教育经验。
　　3.如何规范教师教学过程中的导师作用
　　“教书育人”是人类社会赋予教师的义务和责任，是教师的神圣使命，所以，在教学过程中如何渗透思想教育和情感教育，确实落实教学三维目标是每个教师深入备课的重要内容，即使在课后，教师也经常在各项活动中渗透着教书育人的理念，如何将无意的师生交流变为有心的教书育人呢？要备课，要熟悉指导对象的性格、爱好、家庭状况等，并将这些学生资料及每一次谈话和交心后学生的变化记入自己的工作手册中，今后应将“导师制”工作手册并入学校常规管理。
　　4.如何分配科任教师的导师工作量
　　我们年段实行的“导师制”管理模式有别于高校的“导师制”，我们是把学生的选择放在第一位，完全尊重学生个体的情感取向与渴望需要，由学生自主選择指导老师，指导老师不能排斥学生，无条件接受学生的选择，这样就会造成各导师指导对象的“质量”和“数量”的差别，也就造成指导老师的工作量差异悬殊。当然这种指导对象的差别正是我们所需要的，说明学生喜欢你、信任你、亲近你，所有才会选择你，这将有利于发挥导师的作用。然而这种工作量的差异，也会给导师带来思想情绪，指导学生多的导师会抱怨，指导学生少的导师会逃避。如何协调导师工作量呢？今后可给每一位导师进行“工作定量”（如，5—10位学生），学生选报满为止。广受学生欢迎的个别导师，在其接受的情况下可增加3—5位受指导学生，并记入学校的超课时工作量。