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摘 要：随着国际、国内市场竞争加剧，我国纺织服装业亟待转型升级。结合国内外成功经验和失败案例，分析新的市场环境下国内企业的运营状况，指出相关企业应在企业发展战略、供应链优化整合、开辟新市场等方面进行改进和提升，使企业供给和市场需求在更高层次达到新平衡，通过供给侧改革完成转型升级。
关键词：纺织服装 战略 供应链 市场 转型升级
我国纺织服装业产量已超过世界总产量的一半，纺织服装业在我国出口中占据半壁江山。国际市场需求的持续疲软使国内市场竞争加剧，盲目生产、产品滞销、库存高企已经成为行业的普遍现象，国内一些知名服装品牌库存10亿元甚至几十亿元，行业接连出现大规模的倒闭潮、关店潮。2015年11月以来，供给侧改革成为我国经济改革领域的新常态，也是实现经济转型升级的国家决策。纺织服装业要借鉴国际经验，重新论证企业发展战略，优化产业供应链，积极开辟新市场，积极应对消费升级的市场变化，加快转型升级的步伐。
一、企业发展战略
企业发展战略是对企业资源和外部环境等综合因素分析后确定的企业发展目标和发展方向，是企业发展的总纲。当今世界，新技术新理念层出不穷，经济全球化及国内外政治经济环境日益复杂化、多元化，企业发展面对的各种不确定性风险不断增加，企业只有深刻剖析、理解自身的独特优势和局限，明确在公司层面和业务层面的“取”和“舍”，才能不被外界纷繁复杂的表象所迷惑，利用自身能够驾驭的优势化解未知的风险。西班牙著名服装品牌ZARA，其战略方向是做世界级的“平民快时尚”。在这一战略方向指导下，ZARA优化其商业模式和业务流程。为突出产品的快时尚特性，设计师必须快速捕捉世界顶尖T台的最新流行趋势，结合消费预测快速进行二次设计，快速生产后依托物流高效分拨配送。ZARA避免花费巨资投放电视等媒体广告，选择时尚杂志合作推广，产品定价满足一般工薪平民阶层的价格需求。多年来ZARA遵循自身的战略方向，不断打造并强化核心能力和长期竞争优势，奠定了平民快时尚风向标的行业地位。ZARA坚持在自身擅长的领域做大做强，与时尚奢侈品牌进行错位竞争，不去贸然进军奢侈领域争夺高额利润，做到“取”“舍”有道。
反观国内，在过去二十年的许多市场机遇面前，很多企业抓住大好机遇，凭借简单模仿或为国际品牌贴牌加工就获得了跳跃式发展，甚至创造了神话般的成功案例。然而，当外部环境发生巨变，国际、国内需求在量上萎缩见顶，在质的要求上不断提升，市场竞争在价格、质量、品牌、服务等多领域不断升级，企业没有清晰的战略思路应对环境的变化和市场挤压，很容易就迷失发展方向和发展节奏，或按照原有的惯性模式运转，生产出大量的滞销品形成巨额库存，或缺乏科学审慎的论证盲目转型，未能获得市场的广泛认可，遭受巨大损失。如凡客诚品，发展初期凭借清晰的产品定位、准确独特的广告营销、新颖的电商模式等很快使品牌家喻户晓，其年轻、清新、时尚的品牌风格深受年轻人喜爱，上线仅一年时间就实现盈利，2010年后产品销量逐年呈跳跃式增长，品牌在资本圈和用户圈可谓名噪一时，公司的最高估值曾经达到30亿美元，在同期发展的电商企业里成为励志“神话”。然而，快速的品类扩张和规模扩张很快暴露出企业的诸多短板：战略转向缺乏科学的论证、核心能力缺失、专业人才匮乏、组织结构滞后、管理混乱等等。盲目的扩张使公司发展失控， 2014年11月，该品牌服装、鞋、提包等11批次产品被国家质检总局公布为抽查不合格产品，产品粗糙的设计和失控的质量使品牌口碑飞流直下，库存达到五千多万件价值19亿元。高额负债、巨额库存、质量不佳的口碑、深受诟病的品牌形象使企业步入泥潭，企业超常规飞速发展的幻想被残酷的现实击碎。
扩张品类和规模、多元化经营，这是一个资源创新整合及品牌重塑的艰难过程。企业在一个领域的成功未必能复制到另一个领域。企业战略能够帮助企业把控决策的方向，帮助企业认清什么能够做，什么必须舍。一些企业不清楚变化的环境下自身的核心能力在哪里、短板在哪里，仅凭借过去成功的经验或高层的喜好随意调整发展方向和目标，这是非常危险的。
二、供应链优化整合
供应链管理是将原材料供应商、生产商、分销商、零售商、物流配送商、顾客等节点链接成一个虚拟企业，从预测顾客需求开始，对供应链各环节的信息流、物流和资金流进行一体化管理，减少供应链上的资源浪费和无效劳动，提升供应链的整体效率和效益。企业要获得持久的竞争优势，必须满足顾客对产品、购物体验和服务等多重需求，通过对供应链资源的有效整合，优化平衡供应链上速度、成本、价格等多个关键指标。每家企业的资源优势各不相同，为实现错位竞争，品牌应有自身清晰的定位层次和内涵，供应链优化整合支持品牌定位特色凸显。
近年来，在中低档次产品领域，国内休闲服装品牌扎推定位在年轻群体、休闲时尚类产品，直接遭遇国外进驻时尚品牌的正面竞争。该领域国外进驻品牌可分为时尚类和大众基本款两大类。第一类，定位快时尚的品牌。其设计、生产、配送等整个供应链流程必须是快速反应型。设计师第一时间捕捉、预测时尚风潮，给顾客提供最新最潮的产品。如ZARA主导的供应链流程以快速著称，从产品设计到店铺上架最快2周即可完成。为实现这一核心目标，ZARA在设计、生产、分拨配送等各环节优化供应链，其现代化配送中心拥有规模超大的自动化仓库和自动输送线，配送流程实施全面的信息化管控，以确保作业的高效率和准确率；運输方面也是“快”字当头，近途运输用卡车确保24小时配送到门店，远途国际运输用空运而非海运，确保新品72小时内配送到世界各地门店，让遍布世界各地的顾客最快速度买到最时尚新品。所有ZARA店铺每周都有新货上架，顾客每次光顾都有最新时尚带来的强烈刺激，持久的、新鲜的国际时尚让顾客始终保持对ZARA的好奇心和探究心，ZARA成功培养了顾客反复光顾店铺的购买习惯和生活方式。ZARA快速反应供应链的平均运输成本偏高，但小批量生产、接近零库存的运营模式使货物周转率很高，所以综合物流成本依然在合理范围内。产品多款式、小批量、快速供应、及时销售的经营模式，为顾客提供了最新时尚价值，顾客愿意为最新时尚适当付费，所以ZARA拥有大量优质的忠诚顾客。 当今社会，互联网电子媒体非常普及，国内消费者可以无时差地获取各类国际时尚资讯，消费者的时尚感知和审美需求与国际同步。国内很多品牌也力图锁定时尚风口跟随潮流，但其产品设计和商务运作依然采用传统的订货会模式，设计师提前设计产品款式，经销商选中款式后由厂家组织生产、发货，从产品设计到店铺上货历经3—6个月甚至更长时间，分季度上货模式供应链周期很长。在本土设计师设计水平普遍落后于国际先进水平情境下，设计师对几个月后的国际时尚预测难度太大，产品上市后，时尚元素和流行风尚或许早已变迁，产品时尚度很难契合顾客与国际同步的潮流需求。为缩短供应链周期，有些国内品牌自建连锁直营店，从产品设计到店铺上货的供应链速度有所加快，但其对面料等供应商的整合力度不够，产品设计对国际时尚的预测、捕捉能力不足，生产加工和推向市场的速度依然偏低，其供应链竞争力仍然落后于国际时尚巨头。
1995年创立于温州的休闲服饰品牌美特斯邦威，致力于打造“一个年轻活力的领导品牌，流行时尚的产品，大众化的价格”，目标消费者为16到25岁活力、时尚的年轻人群。这样一个追求活力和时尚个性的品牌，近年其库存周转率长达为5、6个月，库存金额在16亿元以上，销售不畅、连年亏损不得不关闭门店2000多家。第二类，以基本款定位为主的大众品牌。为顾客持续提供高性价比的舒适产品和服务是这类品牌的竞争优势，供应链的核心目标是满足顾客基本需求下出色的成本控制能力。
通过穿着的材质、款型、搭配等造型塑造良好的自身形象、传递生活态度已逐渐成为全民的表达方式。在消费品质快速升级的市场里，大众品牌定位产品的品类注意沉淀口碑良好的经典款式，同时结合流行元素（如新型面料、廓形微调、流行色彩、不同面料拼接等等）不断推陈出新，满足顾客的基本需求。与快时尚产品相比，基本款产品的批量應适当加大，供应链上企业间合作协调，以接近零库存的管理模式平摊固定成本，以供应链一体化管理高效整合资源，打造高性价比的经典产品。平衡多个效益背反的关键指标使这类供应链管理难度加大。UNIQLO的大发展和阶段性受阻均反应了供应链关键指标的平衡问题。经历了阶段性大发展后，过去2年，原材料涨价导致的产品提价，以及上货速度较慢、款式过于平淡等使该品牌在世界市场上失去部分竞争优势，大量顾客流失，品牌业绩大幅度下滑。国内某些品牌获得几年大发展后试图仿效UNIQLO扩张之路，但实力差距太大无法获得市场认可，迄今为止还没有类似的国内品牌能与UNIQLO争夺大量市场份额。我国多数服装企业品牌建设时间短，供应链上节点企业常以自身利益考虑商务决策，上下游企业之间通常为“输—赢”关系博弈，缺少“多赢”的稳定联盟关系，致使供应链总体效率低下，成本高，反应迟缓。在国内市场竞争趋于国际化的今天，松散型供应链难以获得最终市场的长久竞争优势。因此，增加供应链企业间紧密度，提升供应链管理一体化水平，加强供应链资源整合，从根本上提升供应端的有效性，才能彻底扭转品牌的市场竞争劣势。
三、开拓新市场
原有国际、国内市场需求见顶，新市场有待开辟挖掘。一些品牌成功发掘了网上市场有幸成为新生代的“淘品牌”。随着网上市场竞争日益加剧，网上市场竞争失败的案例也越来越多。为整合线上、线下渠道的优势，拉夏贝尔等一些品牌尝试O2O全渠道营销模式。为开辟新市场，一些品牌商积极与电商平台谋划合作，在天猫、京东等知名平台尝试中高端服装定制，将C2B（Consumer to Business）、C2M（Customer to Manufactory）模式引入大众视野，力图发掘新需求新市场。
我国引领的“一带一路”发展战略，为企业开辟国际市场提供另一种渠道和途径。“一带一路”沿线有65个国家，有中国两倍的人口和1.5倍的经济总量，消费是我国的两倍，这些国家发展水平比我国相对偏低，比较适合国内纺织服装企业去拓展。如何将战略机遇转化为企业走出去的竞争优势，是企业面对的新挑战和新课题。纺织服装业需要综合研究需求端和供给端的错位问题，打通供应链信息梗阻，以一体化管理协调产品设计、配送策略、市场反馈等关键要素，着力提高供给的质量和效益，在更高水平更广阔的领域实现新的供需再平衡，实现产业转型升级。
参考文献：
[1]“快时尚”潮流下的服装物流发展 物流技术与应用 2012（06）.
[2]莲实.凡客迷失.中国连锁，2013（11）.
[3]三驾马车并驾齐驱 创新驱动纺织行业转型升级.新华网.2016-07-08.
作者简介：张志乔（1966—），女，河北无极人，硕士，教授，研究方向：经济管理。
关键词：纺织服装 战略 供应链 市场 转型升级
我国纺织服装业产量已超过世界总产量的一半，纺织服装业在我国出口中占据半壁江山。国际市场需求的持续疲软使国内市场竞争加剧，盲目生产、产品滞销、库存高企已经成为行业的普遍现象，国内一些知名服装品牌库存10亿元甚至几十亿元，行业接连出现大规模的倒闭潮、关店潮。2015年11月以来，供给侧改革成为我国经济改革领域的新常态，也是实现经济转型升级的国家决策。纺织服装业要借鉴国际经验，重新论证企业发展战略，优化产业供应链，积极开辟新市场，积极应对消费升级的市场变化，加快转型升级的步伐。
一、企业发展战略
企业发展战略是对企业资源和外部环境等综合因素分析后确定的企业发展目标和发展方向，是企业发展的总纲。当今世界，新技术新理念层出不穷，经济全球化及国内外政治经济环境日益复杂化、多元化，企业发展面对的各种不确定性风险不断增加，企业只有深刻剖析、理解自身的独特优势和局限，明确在公司层面和业务层面的“取”和“舍”，才能不被外界纷繁复杂的表象所迷惑，利用自身能够驾驭的优势化解未知的风险。西班牙著名服装品牌ZARA，其战略方向是做世界级的“平民快时尚”。在这一战略方向指导下，ZARA优化其商业模式和业务流程。为突出产品的快时尚特性，设计师必须快速捕捉世界顶尖T台的最新流行趋势，结合消费预测快速进行二次设计，快速生产后依托物流高效分拨配送。ZARA避免花费巨资投放电视等媒体广告，选择时尚杂志合作推广，产品定价满足一般工薪平民阶层的价格需求。多年来ZARA遵循自身的战略方向，不断打造并强化核心能力和长期竞争优势，奠定了平民快时尚风向标的行业地位。ZARA坚持在自身擅长的领域做大做强，与时尚奢侈品牌进行错位竞争，不去贸然进军奢侈领域争夺高额利润，做到“取”“舍”有道。
反观国内，在过去二十年的许多市场机遇面前，很多企业抓住大好机遇，凭借简单模仿或为国际品牌贴牌加工就获得了跳跃式发展，甚至创造了神话般的成功案例。然而，当外部环境发生巨变，国际、国内需求在量上萎缩见顶，在质的要求上不断提升，市场竞争在价格、质量、品牌、服务等多领域不断升级，企业没有清晰的战略思路应对环境的变化和市场挤压，很容易就迷失发展方向和发展节奏，或按照原有的惯性模式运转，生产出大量的滞销品形成巨额库存，或缺乏科学审慎的论证盲目转型，未能获得市场的广泛认可，遭受巨大损失。如凡客诚品，发展初期凭借清晰的产品定位、准确独特的广告营销、新颖的电商模式等很快使品牌家喻户晓，其年轻、清新、时尚的品牌风格深受年轻人喜爱，上线仅一年时间就实现盈利，2010年后产品销量逐年呈跳跃式增长，品牌在资本圈和用户圈可谓名噪一时，公司的最高估值曾经达到30亿美元，在同期发展的电商企业里成为励志“神话”。然而，快速的品类扩张和规模扩张很快暴露出企业的诸多短板：战略转向缺乏科学的论证、核心能力缺失、专业人才匮乏、组织结构滞后、管理混乱等等。盲目的扩张使公司发展失控， 2014年11月，该品牌服装、鞋、提包等11批次产品被国家质检总局公布为抽查不合格产品，产品粗糙的设计和失控的质量使品牌口碑飞流直下，库存达到五千多万件价值19亿元。高额负债、巨额库存、质量不佳的口碑、深受诟病的品牌形象使企业步入泥潭，企业超常规飞速发展的幻想被残酷的现实击碎。
扩张品类和规模、多元化经营，这是一个资源创新整合及品牌重塑的艰难过程。企业在一个领域的成功未必能复制到另一个领域。企业战略能够帮助企业把控决策的方向，帮助企业认清什么能够做，什么必须舍。一些企业不清楚变化的环境下自身的核心能力在哪里、短板在哪里，仅凭借过去成功的经验或高层的喜好随意调整发展方向和目标，这是非常危险的。
二、供应链优化整合
供应链管理是将原材料供应商、生产商、分销商、零售商、物流配送商、顾客等节点链接成一个虚拟企业，从预测顾客需求开始，对供应链各环节的信息流、物流和资金流进行一体化管理，减少供应链上的资源浪费和无效劳动，提升供应链的整体效率和效益。企业要获得持久的竞争优势，必须满足顾客对产品、购物体验和服务等多重需求，通过对供应链资源的有效整合，优化平衡供应链上速度、成本、价格等多个关键指标。每家企业的资源优势各不相同，为实现错位竞争，品牌应有自身清晰的定位层次和内涵，供应链优化整合支持品牌定位特色凸显。
近年来，在中低档次产品领域，国内休闲服装品牌扎推定位在年轻群体、休闲时尚类产品，直接遭遇国外进驻时尚品牌的正面竞争。该领域国外进驻品牌可分为时尚类和大众基本款两大类。第一类，定位快时尚的品牌。其设计、生产、配送等整个供应链流程必须是快速反应型。设计师第一时间捕捉、预测时尚风潮，给顾客提供最新最潮的产品。如ZARA主导的供应链流程以快速著称，从产品设计到店铺上架最快2周即可完成。为实现这一核心目标，ZARA在设计、生产、分拨配送等各环节优化供应链，其现代化配送中心拥有规模超大的自动化仓库和自动输送线，配送流程实施全面的信息化管控，以确保作业的高效率和准确率；運输方面也是“快”字当头，近途运输用卡车确保24小时配送到门店，远途国际运输用空运而非海运，确保新品72小时内配送到世界各地门店，让遍布世界各地的顾客最快速度买到最时尚新品。所有ZARA店铺每周都有新货上架，顾客每次光顾都有最新时尚带来的强烈刺激，持久的、新鲜的国际时尚让顾客始终保持对ZARA的好奇心和探究心，ZARA成功培养了顾客反复光顾店铺的购买习惯和生活方式。ZARA快速反应供应链的平均运输成本偏高，但小批量生产、接近零库存的运营模式使货物周转率很高，所以综合物流成本依然在合理范围内。产品多款式、小批量、快速供应、及时销售的经营模式，为顾客提供了最新时尚价值，顾客愿意为最新时尚适当付费，所以ZARA拥有大量优质的忠诚顾客。 当今社会，互联网电子媒体非常普及，国内消费者可以无时差地获取各类国际时尚资讯，消费者的时尚感知和审美需求与国际同步。国内很多品牌也力图锁定时尚风口跟随潮流，但其产品设计和商务运作依然采用传统的订货会模式，设计师提前设计产品款式，经销商选中款式后由厂家组织生产、发货，从产品设计到店铺上货历经3—6个月甚至更长时间，分季度上货模式供应链周期很长。在本土设计师设计水平普遍落后于国际先进水平情境下，设计师对几个月后的国际时尚预测难度太大，产品上市后，时尚元素和流行风尚或许早已变迁，产品时尚度很难契合顾客与国际同步的潮流需求。为缩短供应链周期，有些国内品牌自建连锁直营店，从产品设计到店铺上货的供应链速度有所加快，但其对面料等供应商的整合力度不够，产品设计对国际时尚的预测、捕捉能力不足，生产加工和推向市场的速度依然偏低，其供应链竞争力仍然落后于国际时尚巨头。
1995年创立于温州的休闲服饰品牌美特斯邦威，致力于打造“一个年轻活力的领导品牌，流行时尚的产品，大众化的价格”，目标消费者为16到25岁活力、时尚的年轻人群。这样一个追求活力和时尚个性的品牌，近年其库存周转率长达为5、6个月，库存金额在16亿元以上，销售不畅、连年亏损不得不关闭门店2000多家。第二类，以基本款定位为主的大众品牌。为顾客持续提供高性价比的舒适产品和服务是这类品牌的竞争优势，供应链的核心目标是满足顾客基本需求下出色的成本控制能力。
通过穿着的材质、款型、搭配等造型塑造良好的自身形象、传递生活态度已逐渐成为全民的表达方式。在消费品质快速升级的市场里，大众品牌定位产品的品类注意沉淀口碑良好的经典款式，同时结合流行元素（如新型面料、廓形微调、流行色彩、不同面料拼接等等）不断推陈出新，满足顾客的基本需求。与快时尚产品相比，基本款产品的批量應适当加大，供应链上企业间合作协调，以接近零库存的管理模式平摊固定成本，以供应链一体化管理高效整合资源，打造高性价比的经典产品。平衡多个效益背反的关键指标使这类供应链管理难度加大。UNIQLO的大发展和阶段性受阻均反应了供应链关键指标的平衡问题。经历了阶段性大发展后，过去2年，原材料涨价导致的产品提价，以及上货速度较慢、款式过于平淡等使该品牌在世界市场上失去部分竞争优势，大量顾客流失，品牌业绩大幅度下滑。国内某些品牌获得几年大发展后试图仿效UNIQLO扩张之路，但实力差距太大无法获得市场认可，迄今为止还没有类似的国内品牌能与UNIQLO争夺大量市场份额。我国多数服装企业品牌建设时间短，供应链上节点企业常以自身利益考虑商务决策，上下游企业之间通常为“输—赢”关系博弈，缺少“多赢”的稳定联盟关系，致使供应链总体效率低下，成本高，反应迟缓。在国内市场竞争趋于国际化的今天，松散型供应链难以获得最终市场的长久竞争优势。因此，增加供应链企业间紧密度，提升供应链管理一体化水平，加强供应链资源整合，从根本上提升供应端的有效性，才能彻底扭转品牌的市场竞争劣势。
三、开拓新市场
原有国际、国内市场需求见顶，新市场有待开辟挖掘。一些品牌成功发掘了网上市场有幸成为新生代的“淘品牌”。随着网上市场竞争日益加剧，网上市场竞争失败的案例也越来越多。为整合线上、线下渠道的优势，拉夏贝尔等一些品牌尝试O2O全渠道营销模式。为开辟新市场，一些品牌商积极与电商平台谋划合作，在天猫、京东等知名平台尝试中高端服装定制，将C2B（Consumer to Business）、C2M（Customer to Manufactory）模式引入大众视野，力图发掘新需求新市场。
我国引领的“一带一路”发展战略，为企业开辟国际市场提供另一种渠道和途径。“一带一路”沿线有65个国家，有中国两倍的人口和1.5倍的经济总量，消费是我国的两倍，这些国家发展水平比我国相对偏低，比较适合国内纺织服装企业去拓展。如何将战略机遇转化为企业走出去的竞争优势，是企业面对的新挑战和新课题。纺织服装业需要综合研究需求端和供给端的错位问题，打通供应链信息梗阻，以一体化管理协调产品设计、配送策略、市场反馈等关键要素，着力提高供给的质量和效益，在更高水平更广阔的领域实现新的供需再平衡，实现产业转型升级。
参考文献：
[1]“快时尚”潮流下的服装物流发展 物流技术与应用 2012（06）.
[2]莲实.凡客迷失.中国连锁，2013（11）.
[3]三驾马车并驾齐驱 创新驱动纺织行业转型升级.新华网.2016-07-08.
作者简介：张志乔（1966—），女，河北无极人，硕士，教授，研究方向：经济管理。