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随着教育均衡发展的目标基本实现，越来越多的家长热切希望孩子能接受更优质的教育。实现名校资源利用效益最大化，是加快基础教育均衡化、优质化进程，实现优质教育平民化、普及化的必由之路，也是各级党政领导、教育主管部门和学校校长的责任。根据基础教育优质发展的需要，2016年4月，南昌市教育局在前期组建40个城区义务教育集团化联盟、名校大学区、协作学区的基础上，根据地理位置、历史沿革等，组建6个教育集团。这是深化教育领域综合改革、加快义务教育优质均衡发展进程、创新办学体制、促进师资队伍建设、提升办学水平、推进城乡共同发展的一次新探索。
为深入探讨基础教育集团化办学机制，笔者从南昌市基础教育集团化办学的实践探索出发，以集团化办学的管理机制研究为切入口，总结南昌市在基础教育集团化办学管理模式上的特点、优势，分析其不足和原因，以期准确呈现基础教育集团化办学管理现实样态，并在实践中梳理提炼，力求寻找科学、有效的基础教育集团化办学管理模式。
一、基础教育集团化办学的现实样态
我们选取南昌市5个基础教育集团，包括南昌一中教育集团、南昌二中教育集团、南昌二十八中教育集团、南师附小教育集团和站前路学校教育集团为研究对象。
5个教育集团成立时间不同，在类别、法人数量、学段层级、集团校紧密程度、学校性质等方面存在一定的差异，都有其自身的独特性，在管理上必然也存在不同的特点。我们对集团学校文化建设、管理制度、课程设置、资源共享、干部与教师流动、师资队伍建设、监督与评价机制等7个方面进行研究，综合分析基础教育集团化办学管理的现实样态，发现南昌市基础教育集团化办学有以下成效和优点：重视集团学校文化建设，注重文化共融，鼓励各校根据自身实际建立具有本校特色的学校文化，避免出现同质化的问题;在管理上能较好地处理“集团主导”与“自主管理”的关系;合理、充分共享物力、人力和网络等资源;制定干部与教师流动制度，总校与分校“以一换一”，破解优质教育资源稀释的问题，同时充分尊重教师意愿，提升教师幸福感;重视师资队伍建设，通过引进人才以及多种培训形式提高师资水平;制定了监督与评价机制，能够及时发现问题，督促整改。
同时，我们发现南昌市基础教育集团化办学在管理上存在以下问题：集团校要接受集团和区教育行政部门的双重领导，学校事务性工作繁重，工作量和压力加大;集团内部管理层级较多，效率不高;课程与教学共享程度不高，融合度不够。
二、基础教育集团化办学管理机制构建
学校管理机制就是学校系统中各个环节、各种要素在运行中相互联系、分工合作、协调耦合，从而形成特定功能并且高效实现各项目标的运行轨迹和活动方式。集团化办学管理是学校管理的升级。根据对南昌市基础教育集团化办学管理现状的分析，我们在总结、提炼的基础上，尝试构建基础教育集团化办学的管理机制。
（一）“以人为本”的管理理念
学校是有目的地培养人的社会组织，学校教育的出发点和最终目的是促进人的全面可持续发展，人是学校管理中最重要的因素。基础教育集团化办学应树立“以人为本”的管理理念，服务于人的价值的实现与提升;应关心、尊重和爱护师生，满足师生的发展需要，为师生创造和谐的环境，让师生参与到学校建设中来，发挥教师和学生的主体作用。
（二）六大管理要素
集团化办学的管理要素主要包括学校文化、课程与教学、师资建设、资源共享、监督与评价、组织架构六大要素。
学校文化具有价值引导、观念整合、情感激励、规范调节等重要作用，抓住学校文化建设可以牵一发而动全身。教育集团由多个学校组成，如何处理总校与集团校之间的不同文化，就显得尤为重要。
课程的设计与实施是集团化办学的核心竞争力之一。基础教育集团应该重视课程与教学的管理，要在开设好国家课程外，鼓励各校区进行特色课程开发;注重课程协同规划，优质特色课程可在各校区间共享;各校区之间交流课程建设与管理经验，共享高效教学模式和优秀教学经验，共同解决在课程与教学管理上遇到的问题，进而提升管理效能。
教師素质决定着教育教学水平，因此基础教育集团要注重师资队伍建设，比如加大招聘和培训力度，创造条件吸引优秀教师进入集团;开展多种形式的教师培训，如校区联动大教研、师徒结对、同课异构，为教师创设成长平台，提高教师专业水平。
基础教育集团学校之间的资源共享程度越高、范围越广，就越能发挥名校的辐射、带动作用，从而更好、更快地促进新校或薄弱学校的发展。教育集团内部应形成资源共享机制，创新资源共享形式，实现资源的优化配置。
集团化办学规模扩大，利益主体复杂，为了规范各校的办学实践，提高办学的科学性与有效性，需要制定合理的监督与评价机制。调查发现，南昌市各基础教育集团监督与评价机制不同。对此，集团内部应制定详细的监督与评价标准，构建科学合理的集团绩效评估体系，定期开展监督与评价。
扁平化的组织结构管理层级减少，可以提高集团内部的沟通效率，有利于发挥教师的积极性和创造性，促进人才快速成长。笔者结合南昌市基础教育集团化办学管理的现实样态，尝试建构南昌市集团化办学管理组织架构，即：各个教育集团成立总务处，总务处下设集团秘书处，负责集团日常事务的管理，子校设后勤中心与集团秘书处对接;总校和子校分别设置学生发展中心、教师发展中心、教学管理中心、课程发展中心、督导评估中心、科研教研中心，对接管理各项事务。
（三）管理运行机制
1.决策机制
由多个法人个体组成的教育集团拥有各自的决策权。一个法人个体组成的教育集团也应注重决策的科学性和可行性。因为每所学校的发展状况不同，都具有自身的独特性，母校制定的决策方案可能不适应子校的实际情况。因此，子校和母校就需要联合决策，召开讨论会听取各校意见。在决策过程中，随着子校和母校利益相关方互相影响的增加，就可能提高决策的科学性和可行性。 2.沟通机制
集团化办学沟通机制的构成要素包括沟通理念、沟通制度、沟通方式、沟通频率等。
第一，沟通理念是关键。基础教育集团的办学理念、管理理念、愿景和价值观，能否被组织成员所接受、理解、内化，会对集团校之间的沟通交流产生影响。组织成员只有形成共识，沟通机制才能较好地运行。
第二，沟通制度是保障。为了保障沟通的顺利进行，基础教育集团内部需要制订具体的落实准则。
第三，沟通方式是沟通机制运作的核心。各集团校应根据实际情况灵活采用不同的沟通方式，例如，多方会谈、联席会议、个别谈话等，或通过QQ、微信、电子邮件进行沟通。
第四，集团之间应定期进行沟通，至少在学期初、期中和学期末要全面交流，平时有重要事件要及时进行沟通，以确保沟通的及时性与有效性。
3.合作机制
基础教育集团由多个学校为了共同的办学目标而走到一起，由于各校的利益诉求不一致或实力、资源不平衡，在合作过程中可能会产生矛盾或冲突，因此就需要构建合作机制，包括资源共享机制、教学研修共享机制、风险共担机制、利益分配机制来对相关利益主体进行约束。
4.激励机制
激励机制能够推动集團化办学的发展。一方面，要唤醒组织成员的进取心，提升内在动力;另一方面，需要一定的外在激励措施。要将精神激励与物质激励相结合，如，对表现优秀的人员给予通报表扬、口头嘉奖、颁发荣誉证书，或者与职务晋升、外出学习机会挂钩;物质上给予一定的奖励，比如不违反规定的前提下，给参与人员提供额外的津贴与福利等。
5.评价机制
评价是对集团化办学效果的总结，构建科学的评价机制能够促进办学效果的提升。评价主体应多元化，评价方式应多样化;制定系统、科学的评价体系，同时注重评价后的反馈，切实发挥评价的改进作用。
（四）管理方式
传统的管理方式往往过于专断，缺乏民主，严格按照量化标准，关注物本，忽视人的情感与需要。对此，基础教育集团应转变管理方式，树立“以人为本”的管理理念，将制度与文化结合起来，将制度和秩序的变革与人的价值重组结合起来，采用刚性与柔性相结合的管理方式。
总之，基础教育集团化办学管理是一项复杂的系统工程，需要不断激发各利益主体的合作动力，不断提升各方的专业能力，并在实践中不断总结经验，逐步提升办学效果。
为深入探讨基础教育集团化办学机制，笔者从南昌市基础教育集团化办学的实践探索出发，以集团化办学的管理机制研究为切入口，总结南昌市在基础教育集团化办学管理模式上的特点、优势，分析其不足和原因，以期准确呈现基础教育集团化办学管理现实样态，并在实践中梳理提炼，力求寻找科学、有效的基础教育集团化办学管理模式。
一、基础教育集团化办学的现实样态
我们选取南昌市5个基础教育集团，包括南昌一中教育集团、南昌二中教育集团、南昌二十八中教育集团、南师附小教育集团和站前路学校教育集团为研究对象。
5个教育集团成立时间不同，在类别、法人数量、学段层级、集团校紧密程度、学校性质等方面存在一定的差异，都有其自身的独特性，在管理上必然也存在不同的特点。我们对集团学校文化建设、管理制度、课程设置、资源共享、干部与教师流动、师资队伍建设、监督与评价机制等7个方面进行研究，综合分析基础教育集团化办学管理的现实样态，发现南昌市基础教育集团化办学有以下成效和优点：重视集团学校文化建设，注重文化共融，鼓励各校根据自身实际建立具有本校特色的学校文化，避免出现同质化的问题;在管理上能较好地处理“集团主导”与“自主管理”的关系;合理、充分共享物力、人力和网络等资源;制定干部与教师流动制度，总校与分校“以一换一”，破解优质教育资源稀释的问题，同时充分尊重教师意愿，提升教师幸福感;重视师资队伍建设，通过引进人才以及多种培训形式提高师资水平;制定了监督与评价机制，能够及时发现问题，督促整改。
同时，我们发现南昌市基础教育集团化办学在管理上存在以下问题：集团校要接受集团和区教育行政部门的双重领导，学校事务性工作繁重，工作量和压力加大;集团内部管理层级较多，效率不高;课程与教学共享程度不高，融合度不够。
二、基础教育集团化办学管理机制构建
学校管理机制就是学校系统中各个环节、各种要素在运行中相互联系、分工合作、协调耦合，从而形成特定功能并且高效实现各项目标的运行轨迹和活动方式。集团化办学管理是学校管理的升级。根据对南昌市基础教育集团化办学管理现状的分析，我们在总结、提炼的基础上，尝试构建基础教育集团化办学的管理机制。
（一）“以人为本”的管理理念
学校是有目的地培养人的社会组织，学校教育的出发点和最终目的是促进人的全面可持续发展，人是学校管理中最重要的因素。基础教育集团化办学应树立“以人为本”的管理理念，服务于人的价值的实现与提升;应关心、尊重和爱护师生，满足师生的发展需要，为师生创造和谐的环境，让师生参与到学校建设中来，发挥教师和学生的主体作用。
（二）六大管理要素
集团化办学的管理要素主要包括学校文化、课程与教学、师资建设、资源共享、监督与评价、组织架构六大要素。
学校文化具有价值引导、观念整合、情感激励、规范调节等重要作用，抓住学校文化建设可以牵一发而动全身。教育集团由多个学校组成，如何处理总校与集团校之间的不同文化，就显得尤为重要。
课程的设计与实施是集团化办学的核心竞争力之一。基础教育集团应该重视课程与教学的管理，要在开设好国家课程外，鼓励各校区进行特色课程开发;注重课程协同规划，优质特色课程可在各校区间共享;各校区之间交流课程建设与管理经验，共享高效教学模式和优秀教学经验，共同解决在课程与教学管理上遇到的问题，进而提升管理效能。
教師素质决定着教育教学水平，因此基础教育集团要注重师资队伍建设，比如加大招聘和培训力度，创造条件吸引优秀教师进入集团;开展多种形式的教师培训，如校区联动大教研、师徒结对、同课异构，为教师创设成长平台，提高教师专业水平。
基础教育集团学校之间的资源共享程度越高、范围越广，就越能发挥名校的辐射、带动作用，从而更好、更快地促进新校或薄弱学校的发展。教育集团内部应形成资源共享机制，创新资源共享形式，实现资源的优化配置。
集团化办学规模扩大，利益主体复杂，为了规范各校的办学实践，提高办学的科学性与有效性，需要制定合理的监督与评价机制。调查发现，南昌市各基础教育集团监督与评价机制不同。对此，集团内部应制定详细的监督与评价标准，构建科学合理的集团绩效评估体系，定期开展监督与评价。
扁平化的组织结构管理层级减少，可以提高集团内部的沟通效率，有利于发挥教师的积极性和创造性，促进人才快速成长。笔者结合南昌市基础教育集团化办学管理的现实样态，尝试建构南昌市集团化办学管理组织架构，即：各个教育集团成立总务处，总务处下设集团秘书处，负责集团日常事务的管理，子校设后勤中心与集团秘书处对接;总校和子校分别设置学生发展中心、教师发展中心、教学管理中心、课程发展中心、督导评估中心、科研教研中心，对接管理各项事务。
（三）管理运行机制
1.决策机制
由多个法人个体组成的教育集团拥有各自的决策权。一个法人个体组成的教育集团也应注重决策的科学性和可行性。因为每所学校的发展状况不同，都具有自身的独特性，母校制定的决策方案可能不适应子校的实际情况。因此，子校和母校就需要联合决策，召开讨论会听取各校意见。在决策过程中，随着子校和母校利益相关方互相影响的增加，就可能提高决策的科学性和可行性。 2.沟通机制
集团化办学沟通机制的构成要素包括沟通理念、沟通制度、沟通方式、沟通频率等。
第一，沟通理念是关键。基础教育集团的办学理念、管理理念、愿景和价值观，能否被组织成员所接受、理解、内化，会对集团校之间的沟通交流产生影响。组织成员只有形成共识，沟通机制才能较好地运行。
第二，沟通制度是保障。为了保障沟通的顺利进行，基础教育集团内部需要制订具体的落实准则。
第三，沟通方式是沟通机制运作的核心。各集团校应根据实际情况灵活采用不同的沟通方式，例如，多方会谈、联席会议、个别谈话等，或通过QQ、微信、电子邮件进行沟通。
第四，集团之间应定期进行沟通，至少在学期初、期中和学期末要全面交流，平时有重要事件要及时进行沟通，以确保沟通的及时性与有效性。
3.合作机制
基础教育集团由多个学校为了共同的办学目标而走到一起，由于各校的利益诉求不一致或实力、资源不平衡，在合作过程中可能会产生矛盾或冲突，因此就需要构建合作机制，包括资源共享机制、教学研修共享机制、风险共担机制、利益分配机制来对相关利益主体进行约束。
4.激励机制
激励机制能够推动集團化办学的发展。一方面，要唤醒组织成员的进取心，提升内在动力;另一方面，需要一定的外在激励措施。要将精神激励与物质激励相结合，如，对表现优秀的人员给予通报表扬、口头嘉奖、颁发荣誉证书，或者与职务晋升、外出学习机会挂钩;物质上给予一定的奖励，比如不违反规定的前提下，给参与人员提供额外的津贴与福利等。
5.评价机制
评价是对集团化办学效果的总结，构建科学的评价机制能够促进办学效果的提升。评价主体应多元化，评价方式应多样化;制定系统、科学的评价体系，同时注重评价后的反馈，切实发挥评价的改进作用。
（四）管理方式
传统的管理方式往往过于专断，缺乏民主，严格按照量化标准，关注物本，忽视人的情感与需要。对此，基础教育集团应转变管理方式，树立“以人为本”的管理理念，将制度与文化结合起来，将制度和秩序的变革与人的价值重组结合起来，采用刚性与柔性相结合的管理方式。
总之，基础教育集团化办学管理是一项复杂的系统工程，需要不断激发各利益主体的合作动力，不断提升各方的专业能力，并在实践中不断总结经验，逐步提升办学效果。