企业如何开发新产品，在这个过程中企业自身又是如何发展的。
　　《科技创业》的编辑为TR50挑选出来的公司都有强大的创新记录。但是新兴企业——例如Twitter公司——的创新过程如何与IBM公司的创新过程相比呢?在20世纪70年代的一系列文章中——包括1978年为《科技创业》写的一篇，哈佛商学院教授威廉·艾伯纳西(william J.Abemathy)和麻省理工学院管理和工程学教授詹姆斯·厄特巴克(James M.Utterback)提出了这个基本问题：
　　在企业成长和成熟的时候，企业的创新以及其对创新思想的反应是如何变化的?
　　艾伯纳西和厄特巴克创建了一种模型，目前仍在使用，描述了工业创新的生命周期。他们从两个极端的例子开始来定义“创新范围”的极限：
　　过去对创新的研究表明，任何创新单位把大多数的创新看作新产品。但是，这一描述掩盖了一个本质上的差别：小型的以技术为基础的单位的产品创新通常是大单位采用的工序中的重要部分，以改善标准产品的大批量生产。
　　笔者发现，小公司或小团体往往是彻底的产品创新的源头。
　　需要企业目标或生产设施重新定位的新产品往往来自致力于一个“具体的”生产系统的外部机构；或者来自于内部，被其驳回。产品变化的顺畅模式与需求的界定或者满足现有需要的方法相联系；这是企业家的行为……对小型、可适应的拥有灵活技术方法和良好外部通信能力的组织来说，对新产品性能需求的多样性和不确定性在他们的创新过程中对其有利，历史证明了这一假设。
　　可以肯定的是，彻底的创新会让人激动万分并吸引公众的注意力，但这仅仅是产品在市场上取得成功的漫长过程的开始。
　　技术创新的一个独特现象在确定的、大规模产品的案例中显而易见，比如白炽灯、纸、钢铁、标准化学品以及内燃机……在所有这些例子中，主要的系统创新后面都伴随者无数小产品和系统的改进，后者解释了这个问题——半数以上的总经济收益来自于庞大的数目。
　　当然，这两个极端的例子只是例子而已，像这样的公司会位于“创新范围”中的任何位置。事实上，笔者认为，成功的企业在其有生之年有可能从一个目标转移到另一个目标。两个差异巨大的行业的历史显示了相同的轨迹。
　　两种企业类型可在新(半导体)工业——从既定的真空管市场位置进入半导体行业的已建立的单位——的初期被识别，新进入的公司包括快捷半导体公司(Falrchild Semiconductor)、IBM公司和德州仪器公司(TeXa8 Instruments，lnc)。已有的单位通过注重创新过程回应了新来者的竞争。与此同时，后者通过产品创新寻找突破口和实力……然而，自1986年以来，这个行业的竞争基础已经改变；随着成本和生产力已经变得越来越重要，主要产品的创新力遥渐下降，有效的流程创新已成为一个重要的因素……就像电子行业的晶体管、(道格拉斯飞机制造公司)的DC-3在飞机和航空公司行业是一个引人注目的重大转变……正如晶体管把电子行业带到一个新的平台一样，DC-3型飞机改变了飞机制造业未来15年的创新特点。从1936年起，没有一项重大的创新引入到商业飞机的设计中。直到20世纪50年代出现了新的喷气动力飞机。相反，DC-3型概念有很多细微的改良——拓展了设计并增加了指令；在这样的渐进式变革的过程中，每位乘客每英里的航空运营成本下降了50％。
　　企业管理这一过渡时期——从最初的“顺畅”阶段到后来的“具体”阶段一时的方法是至关重要的。