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目前，高校大多将考核目的，定位在总结学校思想政治、学科建设等方面的工作实绩，评价教职工的德才表现和履行岗位职责的状况。考核目的本身，就存在不足：未将绩效改进列入考核目标中；同时，在绩效考核体系的其他方面，也存在很多问题，使得考核结果失真，引起被考核者的强烈不满，具体是哪些环节出了问题呢？
自20世纪30年代，舒哈特（Shewhart）提出PDCA（品质持续改进循环圈）思想以后，“绩效管理”这个名词就应运而生。到了今天这个全新的知识经济时代，绩效管理闭环中最重要、最核心的一个环节——绩效考核——愈来愈成为现代人力资源管理中最亮的一颗星。目前，国内外许多企业已对绩效考核进行了深入研究和广泛应用，然而，很多高校在整个考核体系的构建上却不尽如人意，使得每次的绩效考核都成为被考核者的一个“心结”，为什么会这样？
诊断
●考核指标设计过于笼统，没有做到因人因岗而异
高校教职工按岗位分为教学类、科研类、党政管理类、教辅类、工勤类等，而每个大类又分为若干个小类，如教辅岗位类可分为实验教学类、实验管理类、图书资料类、其他专业技术类等。各类人员的岗位性质相差很大，但高校考核时，仅仅把考核对象分为教学科研人员、党政管理人员、工勤人员和其他专业技术人员四大类，统一按“德、能、勤、绩、廉”五个方面来考核，而且每个人在每个方面分值权重都一样，只是细化的内容上侧重点略有不同，最终难免张冠李戴，该考核的没考核，不该考核的却考核了。
●考核标准制定滞后
考核标准是在教职工填写完考核表上交院系后，各院系根据学校的相关政策（如给定优秀率、财务政策等）及被考核者考核数据汇总情况来定，颇有“看饭添菜”之嫌。这样会使被考核者对将来的发展和努力方向感到迷茫；而对学校而言，大大削弱了战略目标对绩效考核的指导作用，容易被考核过程和结果牵着鼻子走，本末倒置，形成无计划、无目标的局面。
●考核主体和方法的选择上有失稳妥
现在大部分高校的考核主体都是选择本校和本院系人士，基本没有聘请“外来人”。在这种“姻亲”“连理”关系错综复杂的情况下，往往容易产生绩效评价偏差，打出的大部分是“人情分”、 “印象分”，很难真正做到“公平、公正”地考核每一个人。
●考核办法大多选择强制分布法
此法固然适用于评估对象较多的考核工作，但考核结果在横向比较上有失公平。因为各个院系实力不同，而各个等级却已被硬性分配一个百分比，因此可能出现实力强的院系压制人才，而实力弱的院系却滥竽充数的情况，导致此“优秀”不等于彼“优秀”。另外，因为考核结果只分等级，同等级的人员之间显示不出差别，打击了被考核者的进取心和竞争心，不利于激励员工。
●考核结果运用及反馈方面存在不足
其一，考核结果仅仅用于兑现个人应得的部分岗位津贴、晋级（职）和聘任上，学校没有一套行之有效的与考核配套的激励机制；其二，忽略了评估面谈和绩效改进的重要性。有面谈才有考核双方的互动，有改进计划才有绩效的提高，没有结果反馈和绩效改进，考核相当于只完成了一半。
开方
●事先做好绩效考核宣传和绩效辅导工作，加强考核者与被考核者对考核的正确理解。所谓绩效考核，就是对照既定目标，采用科学的方法对组织或员工的工作状况和结果进行考察、评定和反馈的过程。其目的一则为实现组织的战略目标，提升组织的运作效率，指导组织的人力资源政策，进一步优化人才机制；二则为提高员工业绩，促进员工个人职业生涯发展。我们应该摒弃“为考核而考核”的思想，确定“促进学校和个人长足发展、提高学校和个人业绩”为考核的终极目标，用正确的目标引导整个考核系统的构建和实施进程。
●根据定量考核与定性评价相结合、以定量考核为主的原则，进行细致的工作分析，再根据学校发展的战略目标设计考核指标体系，尽量做到量化、细化和差异化，要贴近工作岗位，针对性和专用性强，并且每年都要进行相应调整。
●欢迎教职工参与整个考核过程，包括考核指标的确定、评价、结果反馈、绩效改进等活动，增加考核过程的透明度。考核评分最好根据事先界定好的评分标准，由被考核者本人自我评分，然后再由他人评分（可考虑聘请一定数量的校外“无关者”参加考核评估），最后再按一定权重，平衡两者分数后综合给出最后得分。考核结果采用百分制，不给定各院系的优秀率，全校在制定考核指标时统一界定一个评分标准并在网上公布，各院或系均按这个标准打分，有利于提高考核的信度和效度。
绩效面谈是绩效考核结果反馈的最有效的渠道。通过面谈可以更好地促进组织与员工之间的沟通，使得员工明白组织的发展目标及其对自己的期望，组织也可以借此了解员工的想法和要求，便于组织激励员工更快地提高绩效并相应地调整人事政策，也给员工一个展示自我、提出建议的好机会。考核结果公示后，考核者应寻找一个合适的机会，与被考核者进行双向沟通，传递表扬或建设性批评的信息，既要强调被考核者工作表现中的积极方面，又要与其讨论如何做好绩效改进工作，帮助对方制定出一个有针对性的切实可行的绩效改进计划。
●注重考核与激励的衔接。按照“人性假设论”，一般人都是受利益驱动的“经济人”，而且不同需求层次的人希望得到的利益也不同，因此采取的激励措施要因人而异。比较适合的方法是采用综合激励法，即物质激励、精神激励、职业生涯发展激励相结合的方式，按照各层次的不同需要，给予不同权重的激励。考核必须与激励挂钩，不同的考核结果应该及时给以匹配的报酬。在分析绩效结果的成因后，根据实际情况重奖绩效好的人员，重罚绩效差的人员（分析成因是为了减小考核指标设计不合理、评估误差等外部因素对考核结果的影响）。只有做到赏罚分明、及时兑现，才能收到考核的预期效果。
●借助网络信息化手段，尽量减少考核中人为因素的影响。实现网上填表、审核和评分，可量化的指标由程序计分，定性指标采取匿名打分制，既可提高工作效率，又增加了考核的公正性。为解决硬件短缺和网络拥挤的问题，规模较大的学校可提早进行考核，并分院系、分时段进行考核。
自20世纪30年代，舒哈特（Shewhart）提出PDCA（品质持续改进循环圈）思想以后，“绩效管理”这个名词就应运而生。到了今天这个全新的知识经济时代，绩效管理闭环中最重要、最核心的一个环节——绩效考核——愈来愈成为现代人力资源管理中最亮的一颗星。目前，国内外许多企业已对绩效考核进行了深入研究和广泛应用，然而，很多高校在整个考核体系的构建上却不尽如人意，使得每次的绩效考核都成为被考核者的一个“心结”，为什么会这样？
诊断
●考核指标设计过于笼统，没有做到因人因岗而异
高校教职工按岗位分为教学类、科研类、党政管理类、教辅类、工勤类等，而每个大类又分为若干个小类，如教辅岗位类可分为实验教学类、实验管理类、图书资料类、其他专业技术类等。各类人员的岗位性质相差很大，但高校考核时，仅仅把考核对象分为教学科研人员、党政管理人员、工勤人员和其他专业技术人员四大类，统一按“德、能、勤、绩、廉”五个方面来考核，而且每个人在每个方面分值权重都一样，只是细化的内容上侧重点略有不同，最终难免张冠李戴，该考核的没考核，不该考核的却考核了。
●考核标准制定滞后
考核标准是在教职工填写完考核表上交院系后，各院系根据学校的相关政策（如给定优秀率、财务政策等）及被考核者考核数据汇总情况来定，颇有“看饭添菜”之嫌。这样会使被考核者对将来的发展和努力方向感到迷茫；而对学校而言，大大削弱了战略目标对绩效考核的指导作用，容易被考核过程和结果牵着鼻子走，本末倒置，形成无计划、无目标的局面。
●考核主体和方法的选择上有失稳妥
现在大部分高校的考核主体都是选择本校和本院系人士，基本没有聘请“外来人”。在这种“姻亲”“连理”关系错综复杂的情况下，往往容易产生绩效评价偏差，打出的大部分是“人情分”、 “印象分”，很难真正做到“公平、公正”地考核每一个人。
●考核办法大多选择强制分布法
此法固然适用于评估对象较多的考核工作，但考核结果在横向比较上有失公平。因为各个院系实力不同，而各个等级却已被硬性分配一个百分比，因此可能出现实力强的院系压制人才，而实力弱的院系却滥竽充数的情况，导致此“优秀”不等于彼“优秀”。另外，因为考核结果只分等级，同等级的人员之间显示不出差别，打击了被考核者的进取心和竞争心，不利于激励员工。
●考核结果运用及反馈方面存在不足
其一，考核结果仅仅用于兑现个人应得的部分岗位津贴、晋级（职）和聘任上，学校没有一套行之有效的与考核配套的激励机制；其二，忽略了评估面谈和绩效改进的重要性。有面谈才有考核双方的互动，有改进计划才有绩效的提高，没有结果反馈和绩效改进，考核相当于只完成了一半。
开方
●事先做好绩效考核宣传和绩效辅导工作，加强考核者与被考核者对考核的正确理解。所谓绩效考核，就是对照既定目标，采用科学的方法对组织或员工的工作状况和结果进行考察、评定和反馈的过程。其目的一则为实现组织的战略目标，提升组织的运作效率，指导组织的人力资源政策，进一步优化人才机制；二则为提高员工业绩，促进员工个人职业生涯发展。我们应该摒弃“为考核而考核”的思想，确定“促进学校和个人长足发展、提高学校和个人业绩”为考核的终极目标，用正确的目标引导整个考核系统的构建和实施进程。
●根据定量考核与定性评价相结合、以定量考核为主的原则，进行细致的工作分析，再根据学校发展的战略目标设计考核指标体系，尽量做到量化、细化和差异化，要贴近工作岗位，针对性和专用性强，并且每年都要进行相应调整。
●欢迎教职工参与整个考核过程，包括考核指标的确定、评价、结果反馈、绩效改进等活动，增加考核过程的透明度。考核评分最好根据事先界定好的评分标准，由被考核者本人自我评分，然后再由他人评分（可考虑聘请一定数量的校外“无关者”参加考核评估），最后再按一定权重，平衡两者分数后综合给出最后得分。考核结果采用百分制，不给定各院系的优秀率，全校在制定考核指标时统一界定一个评分标准并在网上公布，各院或系均按这个标准打分，有利于提高考核的信度和效度。
绩效面谈是绩效考核结果反馈的最有效的渠道。通过面谈可以更好地促进组织与员工之间的沟通，使得员工明白组织的发展目标及其对自己的期望，组织也可以借此了解员工的想法和要求，便于组织激励员工更快地提高绩效并相应地调整人事政策，也给员工一个展示自我、提出建议的好机会。考核结果公示后，考核者应寻找一个合适的机会，与被考核者进行双向沟通，传递表扬或建设性批评的信息，既要强调被考核者工作表现中的积极方面，又要与其讨论如何做好绩效改进工作，帮助对方制定出一个有针对性的切实可行的绩效改进计划。
●注重考核与激励的衔接。按照“人性假设论”，一般人都是受利益驱动的“经济人”，而且不同需求层次的人希望得到的利益也不同，因此采取的激励措施要因人而异。比较适合的方法是采用综合激励法，即物质激励、精神激励、职业生涯发展激励相结合的方式，按照各层次的不同需要，给予不同权重的激励。考核必须与激励挂钩，不同的考核结果应该及时给以匹配的报酬。在分析绩效结果的成因后，根据实际情况重奖绩效好的人员，重罚绩效差的人员（分析成因是为了减小考核指标设计不合理、评估误差等外部因素对考核结果的影响）。只有做到赏罚分明、及时兑现，才能收到考核的预期效果。
●借助网络信息化手段，尽量减少考核中人为因素的影响。实现网上填表、审核和评分，可量化的指标由程序计分，定性指标采取匿名打分制，既可提高工作效率，又增加了考核的公正性。为解决硬件短缺和网络拥挤的问题，规模较大的学校可提早进行考核，并分院系、分时段进行考核。