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摘要：企业并购重组是企业实现低成本、高速扩张的重要方式。但并购重组是不同国家、不同企业之间的文化融合和再造的过程，文化差异、文化冲突的存在，是众多并购重组失败的重要原因之一。企业重组中的成功案例“江淮－安凯”的重组模式，对安徽省其他汽车企业集团在重组中克服、避免企业文化的异质性，达到有效的文化整合具有借鉴意义。
关键词：企业重组 文化整合 学习型组织
近年来汽车企业重组在全球范围内呈现风起云涌的势头。2008年以来，克莱斯勒、通用汽车先后破产保护，旗下子品牌被国际实力玩家虎视眈眈，一场规模浩大的国际汽车业重组浪潮已经拉开序幕。在我们国内，汽车产业调整和振兴规划明确，“鼓励一汽、东风、上汽、长安等大型汽车企业在全国范围内实施兼并重组。支持北汽、广汽、奇瑞、重汽等汽车企业实施区域性兼并重组。”2009年 5月12日，安徽省公布《安徽省汽车产业调整和振兴规划》，力推奇瑞、江淮、华菱、扬子、全柴等汽车企业按市场原则在省内进行联合重组，力争形成一个产能百万辆以上的汽车企业集团。尽管大家对重组雄心勃勃，但纵观历史上的企业并购重组，往往以失败者居多。美国默瑟管理咨询公司曾对300多次企业并购重组进行过调查，大约三分之二的公司并购重组以失败而告终。麦肯锡咨询公司也曾对公司间并购重组做过一次大规模调查，并購10年后只有近1/4的公司获得成功。究其原因，双方企业文化不能很好融合是其中一个重要的因素。
一、企业重组中的文化整合
（一）企业重组中文化整合的涵义
企业文化是企业在长期经营过程中逐步形成的具有自身特色的共有价值体系，它具有个性化、一贯性和社会性等特征。企业文化整合是指企业在重组过程中克服相异或矛盾的文化特质，相互适应、认同后形成一种和谐的文化体系。企业的文化整合是一个涉及多方面的复杂过程，它不仅表现在管理的发展战略、经营思想、管理哲学等方面，也表现在企业员工的工作作风、精神面貌、对公司总体目标的认同、相同的核心价值观等方面。
（二）企业重组中文化整合的阶段
一般来说，文化整合涉及两个独立系统(或文化群体)的相互作用过程，一般要经历四个阶段：接触、冲突、适应和拓创。相应地，重组中的企业文化整合也可以区分为接触、冲突、适应和拓创四个阶段。
（三）企业重组中文化整合的路径与模式
根据重组双方的接触程度及其解决接触中产生的冲突的方式，重组的文化整合可以有四种基本路径模式，即同化、融合、隔离和文化破坏。这四种文化整合模式依次有着从低到高的接触和冲突水平，每一种模式在风险、控制及文化和结构变化方面都具有不同的特征。
二、“江淮－安凯”重组与文化整合过程
“江淮－安凯”的文化整合经过了文化调查和设计、文化导入和磨合、文化管理和规划几个阶段。
（一）文化调查和设计
1、比较重组双方企业文化
在文化调研过程中，江淮首先组建专家队伍对江淮和安凯的文化类型分别进行定位。首先分析重组方江淮的文化。江淮的企业文化和现代管理理念强调团队学习、知识管理，强调“三个创新”，即技术创新、管理创新、制度创新，努力改造企业生态圈、构建学习型组织，从而构建起著名的“江汽大厦”模型。（如图）
图 江汽大厦
江淮不论是企业规模还是资本积累都较安凯具有优势，更深层次的优势是江淮的企业文化能够适应复杂的市场环境，员工能够严格地遵循企业所要求的规范行事。所以江淮的企业文化属于“强优文化”。
再看安凯的企业文化。安凯原有的组织机构膨胀，人员冗余，中层干部无明确职责，行事不负责。在技术方面，不重视新产品开发，产品品种单一，十几年不变，学习创新能力不强。在人员意识方面，销售人员沉沦，无自主意识，管理人员和员工都对产品质量不够重视，思想不统一。这种企业文化对市场经营环境适应能力比较差，当初安凯在面对江淮的企业文化时，就明显感到自己企业的弱点，有相当一部分人为江淮文化所影响。综合而言，安凯的文化是“弱劣文化”。
2、重组双方文化整合设计
基于对江淮“强优文化”和安凯“弱劣文化”的科学认识和分析判断，江淮根据重组双方企业文化差异的大小和企业文化的包容程度，选择了双赢的企业文化整合模式，即以江淮文化同化安凯文化的模式，拟定了企业文化整合方案。对企业价值观、经营战略、管理制度、组织结构、组织行为等方面开展整合，对企业整合过程中涉及的人员安排文化培训，并对文化整合中可能出现不可预测的突发事件的处理做出预案。
（二）文化导入和磨合
在经过文化调查和设计后，“江淮－安凯”的文化整合进入了文化导入和磨合阶段。这一阶段贯穿文化整合始终，在文化整合中起着关键性的作用。
1、确定企业价值观，整合企业精神文化，建立价值理念系统
企业文化整合的关键是重组双方共同价值观的重新确定。江淮首先分析了重组双方现有价值体系中的文化构成，确定了最有利于形成新企业价值观的核心部分，根据江淮安凯自身的特点，目前的经营环境，未来的发展战略等，做出具体的设计定位，并通过问卷、座谈会等形式听取双方员工的各种意见，精选出符合重组后的企业特点的价值观，最终确定了一系列的企业精神文化，建立了价值理念系统。
2、开展跨文化培训，整合企业行为文化，建立行为规范系统
所谓跨文化培训，就是为了加强企业员工对不同文化传统的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通与理解。通过培训，江淮安凯的员工更加容易理解公司的现行决策，了解到原有文化与新企业文化的差距、新企业文化的构建对员工的要求，应该怎样进行企业文化建设等。员工不仅改变了以前重组双方对对方可能持有的偏见，克服了优势企业人员的优越感，还在新企业内建立起良好的人际关系，企业行为文化得到整合，建立了统一的行为规范系统。
3、无界限沟通机制，整合企业形象文化，建立形象识别系统
江淮运用其全方位的无界限沟通机制，通过JAC学习型组织研讨会、JAC“40+4”培训的课堂研讨氛围、公司青年论坛、 “蓝色托盘”、JAC书友会等等沟通渠道使重组双方彼此尊重，了解对方行为方式和处事原则，促使重组双方平等友好地进行沟通交流，加强相互之间的理解与互助。 江汽为整合企业形象文化，建立形象识别系统，在生产区和办公区的公共场所统一制作标牌宣传江汽的价值观和江汽人的品格序列，形成强烈的视觉冲击。2006年，随着《JAC宪章》的发布，安凯员工也统一换成江淮的“江淮红”厂服，企业形象进一步重组，形成一体。
（三）文化管理和规划
1、企业文化管理
文化管理是企业文化整合中必不可少的关键步骤,它将是伴随企业成长、壮大的一个长期过程。江淮一方面设立了企业文化部，对重组后的整个集团的企业文化进行统筹管理；另一方面又设立了安凯学习型文化研究分会，主张根据自身情况实行自主管理。统筹管理和自主管理相结合，使文化管理对整合起到了真正的保障作用。
2、企业文化规划
江淮在重组安凯之始，就制定了江淮安凯集团公司学习型组织创建五年规划，为江淮安凯重组后共同成为国内第一家以学习型组织为企业文化核心的汽车企业指明了道路，也为文化的持续管理定下了规划。2004年，安凯股份公司举行了创建“学习型组织”的启动仪式。这是安凯公司发展史上重要的里程碑，标志安凯股份创建学习型组织进入了新的阶段。
三、“江淮－安凯”文化整合分析与评价
（一）“江淮－安凯”文化整合的成功与借鉴
“江淮－安凯”文化整合為我省乃至全国的汽车企业重组整合实践提供了以下几方面的借鉴意义：
1、创造良好的外部宏观环境。当前，我国企业重组是在一个不完全的资本市场中运作，特有的制度环境是企业重组行为往往被行政机制所困。因此，企业在重组整合时，不仅要能充分利用行政机制获得市场资源，还要尽可能地将其获得的行政资源导入其经营的市场轨道。江淮就是在国家鼓励汽车产业重组的大背景下一方面向政府争取到了优惠的重组条件，另一方面尽可能地为重组整合争取到有利的行政资源和优惠政策，从而为江淮安凯的企业重组创造了良好的外部宏观环境。
2、采用同化模式进行文化整合。江淮安凯重组是一个典型的利用企业文化“同化模式”进行整合的重组模式。同化的前提是被重组方愿意接受重组方的文化。安凯作为被重组方，在市场业绩不断下滑的情况下，它的管理人员和职员已经感到他们的文化已经无益于企业的发展，从内心更有自主意愿采用他们认为是优秀的、能给他们带来业绩起色的外部文化，所以也愿意接受具有明显的优势的江淮文化。江淮的企业文化直接注入模式，也就是同化模式，为我国其他企业产业的重组提供了一个具有操作性的思路。
3、江淮式改造降低制度变迁的成本。文化整合在整个重组过程中贯穿始终，若在消除文化差异，解决文化冲突上耗费过多精力，势必对整个重组带来负面影响。在我国，人们缺乏统一的文化观念作为参照系，对各种制度的理解，包括对科学的现代企业制度的理解也会产生差异。如被重组方安凯公司，硬件设施上如设备、技术以及工人的熟练程度都可算上乘，它所缺乏的主要是科学的管理模式和适应市场需求的生产经营模式，简言之就是企业文化上的落后。因此，江淮在重组之初，第一项工作就是对安凯观念上、经营理念上的江淮式改造。缩短文化导入的时间，迅速的文化整合完成现代企业制度的转换，充分降低了制度变迁的成本。
（二）“江淮－安凯”文化整合的不足与反思
综上所述，“江淮－安凯”重组是成功的，但其文化整合中也有一些不足，需要进一步的完善。
1、要充分认识到文化整合的长期性
从两企业的学习型组织建设情况来看，安凯的学习型组织建设与大集团本部相比还有一定的差距，所以文化整合工作任重而道远。江淮对安凯的文化整合还需要几年的时间去检验，去调整。文化整合既包括决策层、执行层和基层受众文化的层级性推进，也包括不同的子公司或者部门间文化的横向扩展，每一层次，每个部门都有其文化的“个性”。我们在文化整合中，既要以同一个核心价值观这一“共性”来贯彻整体的文化建设思路，又要尊重不同层次，不同部门的个性，消除其内在差异，使文化建设能够切实增强组织效率。
2、要充分认识到文化整合的时效性
现今，外部环境风云变幻，市场形势变化莫测。企业文化建设本身也要注重实效性，要不断地与外部环境变化相适应。这就需要企业各级管理团队审时度势，形成快速、有效的反应体系，随时应对外部环境的新变化，不仅要推动内部企业文化建设，还要随时调整方向，使企业文化建设沿着正确的方向前进。
3、要充分认识到整合领导团队的重要性
从整合之初，江淮只派了三个高层领导去安凯任职，中层领导仍采用原企业员工担任。这在一定程度上避免了领导层大换血会带来的文化冲突，但另一方面也对原安凯领导层如何真正领会新企业精神，带好重组后的企业队伍提出了挑战。领导班子的内部分工与协调团结是重组过程中能够实现平稳、快速、高效的变革的重要保障。建立领导层内部责任体系，共识达成一致后，领导层会自己提出在工作中的行为规范，然后进行总结与梳理。这样形成的行为规范，既对组织发展有明确、现实的指导意义，也直接促进领导层成员主动自觉、共同遵守这些行为规范。而一旦领导层集体开始行动起来，“以身作则”，中层管理人员将会迅速仿效。如果这个效果达成，主动文化建设的力量会像“野火一样蔓延”到整个组织当中。
在全球化的竞争环境下，重组是企业集团发展壮大的需要，但是重组不等于企业集团的盲目扩张，而是企业扩大规模、集团着眼于未来竞争的战略性行动，其中企业文化功不可没。文化整合是重组成败的关键，优秀的企业文化将使企业不断发展、基业常青。
参考文献：
[1]唐纳德·德帕姆菲利斯著、黄瑞蓉、罗雨泽译.兼并、收购和重组[M].北京：机械工业出版社，2004
[2]李毅.论企业并购中的文化整合[J].理论界,2005,(02)
[3]吴战波,邓德胜.论并购企业的文化整合[J].中国流通经济,2008,(01)
[4]李文.企业并购的效应分析及政策建议[J].会计师, 2009,(10)
[5]于泽阳.财务管理在企业并购重组中的作用[J].中州煤炭,2009,(10)
关键词：企业重组 文化整合 学习型组织
近年来汽车企业重组在全球范围内呈现风起云涌的势头。2008年以来，克莱斯勒、通用汽车先后破产保护，旗下子品牌被国际实力玩家虎视眈眈，一场规模浩大的国际汽车业重组浪潮已经拉开序幕。在我们国内，汽车产业调整和振兴规划明确，“鼓励一汽、东风、上汽、长安等大型汽车企业在全国范围内实施兼并重组。支持北汽、广汽、奇瑞、重汽等汽车企业实施区域性兼并重组。”2009年 5月12日，安徽省公布《安徽省汽车产业调整和振兴规划》，力推奇瑞、江淮、华菱、扬子、全柴等汽车企业按市场原则在省内进行联合重组，力争形成一个产能百万辆以上的汽车企业集团。尽管大家对重组雄心勃勃，但纵观历史上的企业并购重组，往往以失败者居多。美国默瑟管理咨询公司曾对300多次企业并购重组进行过调查，大约三分之二的公司并购重组以失败而告终。麦肯锡咨询公司也曾对公司间并购重组做过一次大规模调查，并購10年后只有近1/4的公司获得成功。究其原因，双方企业文化不能很好融合是其中一个重要的因素。
一、企业重组中的文化整合
（一）企业重组中文化整合的涵义
企业文化是企业在长期经营过程中逐步形成的具有自身特色的共有价值体系，它具有个性化、一贯性和社会性等特征。企业文化整合是指企业在重组过程中克服相异或矛盾的文化特质，相互适应、认同后形成一种和谐的文化体系。企业的文化整合是一个涉及多方面的复杂过程，它不仅表现在管理的发展战略、经营思想、管理哲学等方面，也表现在企业员工的工作作风、精神面貌、对公司总体目标的认同、相同的核心价值观等方面。
（二）企业重组中文化整合的阶段
一般来说，文化整合涉及两个独立系统(或文化群体)的相互作用过程，一般要经历四个阶段：接触、冲突、适应和拓创。相应地，重组中的企业文化整合也可以区分为接触、冲突、适应和拓创四个阶段。
（三）企业重组中文化整合的路径与模式
根据重组双方的接触程度及其解决接触中产生的冲突的方式，重组的文化整合可以有四种基本路径模式，即同化、融合、隔离和文化破坏。这四种文化整合模式依次有着从低到高的接触和冲突水平，每一种模式在风险、控制及文化和结构变化方面都具有不同的特征。
二、“江淮－安凯”重组与文化整合过程
“江淮－安凯”的文化整合经过了文化调查和设计、文化导入和磨合、文化管理和规划几个阶段。
（一）文化调查和设计
1、比较重组双方企业文化
在文化调研过程中，江淮首先组建专家队伍对江淮和安凯的文化类型分别进行定位。首先分析重组方江淮的文化。江淮的企业文化和现代管理理念强调团队学习、知识管理，强调“三个创新”，即技术创新、管理创新、制度创新，努力改造企业生态圈、构建学习型组织，从而构建起著名的“江汽大厦”模型。（如图）
图 江汽大厦
江淮不论是企业规模还是资本积累都较安凯具有优势，更深层次的优势是江淮的企业文化能够适应复杂的市场环境，员工能够严格地遵循企业所要求的规范行事。所以江淮的企业文化属于“强优文化”。
再看安凯的企业文化。安凯原有的组织机构膨胀，人员冗余，中层干部无明确职责，行事不负责。在技术方面，不重视新产品开发，产品品种单一，十几年不变，学习创新能力不强。在人员意识方面，销售人员沉沦，无自主意识，管理人员和员工都对产品质量不够重视，思想不统一。这种企业文化对市场经营环境适应能力比较差，当初安凯在面对江淮的企业文化时，就明显感到自己企业的弱点，有相当一部分人为江淮文化所影响。综合而言，安凯的文化是“弱劣文化”。
2、重组双方文化整合设计
基于对江淮“强优文化”和安凯“弱劣文化”的科学认识和分析判断，江淮根据重组双方企业文化差异的大小和企业文化的包容程度，选择了双赢的企业文化整合模式，即以江淮文化同化安凯文化的模式，拟定了企业文化整合方案。对企业价值观、经营战略、管理制度、组织结构、组织行为等方面开展整合，对企业整合过程中涉及的人员安排文化培训，并对文化整合中可能出现不可预测的突发事件的处理做出预案。
（二）文化导入和磨合
在经过文化调查和设计后，“江淮－安凯”的文化整合进入了文化导入和磨合阶段。这一阶段贯穿文化整合始终，在文化整合中起着关键性的作用。
1、确定企业价值观，整合企业精神文化，建立价值理念系统
企业文化整合的关键是重组双方共同价值观的重新确定。江淮首先分析了重组双方现有价值体系中的文化构成，确定了最有利于形成新企业价值观的核心部分，根据江淮安凯自身的特点，目前的经营环境，未来的发展战略等，做出具体的设计定位，并通过问卷、座谈会等形式听取双方员工的各种意见，精选出符合重组后的企业特点的价值观，最终确定了一系列的企业精神文化，建立了价值理念系统。
2、开展跨文化培训，整合企业行为文化，建立行为规范系统
所谓跨文化培训，就是为了加强企业员工对不同文化传统的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通与理解。通过培训，江淮安凯的员工更加容易理解公司的现行决策，了解到原有文化与新企业文化的差距、新企业文化的构建对员工的要求，应该怎样进行企业文化建设等。员工不仅改变了以前重组双方对对方可能持有的偏见，克服了优势企业人员的优越感，还在新企业内建立起良好的人际关系，企业行为文化得到整合，建立了统一的行为规范系统。
3、无界限沟通机制，整合企业形象文化，建立形象识别系统
江淮运用其全方位的无界限沟通机制，通过JAC学习型组织研讨会、JAC“40+4”培训的课堂研讨氛围、公司青年论坛、 “蓝色托盘”、JAC书友会等等沟通渠道使重组双方彼此尊重，了解对方行为方式和处事原则，促使重组双方平等友好地进行沟通交流，加强相互之间的理解与互助。 江汽为整合企业形象文化，建立形象识别系统，在生产区和办公区的公共场所统一制作标牌宣传江汽的价值观和江汽人的品格序列，形成强烈的视觉冲击。2006年，随着《JAC宪章》的发布，安凯员工也统一换成江淮的“江淮红”厂服，企业形象进一步重组，形成一体。
（三）文化管理和规划
1、企业文化管理
文化管理是企业文化整合中必不可少的关键步骤,它将是伴随企业成长、壮大的一个长期过程。江淮一方面设立了企业文化部，对重组后的整个集团的企业文化进行统筹管理；另一方面又设立了安凯学习型文化研究分会，主张根据自身情况实行自主管理。统筹管理和自主管理相结合，使文化管理对整合起到了真正的保障作用。
2、企业文化规划
江淮在重组安凯之始，就制定了江淮安凯集团公司学习型组织创建五年规划，为江淮安凯重组后共同成为国内第一家以学习型组织为企业文化核心的汽车企业指明了道路，也为文化的持续管理定下了规划。2004年，安凯股份公司举行了创建“学习型组织”的启动仪式。这是安凯公司发展史上重要的里程碑，标志安凯股份创建学习型组织进入了新的阶段。
三、“江淮－安凯”文化整合分析与评价
（一）“江淮－安凯”文化整合的成功与借鉴
“江淮－安凯”文化整合為我省乃至全国的汽车企业重组整合实践提供了以下几方面的借鉴意义：
1、创造良好的外部宏观环境。当前，我国企业重组是在一个不完全的资本市场中运作，特有的制度环境是企业重组行为往往被行政机制所困。因此，企业在重组整合时，不仅要能充分利用行政机制获得市场资源，还要尽可能地将其获得的行政资源导入其经营的市场轨道。江淮就是在国家鼓励汽车产业重组的大背景下一方面向政府争取到了优惠的重组条件，另一方面尽可能地为重组整合争取到有利的行政资源和优惠政策，从而为江淮安凯的企业重组创造了良好的外部宏观环境。
2、采用同化模式进行文化整合。江淮安凯重组是一个典型的利用企业文化“同化模式”进行整合的重组模式。同化的前提是被重组方愿意接受重组方的文化。安凯作为被重组方，在市场业绩不断下滑的情况下，它的管理人员和职员已经感到他们的文化已经无益于企业的发展，从内心更有自主意愿采用他们认为是优秀的、能给他们带来业绩起色的外部文化，所以也愿意接受具有明显的优势的江淮文化。江淮的企业文化直接注入模式，也就是同化模式，为我国其他企业产业的重组提供了一个具有操作性的思路。
3、江淮式改造降低制度变迁的成本。文化整合在整个重组过程中贯穿始终，若在消除文化差异，解决文化冲突上耗费过多精力，势必对整个重组带来负面影响。在我国，人们缺乏统一的文化观念作为参照系，对各种制度的理解，包括对科学的现代企业制度的理解也会产生差异。如被重组方安凯公司，硬件设施上如设备、技术以及工人的熟练程度都可算上乘，它所缺乏的主要是科学的管理模式和适应市场需求的生产经营模式，简言之就是企业文化上的落后。因此，江淮在重组之初，第一项工作就是对安凯观念上、经营理念上的江淮式改造。缩短文化导入的时间，迅速的文化整合完成现代企业制度的转换，充分降低了制度变迁的成本。
（二）“江淮－安凯”文化整合的不足与反思
综上所述，“江淮－安凯”重组是成功的，但其文化整合中也有一些不足，需要进一步的完善。
1、要充分认识到文化整合的长期性
从两企业的学习型组织建设情况来看，安凯的学习型组织建设与大集团本部相比还有一定的差距，所以文化整合工作任重而道远。江淮对安凯的文化整合还需要几年的时间去检验，去调整。文化整合既包括决策层、执行层和基层受众文化的层级性推进，也包括不同的子公司或者部门间文化的横向扩展，每一层次，每个部门都有其文化的“个性”。我们在文化整合中，既要以同一个核心价值观这一“共性”来贯彻整体的文化建设思路，又要尊重不同层次，不同部门的个性，消除其内在差异，使文化建设能够切实增强组织效率。
2、要充分认识到文化整合的时效性
现今，外部环境风云变幻，市场形势变化莫测。企业文化建设本身也要注重实效性，要不断地与外部环境变化相适应。这就需要企业各级管理团队审时度势，形成快速、有效的反应体系，随时应对外部环境的新变化，不仅要推动内部企业文化建设，还要随时调整方向，使企业文化建设沿着正确的方向前进。
3、要充分认识到整合领导团队的重要性
从整合之初，江淮只派了三个高层领导去安凯任职，中层领导仍采用原企业员工担任。这在一定程度上避免了领导层大换血会带来的文化冲突，但另一方面也对原安凯领导层如何真正领会新企业精神，带好重组后的企业队伍提出了挑战。领导班子的内部分工与协调团结是重组过程中能够实现平稳、快速、高效的变革的重要保障。建立领导层内部责任体系，共识达成一致后，领导层会自己提出在工作中的行为规范，然后进行总结与梳理。这样形成的行为规范，既对组织发展有明确、现实的指导意义，也直接促进领导层成员主动自觉、共同遵守这些行为规范。而一旦领导层集体开始行动起来，“以身作则”，中层管理人员将会迅速仿效。如果这个效果达成，主动文化建设的力量会像“野火一样蔓延”到整个组织当中。
在全球化的竞争环境下，重组是企业集团发展壮大的需要，但是重组不等于企业集团的盲目扩张，而是企业扩大规模、集团着眼于未来竞争的战略性行动，其中企业文化功不可没。文化整合是重组成败的关键，优秀的企业文化将使企业不断发展、基业常青。
参考文献：
[1]唐纳德·德帕姆菲利斯著、黄瑞蓉、罗雨泽译.兼并、收购和重组[M].北京：机械工业出版社，2004
[2]李毅.论企业并购中的文化整合[J].理论界,2005,(02)
[3]吴战波,邓德胜.论并购企业的文化整合[J].中国流通经济,2008,(01)
[4]李文.企业并购的效应分析及政策建议[J].会计师, 2009,(10)
[5]于泽阳.财务管理在企业并购重组中的作用[J].中州煤炭,2009,(10)