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比尔·盖茨说过：“去掉微软公司的前20个人，它就会变成一家非常平庸的公司。”事实上，任何一家公司去掉前20个人，都会变成一家毫无前途的公司。
这就给我们提出这样一个不能回避的问题：企业高级员工是企业的发动机，发动机出问题，对企业的影响将是巨大的。因此，如何医治企业高级员工的“积极性萎缩症”，维持企业的造血功能是每个企业都要认真面对的重大课题。
高薪何以留不住精英的脚步
K集团是业内处于领先地位的高科技企业，在过去的一年里上演了一出“精英大逃亡” 的大戏：8个经理级以上人员先后离职，其中2人与企业发生劳资纠纷，告到了法院。
坏事传千里，该集团高级员工群体出走事件不仅在企业内部引起巨大震动，导致公司在职员工士气低落和公司业绩不断下降，而且经媒体传播后，企业声誉严重受损。此后，公司一半以上的关键岗位无法招到合格人选。更要命的是，原来从公司跳槽的中高层管理者加盟到竞争对手，并带去了先进的技术方案和优质的客户资源。
K集团的员工收入在业内处于一流水平，任何一级管理者的工资、福利、年薪、股份都要比业内其他企业高出许多，为什么还有如此多的高级管理人员离开K集团，原因何在？
调查发现，离开K集团的骨干员工大部分是因为对工作环境不满：K集团在日常管理中一向以作风强势而著称，习惯于强压式逐季度提升工作标准，对完不成目标任务的管理人员则采取频繁调整的政策，一年之内，有20多位中高层管理人员被撤换。
现代企业之间的竞争实质上就是中高层管理团队之间的竞争。高级员工团队是企业人力资源的核心和精华，是企业生命力和可持续发展力的集中体现，他们的绩效表现决定着企业的前途和命运。从这个意义上来说，K集团的遭遇绝不能仅仅视为个案。
员工的激励与组织的绩效密切相关。随着社会环境的变化，员工的价值观逐渐多元化，事实证明：高水平的收入不是万能的，高额的薪酬成本支出不一定就能获得理想的回报！现代企业的高级员工决不是单纯的“经济动物”，仅仅提供高水平的薪酬收入还远远无法满足他们多层次、多方面的物质和精神需求。中高层管理人员等高级员工比普通基层员工承担着更加多样化、复杂化的责任，本职工作对他们综合素质的要求更全面、更高端。他们自己对于工作中良好人际关系、受到外界尊重，以及自我实现需求的程度更高，也更为强烈。
职位个性化：
让高级员工燃烧激情
马斯洛的需要层次论揭示了人类行为动机的实质：需要是人类行为的根源，满足了的需要不再是激励因素。从K集团的案例中我们可以看到，随着中层管理者在薪酬上的回报得到满足，他们更多地将需求投向更高的要求，如：工作自主性、权利需求或成就需求等。在这种情况下，职位个性化激励的作用日益凸出。
实现职位个性化激励要从两个基本要素入手：职位胜任力与个人工作价值取向。
明确职位的基本要求——胜任力
每个人都有自己的个性特质。我们在选拔任用中层干部的时候，尽可能地考虑到岗位需要与个人性格特点相匹配。比如：将性格内敛、办事沉稳的干部选拔到企业管理部门岗位；将善于沟通、有开拓精神的干部选拔到销售部门岗位；将严谨细致、有创新意识的干部选拔到技术类管理岗位。满足了干部的个性化需求，实现了适合自身发展和贡献的履职愿望，从而激发了中层干部岗位工作的热情和动力。
胜任力是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。它具有以下五个特征：
1.方向性。判断其管理团队的行为是否可以带领企业达到预期目标。
2.可衡量性。指标的客观性，能够准确识别和测量。
3.独特性。不同企业的胜任力模型应该是不同的，同一企业不同岗位胜任力模型也应该是不同的。
4.可改变性。胜任力模型不是绝对稳定的，它应该随着环境、技术水平、市场竞争等情况的改变而改变。
5.可获得性。可以通过学习获取并发展。
例如：某企业管理干部胜任力模型有一个素质项为影响力，指的是说服或影响他人接受某一观点，推动某一议程，或领导某一具体行为的能力。该素质项共分为四级，分别为：
一级：试图产生影响。呈现合理的论据、数据和具体的实例，并清楚地组织事实与论据。
二级：用行动或语言引起别人的兴趣和同意，或预测你的语言或行动将会造成何种影响。
三级：采用多样的行为去影响听众，每一种行为适应其目标听众。
四级：运用复杂间接的影响。通过第三者或专家来施加影响，构成影响别人行为的有利形势。
在该素质项划分四级的基础上，还需要明确各级别的行为标准。如影响力第三级行为标准包括：运用新的宣传媒介吸引听众；开发有选择性的信息发送媒介，每种媒介适应不同听众的兴趣；使用的宣传方式适于整合关键听众的“兴奋点”，并结合其它关键事件和策略以提高你的影响力。
确定了各级的行为标准，我们就可以根据中层管理者日常工作行为中的表现进行对标，从而发现其胜任力与其职位需要的胜任力模型的匹配性。
根据胜任力模型，能够组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力；通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识；评估员工是否达到个人能力素质模型设定的行为表现“目标”；员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果。
个人工作价值取向决定个人工作投入及其绩效
工作价值观是指个人对于工作的信念与态度，它是一种内在的标准与驱动力，引导着个人的工作表现与工作选择。研究表明：个人的工作价值取向会影响到其工作态度与工作投入，并进而影响其工作绩效与离职的意愿倾向。如果一个人觉得其工作是有价值、有意义的，那么，他对于他的工作必然具有较高的忠诚度，并愿意为此投入其精力与智力，因此，员工的工作价值取向对其专业发展具有重要的意义。
个人工作价值取向主要通过问卷调查的方式获取。通过问卷调查的方式可以考察员工工作价值取向，发现其内在需求，从而找到管理者个体激励的最佳切入点。同时，个人工作价值取向也可以成为管理与职位匹配性的一个依据。
如某企业管理人员工作价值观问卷包含了7大要素27个维度（见图1）。
管理者职位个性化激励是人力资源管理中的一个综合性工作，不能简单地基于一两个方面的因素进行，而应当采取多样性手段。比如：胜任力模型与人力资源管理中业绩管理、培训及职位晋升的结合（见图2）。针对不同胜任力类型与工作业绩的员工，对其采取的管理手段都是不同的。这些都需要企业在实际管理中根据中层管理者的具体状况采取合理的手段，才能真正开发、优化企业人力资源，才能让企业中高层管理者始终激情燃烧并释放出源源不断的生产力和创造力，为企业的高速、持续、健康发展奠定坚实、可靠的基础！
责任编辑：李建勋
这就给我们提出这样一个不能回避的问题：企业高级员工是企业的发动机，发动机出问题，对企业的影响将是巨大的。因此，如何医治企业高级员工的“积极性萎缩症”，维持企业的造血功能是每个企业都要认真面对的重大课题。
高薪何以留不住精英的脚步
K集团是业内处于领先地位的高科技企业，在过去的一年里上演了一出“精英大逃亡” 的大戏：8个经理级以上人员先后离职，其中2人与企业发生劳资纠纷，告到了法院。
坏事传千里，该集团高级员工群体出走事件不仅在企业内部引起巨大震动，导致公司在职员工士气低落和公司业绩不断下降，而且经媒体传播后，企业声誉严重受损。此后，公司一半以上的关键岗位无法招到合格人选。更要命的是，原来从公司跳槽的中高层管理者加盟到竞争对手，并带去了先进的技术方案和优质的客户资源。
K集团的员工收入在业内处于一流水平，任何一级管理者的工资、福利、年薪、股份都要比业内其他企业高出许多，为什么还有如此多的高级管理人员离开K集团，原因何在？
调查发现，离开K集团的骨干员工大部分是因为对工作环境不满：K集团在日常管理中一向以作风强势而著称，习惯于强压式逐季度提升工作标准，对完不成目标任务的管理人员则采取频繁调整的政策，一年之内，有20多位中高层管理人员被撤换。
现代企业之间的竞争实质上就是中高层管理团队之间的竞争。高级员工团队是企业人力资源的核心和精华，是企业生命力和可持续发展力的集中体现，他们的绩效表现决定着企业的前途和命运。从这个意义上来说，K集团的遭遇绝不能仅仅视为个案。
员工的激励与组织的绩效密切相关。随着社会环境的变化，员工的价值观逐渐多元化，事实证明：高水平的收入不是万能的，高额的薪酬成本支出不一定就能获得理想的回报！现代企业的高级员工决不是单纯的“经济动物”，仅仅提供高水平的薪酬收入还远远无法满足他们多层次、多方面的物质和精神需求。中高层管理人员等高级员工比普通基层员工承担着更加多样化、复杂化的责任，本职工作对他们综合素质的要求更全面、更高端。他们自己对于工作中良好人际关系、受到外界尊重，以及自我实现需求的程度更高，也更为强烈。
职位个性化：
让高级员工燃烧激情
马斯洛的需要层次论揭示了人类行为动机的实质：需要是人类行为的根源，满足了的需要不再是激励因素。从K集团的案例中我们可以看到，随着中层管理者在薪酬上的回报得到满足，他们更多地将需求投向更高的要求，如：工作自主性、权利需求或成就需求等。在这种情况下，职位个性化激励的作用日益凸出。
实现职位个性化激励要从两个基本要素入手：职位胜任力与个人工作价值取向。
明确职位的基本要求——胜任力
每个人都有自己的个性特质。我们在选拔任用中层干部的时候，尽可能地考虑到岗位需要与个人性格特点相匹配。比如：将性格内敛、办事沉稳的干部选拔到企业管理部门岗位；将善于沟通、有开拓精神的干部选拔到销售部门岗位；将严谨细致、有创新意识的干部选拔到技术类管理岗位。满足了干部的个性化需求，实现了适合自身发展和贡献的履职愿望，从而激发了中层干部岗位工作的热情和动力。
胜任力是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。它具有以下五个特征：
1.方向性。判断其管理团队的行为是否可以带领企业达到预期目标。
2.可衡量性。指标的客观性，能够准确识别和测量。
3.独特性。不同企业的胜任力模型应该是不同的，同一企业不同岗位胜任力模型也应该是不同的。
4.可改变性。胜任力模型不是绝对稳定的，它应该随着环境、技术水平、市场竞争等情况的改变而改变。
5.可获得性。可以通过学习获取并发展。
例如：某企业管理干部胜任力模型有一个素质项为影响力，指的是说服或影响他人接受某一观点，推动某一议程，或领导某一具体行为的能力。该素质项共分为四级，分别为：
一级：试图产生影响。呈现合理的论据、数据和具体的实例，并清楚地组织事实与论据。
二级：用行动或语言引起别人的兴趣和同意，或预测你的语言或行动将会造成何种影响。
三级：采用多样的行为去影响听众，每一种行为适应其目标听众。
四级：运用复杂间接的影响。通过第三者或专家来施加影响，构成影响别人行为的有利形势。
在该素质项划分四级的基础上，还需要明确各级别的行为标准。如影响力第三级行为标准包括：运用新的宣传媒介吸引听众；开发有选择性的信息发送媒介，每种媒介适应不同听众的兴趣；使用的宣传方式适于整合关键听众的“兴奋点”，并结合其它关键事件和策略以提高你的影响力。
确定了各级的行为标准，我们就可以根据中层管理者日常工作行为中的表现进行对标，从而发现其胜任力与其职位需要的胜任力模型的匹配性。
根据胜任力模型，能够组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力；通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识；评估员工是否达到个人能力素质模型设定的行为表现“目标”；员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果。
个人工作价值取向决定个人工作投入及其绩效
工作价值观是指个人对于工作的信念与态度，它是一种内在的标准与驱动力，引导着个人的工作表现与工作选择。研究表明：个人的工作价值取向会影响到其工作态度与工作投入，并进而影响其工作绩效与离职的意愿倾向。如果一个人觉得其工作是有价值、有意义的，那么，他对于他的工作必然具有较高的忠诚度，并愿意为此投入其精力与智力，因此，员工的工作价值取向对其专业发展具有重要的意义。
个人工作价值取向主要通过问卷调查的方式获取。通过问卷调查的方式可以考察员工工作价值取向，发现其内在需求，从而找到管理者个体激励的最佳切入点。同时，个人工作价值取向也可以成为管理与职位匹配性的一个依据。
如某企业管理人员工作价值观问卷包含了7大要素27个维度（见图1）。
管理者职位个性化激励是人力资源管理中的一个综合性工作，不能简单地基于一两个方面的因素进行，而应当采取多样性手段。比如：胜任力模型与人力资源管理中业绩管理、培训及职位晋升的结合（见图2）。针对不同胜任力类型与工作业绩的员工，对其采取的管理手段都是不同的。这些都需要企业在实际管理中根据中层管理者的具体状况采取合理的手段，才能真正开发、优化企业人力资源，才能让企业中高层管理者始终激情燃烧并释放出源源不断的生产力和创造力，为企业的高速、持续、健康发展奠定坚实、可靠的基础！
责任编辑：李建勋