每个参赛者都从中得到了有形或无形的收获，《赢在中国》没有输家。
　　
　　2007年5月，《赢在中国》第一赛季冠军宋文明将合肥师范学院的40名毕业生送到了北京移动公司。这是他创办的安徽易德人力资源管理有限公司（下称“易德”）的第一笔业务。在比赛中，宋文明就是带着劳务派遣这一创业项目最终胜出，并在稍后投入实际的商业运作。
　　这只是众多《赢在中国》获胜选手在赛后创业进展的一个例子。他们远离了舞台后，带着比赛或多或少的影响，又继续着艰辛的创业征程。
　　
　　有人已走在前头
　　宋文明的参赛项目是他在中欧国际工商学院念EMBA时的毕业论文选题。原本任职于一家房地产企业的他，为什么会把目光投射这一领域呢？
　　他向《创业邦》杂志记者表示：“我很早就开始研究中国的就业难和招工难这两个问题。2005年春节前后，我去欧洲考察Manpower（万宝盛华）、Adecco（艺珂）等公司（编者注：两者都是全球著名的人力资源服务企业），就是带着这个项目去的。”在宋文明看来，在中国的招工难和就业难之间，恰好是一个广阔的市场。而劳务派遣将会采用一些创新的方法来解决传统用工方式中的一些弊端，因而会有广阔的前景。
　　在比赛结束3个月后，宋文明即从原来的公司辞职，成立了易德。2007年8月，北京公司也注册成立。目前，易德主要关注的培训对象是二类本科以下院校的毕业生。“我们已经给北京移动输送过去几百名员工，上个月北京移动有11名员工拿最高奖，其中7名是我们送去的员工。”他不无自豪的说。
　　第二赛季亚军窦大海也取得了不错的进展，他在2007年12月的北京之行被证明颇有收获，和北京工业大学签下了该校耿丹学院的学生食堂经营合同。这是窦大海进军北京市场的第一份合同，在他看来，其创立的松乔餐饮管理有限公司“有了撬动北京高校餐饮市场的一个支点。”下一个目标就是希望能有机会和俞敏洪探讨为新东方学校提供餐饮服务的可能。
　　窦大海认为，他经营学校食堂的独特之处在于，能为学生提供更具有人性化、人文关怀的增值服务，比如为学校里经济条件不太好的学生提供勤工俭学的机会等，同时通过整合企业上游供应链的资源实现规模化运作，有效降低成本。
　　和宋文明类似，第一赛季中惟一的女性获胜选手的周瑾也选择了进军人力资源服务领域。2007 年2月，在她赢得的风险投资正式到账之前，自己筹措了20万元在苏州注册成立了嘉汇人力资源有限公司（下称“嘉汇”），主要为服务行业挑选、培训、输送员工。
　　“团队和市场开发基本完成了。前期投入全部都是我和家人支出的，创业伙伴都是打白条拿工资。我们的项目已经和软银赛富、IDGVC签署了一揽子协议；一旦资金到位，公司就可以迅速开始扩展业务。”周瑾向《创业邦》介绍说。
　　
　　投资协议之困
　　其实，面临着周瑾这样资本困惑的获胜选手绝非个案。根据《赢在中国》第一赛季公布的比赛规则，冠军将获得一家注册资本不低于人民币1,000万元的新设企业经营权，亚军获得700万元的新设企业经营权，第3～5名将各获得一家注册资本不低于人民币500万元的新设企业经营权。然而，比赛结束后，本应到位的风险投资迟迟未能落实，这使得很多选手的创业和扩展计划受到了相当大的影响。
　　周瑾在从2007年2月以20万元开始运转嘉汇，预期5月份就能拿到的风险投资直到12月份仍未见踪影，这使得她面临着难以为继的窘境。有类似状况的选手甚至表示：“请媒体帮我们呼吁一下，希望风投要诚信，希望《赢在中国》项目组能让整件事情善始善终。”
　　


　　事实上，这里的问题并不是VC拒绝投资，而是遇到了新的政策。根据协议，由软银赛富、IDGVC和今日资本三家VC投资的新公司均为外资公司，而在2006年8月，商务部等六部委出台了《关于外国投资者并购境内企业的规定》（业内俗称“10号文”），其中规定，在2006年9月后成立的合资公司都需要上报商务部批准，由此审批过程将比以前更长。
　　除此之外还有一个原因。有些选手此前有自己的公司，如果将原来的公司估值折算为新公司的股本，其中的资产评估非常复杂和耗时，需要选手、VC和央视反复协商以达成协议，未达成一致前，投资自然难以很快到账。第一赛季的获胜选手虽然获得的风险投资金额有所不同，但协议规定每个获胜选手所占的股份比例是一样的，都是20%。由于涉及到选手此前是否拥有公司及其价值的问题，这个统一的比例显然难以得到一致认可，这进一步增加了协商的难度。
　　不过，在《创业邦》本期截稿之前，状况已经有了新进展。第一赛季亚军周宇通过电话告诉记者，他已经和VC签署了投资意向协议，相关法律文件也将在近期签署，预计2个月内资金就可以到账。“10号文对我们没有多大影响。”他说。宋文明、周瑾和任春雷也均表示将在春节前后风险投资就可以到位。
　　就在第一赛季结束后，一些选手和观众也对获胜选手所占的股份比例提出了不同意见，认为比例过低。同时，他们认为VC的股份比例不能超过30％。在这种情况下，央视协调VC做出了妥协，第二赛季中选手所占的股份比例上升为35%，到了第三赛季更变为50%。
　　一些选手对于股权结构表示了自己的隐忧：会不会孩子（企业）养大了，就被人抱走了？所以，他们也提出了一些解决方案。
　　对于其他选手来说，宋文明与投资方今日资本的最新进展无疑是一个极好的借鉴：目前，宋文明团队已经与今日资本签署了一个期权协议，宋文明提出了一个4年发展目标，如果届时公司发展能达到这个目标，根据协议，宋文明和他的团队就将成为公司的大股东。
　　“我们找到了双方利益的共同点，提出了这个比较高、但是我们认为努力后可以达到的发展目标。因此，我们提交的方案第一稿就通过了，双方合作很愉快。”宋文明满意的说。
　　
　　收获各自精彩
　　不管最终能否与VC达成投资协议，创业总要继续。事实上，参加《赢在中国》不仅是这些选手一段重要的人生经历，而且每个参赛者都从中得到了有形或无形的收获。从这个意义上说，《赢在中国》并没有输家。
　　“参加完比赛后，近期我们的销售额有44%的提升，利润有62%的提升；第二，我在《赢在中国》学到的东西拿回来就能用；第三，我们扩大了知名度。目前，我们这个团队也非常稳健。”周宇这样介绍自己的收获。对于从事女性用品业务的他来说，即便没有拿到风险投资，也已经收获颇多了。
　　通过《赢在中国》这一平台而积累的人脉和商务资源还能带来直接的业务机会。正是通过《赢在中国》，宋文明与北京移动建立了联系，双方很快达成了一个具体的合作计划。宋文明回到安徽后即着手执行，于是出现了本文开头的一幕。
　　除了这些实实在在的有形收获，这些参赛选手在商业模式、团队管理、公司治理方面，都有了更深的感悟。创办同程网的吴志祥对此显然深有体会，因为参赛时评委的建议使他对同程网的商业模式有了不同的审视。
　　在与IDG创业投资基金创始合伙人熊晓鸽交流时，熊向他指出，同程网可不可以在互联网上来做B2B，由一个交流平台变为分销平台，把会员的优势转化为分销业务的优势？这给了吴志祥极大启发，“同程网以前的盈利模式是‘向会员收会费+广告’，现在正在转变为对会员的每笔交易提成。这是业务上的一次重大转型。”
　　


　　周宇通过参加比赛获得的显然不仅仅是订单和知名度的增加。IDGVC副总裁陈洪武曾经和他探讨如何拉动市场，把2个亿盘子的市场变为6个亿。这给了周宇很深的启发，“他能站在很高的高度，帮助我把企业做到很大规模。人最害怕的，是对自己企业的短板看不到。而他们能清晰的告诉你，你错在哪里。这样我对做大做强企业就更有信心了。”
　　不仅仅是这些具体细节的交流，包括柳传志、张瑞敏、史玉柱、马云、熊晓鸽等在内的众多重量级评委的精彩点评，更会让广大创业者从中受益。史玉柱在第三赛季的点评中提到了“样板市场理论”，就让任春雷茅舍顿开，“我们在2002～2005年时，曾经在全国建立起几十个分公司，后来遇到了严重挫折。史玉柱总结得不错——样板市场快不得，要慢慢做透；而全国市场慢不得，一定要快速占领。”
　　据此，任春雷重新拟定了他的中短期规划——计划3年后做到全国12个城市，具体目标为：2007年5月～2008年5月，就做北京一个市场，样板市场快不得；2008年～2009年，扩大到5个城市；到第三年，扩展到全国12个城市。
　　同时，任春雷也提醒创业者不要盲目照搬评委们的经验，“把《赢在中国》当成课堂是错误的。有的企业家事业做得很大，他的经验只能做参照，而且在学和用的过程中很容易陷入照搬的误区，这是大家应该清醒认识到的。赢在中国应该是一个熔炉，让很多人在这里熔炼。”