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摘 要 2008年，金融风暴在全球越刮越猛烈，珠三角地区的中小企业也受到不同程度的影响。但格兰仕集团一方面通过在内部开源节流，增收节支；一方面在销售市场上调整内外销比例，采取积极进攻的市场策略，对旗下产品进行大幅度降价促销，使格兰仕在2008年的销售业绩不退反进，仍然实现10%左右的增长。
关键词 低价战略 决胜之路 模式
中图分类号：F252文献标识码：A
广东格兰仕企业(集团)公司原是1979年成立的一家从事纺织、印染、服装和羽绒制品的企业。90年代初，格兰仕感到企业所处产业成长空间有限，1992年通过调研选定刚开始在国内市场导入且只有四家生产厂商的微波炉作为转产对象。格兰仕从东芝公司引进了组装生产线，并聘请日本人负责生产管理，由此形成了格兰仕最初的微波炉生产专业技术和管理能力的基础。经过30年时间的发展，格兰仕微波炉在2008年内销市场突破650万台，创造了该企业内销历史新高，市场占有率达60%；小家电内销更是大幅增长300%。在外销方面，格兰仕空调在美洲、中东、非洲等地区销量大幅增长，格兰仕微波炉“全球霸主”地位进一步巩固。
一、职能领域的成本领先之路
著名战略管理专家迈克尔·波特教授在其1980年出版的《竞争战略》一书中，将企业成功基本战略归纳为三种，即成本领先战略、差别化战略和重点集中战略。以低价吸引顾客，占领市场，是企业常用的竞争模式之一。低价战略的模式之一是凭借职能领域的成本优势低价取胜，即在企业整体经营体系正常运作的前提下，集中精力与资源投放于一两个关键的职能领域，借此建立较大的成本优势，进而以低价获取市场的主导地位。
格兰仕成功的主要原因是将资本经营的方式运用于定牌生产（OEM）之中，以此建立了“全球制造中心”，这一理论被格兰仕自己叫做“拿来主义”。如果格兰仕受让得到生产线，美方不生产即可获得每台8美元的利润。结果美国坐收纯利，格兰仕无需花钱就获得了国际先进设备，成本要比引进成本便宜多了。格兰仕副总裁俞尧昌说：“牌子是你的，你把生产线搬过来，A品牌搬过来，我就帮你生产A；B品牌搬过来，我就帮你生产B，多余的就是格兰仕的。”在法国，一周只生产24小时，而在格兰仕一天的生产时间就是24小时。
受让生产线的海外扩张方式，将格兰仕的低成本战略推向极致。它的好处在于：
(1)通过供货合约和生产返还的方式获得生产线，比起并购企业和购买生产线，节约大了量的现金。
(2)格兰仕一周7天每天24小时地利用受让生产线，大大提高了生产量，再借以中国低廉的劳动力价格，使一条生产线的使用成本大幅降低，进一步获得了低成本的优势。
(3)不需要宣传营销，甚至不需要采取价格战，格兰仕悄无声息地接管了外国企业原来的市场份额，并且避免了因市场占有率过高遭受反垄断或反倾销一类的诉讼。
(4)与同业竞争关系变成了上下游关系，与原竞争对手分工协作，分割利益，少了竞争者，多了合作者。
(5)不采用并购的方式，节省了并购后企业整合的大量成本，且缩短了获取新的生产能力的时间。
正是靠这种拿来主义，格兰仕在其产业链上，已与全球200多家企业展开合作，生产规模不断扩大，成本也一降再降。格兰仕自1996年起就一次又一次挥舞着“价格快刀”。格兰仕生产规模每上一个台阶，价格就大幅下调：当规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业成本价以下，当规模达到300万台时，出厂价则比200万台企业的成本价还低。如今，格兰仕年产量1200万台，出厂价则定在800万台的规模成本价上。此时，格兰仕还有利润，而规模低于800万台的企业，多生产一台就多亏损一台。即使有企业花巨资获得规模，但产业的微利和饱和也使对手没有多少利润可图。凭此，格兰仕成功地把微波炉变成了鸡肋产业，使不少竞争对手退出竞争，并使更多想进入的企业望而却步。微波炉业里的绝对老大格兰仕自1993投身微波炉的9年以来，有6年都在以40%的降幅大打价格战。正是因为如此，格兰仕的全国市场占有率才能连续4年都维持在60%以上，其全球市场占有率才能在近3年都维持在30%左右的垄断线上。
二、成功模式分析
格兰仕的低价战略模式之所以能取得成功，主要原因在于以下几个方面：
从竞争优势的基础来看，格兰仕已经成为行业内部成本最低的领先者，为一定时期内进行价格竞争提供了前提条件。价格竞争的实质是成本竞争，成本最低的企业在市场运作中具有较大的市场空间：若价格定位与竞争对手相同或相近，则可以获取更大的利润率；若追求与竞争对手相同或相近的利润率，则可以通过低价战略渗透市场，赢取更高的市场份额，并对行业的潜在进入者筑起成本性进入壁垒。
从市场竞争的角度来看，通过低价战略，企业更易于抓住机遇，使市场拓展与优势提升相互促进。格兰仕进入中国微波炉市场时，市场处于发育期，前景光明、竞争对手稀少。运用OEM方式，格兰仕最大限度地利用国外关键零部件生产商的先进设备，奠定了世界微波炉制造霸主的地位。格兰仕迅速全力投入资源，率先大幅降价，立即扩大了规模并在国内建立了垄断地位。借助国内劳动力成本低廉的优势，格兰仕销售收入中的劳动报酬比例大大低于国外制造业的平均水平。但劳动力的成本会逐渐上升，劳动力成本优势就会逐步丧失。格兰仕强调劳动力的比较优势的同时，十分重视技术引进与技术开发。格兰仕的劳动生产率虽低于国外企业，但劳动生产率的差距远远小于劳动成本的差距；与国内企业相比，格兰仕的劳动生产率是同类企业的6倍。格兰仕利用比较优势成功地参与了国际产业分工的同时，也获得了接近和学习世界先进的生产技术和管理经验机会，劳动生产率水平因此大大高于国内同类企业。
格兰仕的规模经济是难以模仿的，但是，、格兰仕的竞争优势很大程度上依赖于对国外先进设备的借用，不能将其运用到其他家电行业。因而格兰仕的优势是其成功的关键优势，但不是核心竞争力。格兰仕还应该站在战略高度培育自己的核心竞争力，跻身国际一流企业。
（作者单位：华东师范大学企业管理专业）
关键词 低价战略 决胜之路 模式
中图分类号：F252文献标识码：A
广东格兰仕企业(集团)公司原是1979年成立的一家从事纺织、印染、服装和羽绒制品的企业。90年代初，格兰仕感到企业所处产业成长空间有限，1992年通过调研选定刚开始在国内市场导入且只有四家生产厂商的微波炉作为转产对象。格兰仕从东芝公司引进了组装生产线，并聘请日本人负责生产管理，由此形成了格兰仕最初的微波炉生产专业技术和管理能力的基础。经过30年时间的发展，格兰仕微波炉在2008年内销市场突破650万台，创造了该企业内销历史新高，市场占有率达60%；小家电内销更是大幅增长300%。在外销方面，格兰仕空调在美洲、中东、非洲等地区销量大幅增长，格兰仕微波炉“全球霸主”地位进一步巩固。
一、职能领域的成本领先之路
著名战略管理专家迈克尔·波特教授在其1980年出版的《竞争战略》一书中，将企业成功基本战略归纳为三种，即成本领先战略、差别化战略和重点集中战略。以低价吸引顾客，占领市场，是企业常用的竞争模式之一。低价战略的模式之一是凭借职能领域的成本优势低价取胜，即在企业整体经营体系正常运作的前提下，集中精力与资源投放于一两个关键的职能领域，借此建立较大的成本优势，进而以低价获取市场的主导地位。
格兰仕成功的主要原因是将资本经营的方式运用于定牌生产（OEM）之中，以此建立了“全球制造中心”，这一理论被格兰仕自己叫做“拿来主义”。如果格兰仕受让得到生产线，美方不生产即可获得每台8美元的利润。结果美国坐收纯利，格兰仕无需花钱就获得了国际先进设备，成本要比引进成本便宜多了。格兰仕副总裁俞尧昌说：“牌子是你的，你把生产线搬过来，A品牌搬过来，我就帮你生产A；B品牌搬过来，我就帮你生产B，多余的就是格兰仕的。”在法国，一周只生产24小时，而在格兰仕一天的生产时间就是24小时。
受让生产线的海外扩张方式，将格兰仕的低成本战略推向极致。它的好处在于：
(1)通过供货合约和生产返还的方式获得生产线，比起并购企业和购买生产线，节约大了量的现金。
(2)格兰仕一周7天每天24小时地利用受让生产线，大大提高了生产量，再借以中国低廉的劳动力价格，使一条生产线的使用成本大幅降低，进一步获得了低成本的优势。
(3)不需要宣传营销，甚至不需要采取价格战，格兰仕悄无声息地接管了外国企业原来的市场份额，并且避免了因市场占有率过高遭受反垄断或反倾销一类的诉讼。
(4)与同业竞争关系变成了上下游关系，与原竞争对手分工协作，分割利益，少了竞争者，多了合作者。
(5)不采用并购的方式，节省了并购后企业整合的大量成本，且缩短了获取新的生产能力的时间。
正是靠这种拿来主义，格兰仕在其产业链上，已与全球200多家企业展开合作，生产规模不断扩大，成本也一降再降。格兰仕自1996年起就一次又一次挥舞着“价格快刀”。格兰仕生产规模每上一个台阶，价格就大幅下调：当规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业成本价以下，当规模达到300万台时，出厂价则比200万台企业的成本价还低。如今，格兰仕年产量1200万台，出厂价则定在800万台的规模成本价上。此时，格兰仕还有利润，而规模低于800万台的企业，多生产一台就多亏损一台。即使有企业花巨资获得规模，但产业的微利和饱和也使对手没有多少利润可图。凭此，格兰仕成功地把微波炉变成了鸡肋产业，使不少竞争对手退出竞争，并使更多想进入的企业望而却步。微波炉业里的绝对老大格兰仕自1993投身微波炉的9年以来，有6年都在以40%的降幅大打价格战。正是因为如此，格兰仕的全国市场占有率才能连续4年都维持在60%以上，其全球市场占有率才能在近3年都维持在30%左右的垄断线上。
二、成功模式分析
格兰仕的低价战略模式之所以能取得成功，主要原因在于以下几个方面：
从竞争优势的基础来看，格兰仕已经成为行业内部成本最低的领先者，为一定时期内进行价格竞争提供了前提条件。价格竞争的实质是成本竞争，成本最低的企业在市场运作中具有较大的市场空间：若价格定位与竞争对手相同或相近，则可以获取更大的利润率；若追求与竞争对手相同或相近的利润率，则可以通过低价战略渗透市场，赢取更高的市场份额，并对行业的潜在进入者筑起成本性进入壁垒。
从市场竞争的角度来看，通过低价战略，企业更易于抓住机遇，使市场拓展与优势提升相互促进。格兰仕进入中国微波炉市场时，市场处于发育期，前景光明、竞争对手稀少。运用OEM方式，格兰仕最大限度地利用国外关键零部件生产商的先进设备，奠定了世界微波炉制造霸主的地位。格兰仕迅速全力投入资源，率先大幅降价，立即扩大了规模并在国内建立了垄断地位。借助国内劳动力成本低廉的优势，格兰仕销售收入中的劳动报酬比例大大低于国外制造业的平均水平。但劳动力的成本会逐渐上升，劳动力成本优势就会逐步丧失。格兰仕强调劳动力的比较优势的同时，十分重视技术引进与技术开发。格兰仕的劳动生产率虽低于国外企业，但劳动生产率的差距远远小于劳动成本的差距；与国内企业相比，格兰仕的劳动生产率是同类企业的6倍。格兰仕利用比较优势成功地参与了国际产业分工的同时，也获得了接近和学习世界先进的生产技术和管理经验机会，劳动生产率水平因此大大高于国内同类企业。
格兰仕的规模经济是难以模仿的，但是，、格兰仕的竞争优势很大程度上依赖于对国外先进设备的借用，不能将其运用到其他家电行业。因而格兰仕的优势是其成功的关键优势，但不是核心竞争力。格兰仕还应该站在战略高度培育自己的核心竞争力，跻身国际一流企业。
（作者单位：华东师范大学企业管理专业）