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[摘 要] 在现今经济“双循环”和大数据时代的背景下，企业纷纷通过大数据转型自身财务管理方式，从财务核算职能转型到资源共享、战略服务，其中构建财务共享中心就是一种有效的模式。文章在财务共享的特征意义基础上，分析传统财务面临的困境，阐述财务共享中心的构建要点及财务共享中心的优劣势，以期为企业财务管理提供一定的借鉴。
[关键词] 财务共享；流程；资源；管控
中图分类号：F253 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2021）11-0037-03
党的十九届五中全会对“十四五”规划做了全面部署。在会计领域，财政部会计司发布了《会计改革与发展“十四五”规划纲要（征求意见稿）》，提出围绕“变革融合、提质增效”这个中心，持续强化法治化和数字化“两个支撑”，努力实现会计职能对内对外“两个拓展”，积极推动我国会计事业取得新成绩、实现新跨越。变革融合是会计行业运用新技术、融入新时代、实现新突破的必由之路。财务共享中心正是通过数据化、流程再造等手段，使财务人员从核算中解脱出来，专注到高附加值的决策支持、预算预测、资金统筹、财税筹划等管理会计作业，从而有利于实现对内提升微观主体管理能力和对外服务宏观经济治理的“两个拓展”。
（一）财务共享的内涵
随着企业规模的不断扩大，其涉足的行业、领域也不断增多，在财务核算体系建设过程中，将会面对更加复杂的局面。现代化市场竞争的加剧，要求企业对下属单位或子公司的监管力度进一步加强，对内部管理的颗粒度更加细化。为应对复杂多变的市场，财务共享迫切程度越来越高。通过借助财务共享模式，对于大型企业加強内部管控、降低成本、提高服务质量有着重要的意义。尤其是在近年来面对更加严峻的国内外大形势大环境，企业通过财务共享实现精细化管理、智能化运营的作用更加突出。财务共享将会作为企业的一项重要战略进行部署，才能适应现代企业管理需求，促进企业高效运转，将更多的精力投入到市场中去[1]。
所谓财务共享就是为满足企业对资源的统一性要求，在运营中根据一定标准整合资源的一种方式。此外，它通过集中处理的方式来完成会计作业，进而让会计工作减少其中的流转程序，从而减少管理的难度并让管理效率得到提高，最终使企业的成本减少。企业通过对数据和资源的共享能够加快信息的传递速度并能对市场的各种变化作出及时的反馈。
（二）财务共享的特征
首先，注重实操。财务共享中心是基于财务工作开展的一种模式，它能使企业管理效率得到较大提升，这种工作模式以便捷性的实操为基础。企业利用财务共享中心能够查询各种薪资信息，核算编制各种票据，并对相应的账单记录数据等进行归纳处理。
其次，服务公司战略。通过共享各种财务信息，企业管理人员能够更加及时了解企业的整体经营状况，这样不但可以使企业管理人员更加重视财务工作还能根据各种数据及时制定出企业的相关决策，进而推动企业的长效发展。
第三，管理提质增效。企业通过财务共享中心可以对各种财务数据进行及时整合并能有效监控各种决策数据，这样就能确保相关工作人员在工作执行中更具规范性，进而让财务管理工作更加透明[2]。
（三）财务共享的意义
现今，随着互联网与大数据技术的广泛应用，各企业都纷纷采用了财务共享中心的管理方式，有利于促进企业的可持续发展。通过统一管理财务能够实现财务的共享，让企业的成本进一步减少，进而避免财务管理中不必要问题的发生，从而让企业的财务管理实现良性发展。
现实中，众多企业集团存在着“大企业病”现象，财务管理缺乏战略高度；财务与业务运营不畅；传统核算业务占用大量人力资源，核算成本居高不下；会计信息难以满足管理价值的需求。
一是财务管理模式无法满足企业发展的需要。企业规模不断扩大，但随之而来的是不断复杂的财务管理办法，导致办事人员在处理财务问题过程中面临着越来越多的流程与障碍。制度的建立初衷是为了精细管理，但往往带来的是流程复杂，部门协调困难，越来越多的企业出现“大企业病”，这令办事人员及财务人员疲于应付各种壁垒，沟通成本居高不下[3]。
二是传统财务人员的工作方式基本固化，面对不断扩大的企业规模，传统财务人员的应对能力略显不足，无法准确从大量的财务数据中抽丝剥茧，无法有效地为企业战略制定服务，企业管理者更是无法从经营中得出规律性数据。面对快速变化的市场环境，传统财务方式往往存在战略滞后，月末进行财务报表的有关编制之后，企业经营结果才能得以确认，进行数据提供，也出现了滞后。进行经营决策之下，数据要么不正确、要么会缺失，关键业务进行立即与正确的决策无法进行。
三是传统财务重核算轻管理。管理人员应全面了解企业经营信息，了解企业产品市场价格，进行财务分析这项工作变得日益关键，财务分析自然而然变为常态化的工作。企业财务工作者于报表编制、会计核算这两方面耗费了许多时间，不但出现了财务分析不充分或者缺失这两种问题，还出现了查找问题不够详细这一问题。同时，绝大多数财务人员并不熟悉生产的重点阶段与生产流程，造成了财务管理工作的全局性不够，于是没有充足的办法实现现代企业管理提倡的以财务管理为核心的企业管理方式。
四是财务信息化水平较低，缺乏新型管理人才。由于人员本身的水平素质问题，加之信息化水平低，财务人员工作的大部分内容是处理基础数据。部分企业虽然展开一系列机制变革，然而进行变革之时，会遇到一些财务工作者的思想阻碍，这些人员过分强调算账、记账这些工作，极其关注复核，这些都属于基础性的会计核算工作，他们并不关注运用大数据进行财务状况的预测及其分析，对于企业经营管理这类进行辅助时候，不能大力发挥其应有的价值，这对实现企业战略目标是不利的。
财务共享中心的目标为了共享资金、共享信息、共享人力通过财务共享中心，企业内部的所有资金都可以进行统一审批支付以及调度归集，对于资金的使用与规划都可以进行统一化的制定，这样可以让企业的现金存量减少，让资金的使用效率提高，减少财务费用进而让企业整体的资金管理能力得到较大提升。另外共享中心建设目标还要控制企业的各种费用支出、降低财务管理过程中的人为风险、进一步简化工作流程等[4]。
（二）设计要点
1.统一制度建设。企业通过共享中心来制定出统一的财务管理制度和会计核算规则，这一制度和核算规则秉承共享理念，不分主体，全集团统一制度和会计核算模板，不但适用于企业及其各分支机构，且其效力要比各分支机构的财务管理制度优先。通过制定核算模板，细化可操作最小单元，明确原始凭证要点、梳理科目、报表以及标准化文档模板的发布，规范会计核算，改变了因政策理解偏差、制度执行不统一、人员素质不均衡带来的问题，会计核算质量得到明显提升。
2.统一工作流程。企业及其各分支机构在会计管理以及资金结算等方面都使用统一的审批流程，企业对其权限也进行统一设置。
只有各部门在执行财务工作中确保其流程的规范化与标准化，这样才能让共享财务管理实现更大的价值。基于财务共享中心的共享财务管理模式，企业的财务核实工作流程如果很繁琐且不能按照标准化与规范化方式来执行，不但会对企业财务管理工作带来不利，还会使企业的运作成本加大，甚至会让企业产生财务风险，进而不利于企业经营目标的实现。在具体的实践中，对于财务核实工作流程的重要性，很多企业都没有引起足够的重视，这同样不利于企业创造更多的共享财务管理价值。
3.统一人员管理。对于企业及其分支机构的财务人员，企业对其进行统一故管理，各分支机构不再建立财务部门，财务人员全部由共享中心集中管理。同时，对财务人员的职业水平提出了更高的要求，企业的财务人员不但要具备良好的财务知识，还要熟悉了解企业的各种相关业务知识，能够结合各部门的财务数据与信息来对企业项目的运行以及整体的财务状况进行分析。
4.统一检查监督。由财务共享中心来统一管理企业及其各分支机构的记账凭证与记录，由一个窗口来对接企业及其各分支机构的检查监督工作。
此外，财务人员还要具有对各类财务风险进行分析以及应对的能力，这样才能更好地通过对财务共享中心的应用实现其最大化的价值，进而让企业财务管理的效率得到大幅度提高。
（三）实施节点
基于以上目标和原则，建立财务共享中心的节点主要有以下：
首先，实现组织架构扁平化，加强集团管控；共享中心的建设需要管理层下定决心，做好宣传，在员工内部形成支持，共享中心的建设将会对企业本身、员工本身都会带来高效便捷的业务处理。完成了前期调研工作，对一个企业完整的业务情况有所掌握，按照业务需求，基于财务角度，对财务共享中心系统的整体规划予以考虑，将财务共享中心的框架设计进行完成，再提出详细的实施计划。集团总部和二级公司的治理结构随着集团战略进行相应调整，尽可能合并法人、合并层级，变独立法人为独立核算单元，法律架构和管理架构可以不一致；集团总部和二级子公司的纵向职能分工重新定义。新的集团总部部门需要拥有基本职能、核心职能、制度输出、人才输出、价值创造等五大层次职能；各子公司法律架构和管理架构的整合按照统一的规划进行整合，为各战略业务单元提供共享业务平台。条件成熟的，成立区域性业务机构，见图1。
其次，通过信息化系统，实现资金集中管理与收付。财务共享中心搭建资金管理平台，规范资金集中管理与收付管理，资金存量与使用效率大幅提升。同时通过信息化网络平台，实现从业务端发起流程，经过归口职能部门流转审核后，流到财务审核，支付并自动生成凭证。
第三，进行流程再造升级，内部运营优化；流程属于公司得以运作的前提，企业的全部业务均要通过流程进行驱动，流程进行流转的时候，有时要携带有关的实务流与资金流实施流转，有时携带信息流实施流转，流转要是不顺利，企业公司就不能顺利运营。对于科学、有效、标准的流程来说，其属于财务共享能够进行高效运作的一项前提，更能促使信息化得以实现，于是实施业务梳理，同时进行再造流程的优化变得相当关键。
第四，实现资源进一步整合。共享中心的建立也是运营体系的搭建，搭建过程中要规划清楚共享服务的范围和职能，便于后续的运营和整体的绩效考核评价。在设定运营制度时规划好质量管理体系和标准，也要制定好相关的绩效管理标准。资源整合是财务共享建立过程中的重要组成部分，在信息系统融合过程之中，规范数据标准，提升用户的整体体验，在建设过程中要有一体化的思路，将会对于未来做数据挖掘和分析提供很大的便利，不至于分散在各个系统中。
（四）财务共享中心的优势
财务共享中心的建立，有助于企业从多维度实现优化升级。首先可以加强纵向管控力度。财务共享中心能够提供多种运营模式，服务对象、服务内容灵活调整，实现企业在确保企业集团管控线不发生改变的基础之上，提升就所有成员单位财务管控的有关程度，强化集团总部的管控要求。
其次，助推财务转型升级。通过横向打通业务系统与共享平台，由业务推送生成报账单，完成财务数据有业务来源，可追溯联查，同时财务提供数字化服务，就业务实施有关的指导与其相关的事中管控，保证全价值链财务管理支持得以实现。
第三，实现全程数字化、智能运营财务数据。借助数字化工具，从移动报账到电子发票到影像识别到电子归档，实现全程电子化作业模式，提高工作效率，同时也解决部分实物票据异地管理的难题。利用资源整合优势和大数据技术，可以为企业提供满足内部精细要求的管理报告，为企业决策保驾护航。
（五）财务共享中心的局限性
我国很多企业的顶层设计能力不够充分，没有清晰的方案及其规划，虽然建立了共享中心，但不利于企业经济效益的长期发展。这和财务共享服务的根本目的完全相悖，直接限制了财务共享服务中心的服务范畴。
另外，每家企业的业务流程、内控环节都存在独特性，无法简单复制，共享中心的建立需要企业根据自身特点与水平不断调整优化，量身定做真正适合自己的一套体系。
未来，共享中心的发展将会进一步与人力资源共享中心、法律服务共享中心、客户共享服务中心、信息技术共享中心等多中心进行有机结合，形成服务一体化，进一步助力企业战略管理发展清晰高效；另外财务共享服务中心未来有可能会独立运营为服务公司，以外包的方式参与企业运营，通过确定价格，在质量、成本、产能等多维度市场化模式的运作中，转变为企业价值利润的贡献中心。
[1]李振武.通過财务共享中心提升财务管理水平的实践探索[J].中国民商，2019（9）：33.
[2]徐明哲.浅析通过财务共享中心提升财务管理水平的策略[J].财经界，2019（20）：137..
[3]谢树平.通过财务共享中心提升财务管理水平研究[J].当代会计，2019（18）：48-49.
[4]张庆龙.财务转型始于共享服务[M].北京：中国财政经济出版社，2017（5）.
[关键词] 财务共享；流程；资源；管控
中图分类号：F253 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2021）11-0037-03
党的十九届五中全会对“十四五”规划做了全面部署。在会计领域，财政部会计司发布了《会计改革与发展“十四五”规划纲要（征求意见稿）》，提出围绕“变革融合、提质增效”这个中心，持续强化法治化和数字化“两个支撑”，努力实现会计职能对内对外“两个拓展”，积极推动我国会计事业取得新成绩、实现新跨越。变革融合是会计行业运用新技术、融入新时代、实现新突破的必由之路。财务共享中心正是通过数据化、流程再造等手段，使财务人员从核算中解脱出来，专注到高附加值的决策支持、预算预测、资金统筹、财税筹划等管理会计作业，从而有利于实现对内提升微观主体管理能力和对外服务宏观经济治理的“两个拓展”。
一、财务共享的内涵与特征
（一）财务共享的内涵
随着企业规模的不断扩大，其涉足的行业、领域也不断增多，在财务核算体系建设过程中，将会面对更加复杂的局面。现代化市场竞争的加剧，要求企业对下属单位或子公司的监管力度进一步加强，对内部管理的颗粒度更加细化。为应对复杂多变的市场，财务共享迫切程度越来越高。通过借助财务共享模式，对于大型企业加強内部管控、降低成本、提高服务质量有着重要的意义。尤其是在近年来面对更加严峻的国内外大形势大环境，企业通过财务共享实现精细化管理、智能化运营的作用更加突出。财务共享将会作为企业的一项重要战略进行部署，才能适应现代企业管理需求，促进企业高效运转，将更多的精力投入到市场中去[1]。
所谓财务共享就是为满足企业对资源的统一性要求，在运营中根据一定标准整合资源的一种方式。此外，它通过集中处理的方式来完成会计作业，进而让会计工作减少其中的流转程序，从而减少管理的难度并让管理效率得到提高，最终使企业的成本减少。企业通过对数据和资源的共享能够加快信息的传递速度并能对市场的各种变化作出及时的反馈。
（二）财务共享的特征
首先，注重实操。财务共享中心是基于财务工作开展的一种模式，它能使企业管理效率得到较大提升，这种工作模式以便捷性的实操为基础。企业利用财务共享中心能够查询各种薪资信息，核算编制各种票据，并对相应的账单记录数据等进行归纳处理。
其次，服务公司战略。通过共享各种财务信息，企业管理人员能够更加及时了解企业的整体经营状况，这样不但可以使企业管理人员更加重视财务工作还能根据各种数据及时制定出企业的相关决策，进而推动企业的长效发展。
第三，管理提质增效。企业通过财务共享中心可以对各种财务数据进行及时整合并能有效监控各种决策数据，这样就能确保相关工作人员在工作执行中更具规范性，进而让财务管理工作更加透明[2]。
（三）财务共享的意义
现今，随着互联网与大数据技术的广泛应用，各企业都纷纷采用了财务共享中心的管理方式，有利于促进企业的可持续发展。通过统一管理财务能够实现财务的共享，让企业的成本进一步减少，进而避免财务管理中不必要问题的发生，从而让企业的财务管理实现良性发展。
二、传统财务管理面临的问题
现实中，众多企业集团存在着“大企业病”现象，财务管理缺乏战略高度；财务与业务运营不畅；传统核算业务占用大量人力资源，核算成本居高不下；会计信息难以满足管理价值的需求。
一是财务管理模式无法满足企业发展的需要。企业规模不断扩大，但随之而来的是不断复杂的财务管理办法，导致办事人员在处理财务问题过程中面临着越来越多的流程与障碍。制度的建立初衷是为了精细管理，但往往带来的是流程复杂，部门协调困难，越来越多的企业出现“大企业病”，这令办事人员及财务人员疲于应付各种壁垒，沟通成本居高不下[3]。
二是传统财务人员的工作方式基本固化，面对不断扩大的企业规模，传统财务人员的应对能力略显不足，无法准确从大量的财务数据中抽丝剥茧，无法有效地为企业战略制定服务，企业管理者更是无法从经营中得出规律性数据。面对快速变化的市场环境，传统财务方式往往存在战略滞后，月末进行财务报表的有关编制之后，企业经营结果才能得以确认，进行数据提供，也出现了滞后。进行经营决策之下，数据要么不正确、要么会缺失，关键业务进行立即与正确的决策无法进行。
三是传统财务重核算轻管理。管理人员应全面了解企业经营信息，了解企业产品市场价格，进行财务分析这项工作变得日益关键，财务分析自然而然变为常态化的工作。企业财务工作者于报表编制、会计核算这两方面耗费了许多时间，不但出现了财务分析不充分或者缺失这两种问题，还出现了查找问题不够详细这一问题。同时，绝大多数财务人员并不熟悉生产的重点阶段与生产流程，造成了财务管理工作的全局性不够，于是没有充足的办法实现现代企业管理提倡的以财务管理为核心的企业管理方式。
四是财务信息化水平较低，缺乏新型管理人才。由于人员本身的水平素质问题，加之信息化水平低，财务人员工作的大部分内容是处理基础数据。部分企业虽然展开一系列机制变革，然而进行变革之时，会遇到一些财务工作者的思想阻碍，这些人员过分强调算账、记账这些工作，极其关注复核，这些都属于基础性的会计核算工作，他们并不关注运用大数据进行财务状况的预测及其分析，对于企业经营管理这类进行辅助时候，不能大力发挥其应有的价值，这对实现企业战略目标是不利的。
三、企业财务共享中心的建设
（一）建设目标财务共享中心的目标为了共享资金、共享信息、共享人力通过财务共享中心，企业内部的所有资金都可以进行统一审批支付以及调度归集，对于资金的使用与规划都可以进行统一化的制定，这样可以让企业的现金存量减少，让资金的使用效率提高，减少财务费用进而让企业整体的资金管理能力得到较大提升。另外共享中心建设目标还要控制企业的各种费用支出、降低财务管理过程中的人为风险、进一步简化工作流程等[4]。
（二）设计要点
1.统一制度建设。企业通过共享中心来制定出统一的财务管理制度和会计核算规则，这一制度和核算规则秉承共享理念，不分主体，全集团统一制度和会计核算模板，不但适用于企业及其各分支机构，且其效力要比各分支机构的财务管理制度优先。通过制定核算模板，细化可操作最小单元，明确原始凭证要点、梳理科目、报表以及标准化文档模板的发布，规范会计核算，改变了因政策理解偏差、制度执行不统一、人员素质不均衡带来的问题，会计核算质量得到明显提升。
2.统一工作流程。企业及其各分支机构在会计管理以及资金结算等方面都使用统一的审批流程，企业对其权限也进行统一设置。
只有各部门在执行财务工作中确保其流程的规范化与标准化，这样才能让共享财务管理实现更大的价值。基于财务共享中心的共享财务管理模式，企业的财务核实工作流程如果很繁琐且不能按照标准化与规范化方式来执行，不但会对企业财务管理工作带来不利，还会使企业的运作成本加大，甚至会让企业产生财务风险，进而不利于企业经营目标的实现。在具体的实践中，对于财务核实工作流程的重要性，很多企业都没有引起足够的重视，这同样不利于企业创造更多的共享财务管理价值。
3.统一人员管理。对于企业及其分支机构的财务人员，企业对其进行统一故管理，各分支机构不再建立财务部门，财务人员全部由共享中心集中管理。同时，对财务人员的职业水平提出了更高的要求，企业的财务人员不但要具备良好的财务知识，还要熟悉了解企业的各种相关业务知识，能够结合各部门的财务数据与信息来对企业项目的运行以及整体的财务状况进行分析。
4.统一检查监督。由财务共享中心来统一管理企业及其各分支机构的记账凭证与记录，由一个窗口来对接企业及其各分支机构的检查监督工作。
此外，财务人员还要具有对各类财务风险进行分析以及应对的能力，这样才能更好地通过对财务共享中心的应用实现其最大化的价值，进而让企业财务管理的效率得到大幅度提高。
（三）实施节点
基于以上目标和原则，建立财务共享中心的节点主要有以下：
首先，实现组织架构扁平化，加强集团管控；共享中心的建设需要管理层下定决心，做好宣传，在员工内部形成支持，共享中心的建设将会对企业本身、员工本身都会带来高效便捷的业务处理。完成了前期调研工作，对一个企业完整的业务情况有所掌握，按照业务需求，基于财务角度，对财务共享中心系统的整体规划予以考虑，将财务共享中心的框架设计进行完成，再提出详细的实施计划。集团总部和二级公司的治理结构随着集团战略进行相应调整，尽可能合并法人、合并层级，变独立法人为独立核算单元，法律架构和管理架构可以不一致；集团总部和二级子公司的纵向职能分工重新定义。新的集团总部部门需要拥有基本职能、核心职能、制度输出、人才输出、价值创造等五大层次职能；各子公司法律架构和管理架构的整合按照统一的规划进行整合，为各战略业务单元提供共享业务平台。条件成熟的，成立区域性业务机构，见图1。
其次，通过信息化系统，实现资金集中管理与收付。财务共享中心搭建资金管理平台，规范资金集中管理与收付管理，资金存量与使用效率大幅提升。同时通过信息化网络平台，实现从业务端发起流程，经过归口职能部门流转审核后，流到财务审核，支付并自动生成凭证。
第三，进行流程再造升级，内部运营优化；流程属于公司得以运作的前提，企业的全部业务均要通过流程进行驱动，流程进行流转的时候，有时要携带有关的实务流与资金流实施流转，有时携带信息流实施流转，流转要是不顺利，企业公司就不能顺利运营。对于科学、有效、标准的流程来说，其属于财务共享能够进行高效运作的一项前提，更能促使信息化得以实现，于是实施业务梳理，同时进行再造流程的优化变得相当关键。
第四，实现资源进一步整合。共享中心的建立也是运营体系的搭建，搭建过程中要规划清楚共享服务的范围和职能，便于后续的运营和整体的绩效考核评价。在设定运营制度时规划好质量管理体系和标准，也要制定好相关的绩效管理标准。资源整合是财务共享建立过程中的重要组成部分，在信息系统融合过程之中，规范数据标准，提升用户的整体体验，在建设过程中要有一体化的思路，将会对于未来做数据挖掘和分析提供很大的便利，不至于分散在各个系统中。
（四）财务共享中心的优势
财务共享中心的建立，有助于企业从多维度实现优化升级。首先可以加强纵向管控力度。财务共享中心能够提供多种运营模式，服务对象、服务内容灵活调整，实现企业在确保企业集团管控线不发生改变的基础之上，提升就所有成员单位财务管控的有关程度，强化集团总部的管控要求。
其次，助推财务转型升级。通过横向打通业务系统与共享平台，由业务推送生成报账单，完成财务数据有业务来源，可追溯联查，同时财务提供数字化服务，就业务实施有关的指导与其相关的事中管控，保证全价值链财务管理支持得以实现。
第三，实现全程数字化、智能运营财务数据。借助数字化工具，从移动报账到电子发票到影像识别到电子归档，实现全程电子化作业模式，提高工作效率，同时也解决部分实物票据异地管理的难题。利用资源整合优势和大数据技术，可以为企业提供满足内部精细要求的管理报告，为企业决策保驾护航。
（五）财务共享中心的局限性
我国很多企业的顶层设计能力不够充分，没有清晰的方案及其规划，虽然建立了共享中心，但不利于企业经济效益的长期发展。这和财务共享服务的根本目的完全相悖，直接限制了财务共享服务中心的服务范畴。
另外，每家企业的业务流程、内控环节都存在独特性，无法简单复制，共享中心的建立需要企业根据自身特点与水平不断调整优化，量身定做真正适合自己的一套体系。
四、对财务共享中心未来发展的设想
未来，共享中心的发展将会进一步与人力资源共享中心、法律服务共享中心、客户共享服务中心、信息技术共享中心等多中心进行有机结合，形成服务一体化，进一步助力企业战略管理发展清晰高效；另外财务共享服务中心未来有可能会独立运营为服务公司，以外包的方式参与企业运营，通过确定价格，在质量、成本、产能等多维度市场化模式的运作中，转变为企业价值利润的贡献中心。
参考文献：
[1]李振武.通過财务共享中心提升财务管理水平的实践探索[J].中国民商，2019（9）：33.
[2]徐明哲.浅析通过财务共享中心提升财务管理水平的策略[J].财经界，2019（20）：137..
[3]谢树平.通过财务共享中心提升财务管理水平研究[J].当代会计，2019（18）：48-49.
[4]张庆龙.财务转型始于共享服务[M].北京：中国财政经济出版社，2017（5）.