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摘 要：在数字媒体蓬勃发展的背景下，互联网技术与传统实体商业的融合使市场上出现了越来越多的新型商业模式，评价企业的发展状况如果继续停留在对几个财务指标的计算层面上，就无法全面而真实地衡量企业的价值，故需要尝试运用新的工具和思路进行分析。因此本文以海底捞的商业模式为切入点，基于商业模式画布的整体框架，较为全面地对海底捞的商业模式进行探析，在熟悉其商业模式后，再借助EVA模型和财报数据对其进行价值评估，随后利用宏观利润表评估企业的社会效益。
关键词：商业模式画布;EVA模型;价值创造;海底捞
会计既然作为传递信息的商业语言，就不能脱离商业模式来仅依靠对财务数据的分析，因为商业模式决定和解释了企业创造、传递以及获得价值的基本路径，不同企业处于不同的商业环境中，如果脱离了对所处环境的分析也就在一定程度上违背了会计可比性的原则。本文选取海底捞作为案例企业进行研究，首要原因是在于海底捞新颖而又经典的商业模式，在中国餐饮业发展模式同质化严重的情境下，它的蓬勃发展使其成为非常稀缺且珍贵的案例资源，对它持续成长的商业模式创新进行研究，对中国服务行业的经营具有重要意义。目前已有学者对海底捞进行了相关研究分析，但对于其最具价值的商业模式形成路径及其价值创造并没有完整的涉及，前者使得我们有数据可寻，后者也验证了对这一问题研究的必要性。
一、案例分析
1.案例企业介绍
海底捞由1994年张勇夫婦在路边开的一家麻辣烫小摊发展而来，公司成立于2015年7月14日，于2018年9月26日在香港交易所上市，创始人及董事长为张勇。海底捞以经营川味火锅为主，经过26年的持续成长，在占领了中国火锅业大部分市场份额的基础下，近几年逐步迈向国际市场。据海底捞官网显示，截至2020年6月30日，海底捞在全球范围共开设935家实体门店，其中868家位于中国大陆的164个城市，67家位于中国香港、中国澳门、中国台湾及海外地区。海底捞凭借其提供的高质量服务，营造沉浸式体验环境，形成独具特色的餐前—餐中—餐后的全方位服务特色，且创新出诸多附加服务，使其在餐饮业中脱颖而出。
2.海底捞商业模式画布分析
（1） 客户细分
餐饮行业以客单价作为市场定位的划分标准，形成了大众市场、中高端市场、高端市场三个层次，其客单价分别为60元以下、60元-200元之间以及200元以上，海底捞2017年客单价97.7元，2018年客单价101元，属于中高端市场偏低水平，海底捞火锅价格定位在餐饮市场中并不算低水平，但作为附加值的高标准服务水平，带给顾客的体验感在一定程度上缓解了高价格的敏感性，所以海底捞目标客户集中在国内一二线城市的热爱热闹和热情服务的20岁-50岁中等收入人群。
（2） 价值主张
海底捞的价值主张主要体现在对内、对外两个层面。首先，海底捞以顾客价值为出发点，将“服务至上，顾客至上”的理念作为企业的宗旨，这种强大的服务体系归根结底都要以服务人员的行动力作为保障。餐饮业作为最近距离接触顾客的服务业，员工的积极性是一切工作的保障，由此也引申出了海底捞对内的价值主张，即将工作人员的价值发挥到最大化的同时也实现“为员工服务”的理念。总之，海底捞将对内、对外价值相结合，紧抓服务业的两大核心要素——顾客与员工，两者的资源变现能力为海底捞的后续发展奠定了基础。
（3） 营销渠道
海底捞最主要的营销渠道就是实体门店的用餐服务，根据2019半年报，截至2019年6月30日，公司全球门店数量为593家，半年新开门店130家。新开门店选址逐渐下沉化，涉及到三线城市以及县区，形成自上而下、门店高密度的分布形式，而随着电商销售模式的发展，海底捞也跻身于网络销售的队伍中，外卖服务、调味品及食材用品线上销售也逐步完善。
（4） 客户关系
海底捞采用的会员制度也具有一定的创新性，将会员分为红海会员、银海会员、金海会员和黑海会员，同时大学生6.9折优惠备受大学生青睐，由此增强了客户黏性。此外，海底捞通过优质的服务所建立起的庞大的客户群体在一定程度上也为海底捞带来了丰厚的资源，这种资源体现在品牌自带流量的议价能力，尤其是作用于租金成本上，因其自带的客户流量使其租金成本占比显著低于同行。
（5） 收入来源
海底捞的主要收入来源为实体门店的经营所得，除此之外，还逐渐发展出外卖、电商销售、调味品及食材销售等多种业务，据数据显示，2019年海底捞外卖业务营收额为449百万元、调味品及食材销售业务的营业收入为494百万元，分别实现了38.6%和220.5%的增长。总体来说，门店经营、外卖业务、调味品及食材用品销售三大业务模块占销售收入比重分别为97%、2%、1%。
（6） 核心资源
海底捞以服务为主要定位点，在实现顾客价值方面有着绝对的竞争优势，其服务流程同时具备标准化和个性化两个特点，并且具有“英雄式领导+有尊严的员工+充分的授权”的资源整合模式优势和独特的营销模式。除了特色服务带来的优势外，其人性化的管理模式、超低的员工流失率、直营连锁的经营规模以及商业矩阵所形成的原材料成本低、物流配送便捷等也都是海底捞的绝佳优势。
（7） 主要活动
门店业务作为海底捞收入来源的重中之重，其中新店的扩张速度、顾客人均消费以及客户翻台率为主要因素，在2017年至2019年期间，新店扩张增长率维持50%-70%左右，顾客人均消费增长率为3.4%-4%，整体翻台率为单台5次/日。
（8） 合作伙伴
海底捞自主建立蔬菜生产基地，先对指定农户或合作公司进行培育指导，并监控其生产过程，以确保原材料的高质量。海底捞已经不再是一家单纯的餐饮公司了，由此裂变出来的下属子公司颐海国际、蜀海集团、蜀韵东方分别为海底捞提供底料、食材、装修供应的同时也自主经营，为海底捞形成了强大且附加值极高的价值链。此外海底捞的战略合作伙伴关系还体现在上海擎朗为其提供智能keenon花生传菜机器人、从高乐迪定制儿童游乐设备等业务。 （9） 成本结构
餐饮企业成本由食材成本、租金、人工三大主要要素构成。海底捞的食材成本占总成本的40%，由此可见，海底捞为保证食材安全进行了严格的质量把控;海底捞因为自身带有强大的客源流量，拥有对商场店铺租金的议价能力，所以它的租金成本占比显著低于同行，仅有4%左右;在人工方面，人工成本占比在29%左右，曾有数据显示，海底捞一家门店每年仅花费在员工住宿上的费用高达50万元。
二、海底捞的价值创造能力
1.基于EVA模型的微觀层面
EVA又名经济附加值，用来衡量一家企业为公司股东所创造价值的大小，其核心观点与资本的投入都是有相应成本的，企业的盈利只有先满足甚至要高于其资本成本（包括股权成本和债务成本）后才会为股东创造价值。具体来说是指税后净营业利润中扣除包括股权和债务的全部投入资本成本后的所得。
本文从海底捞年度财务报表中，选取了2017年-2018年三年数据，对海底捞EVA的计算过程如下：EVA=NOPAT-TC×WACC，其中NOPAT代表税后净营业利润，该数值需要对报表相关项目进行一定的调整;TC代表资本成本，为债务资本和权益资本及其调整项之和;WACC代表加权平均资本成本，即借债的财务成本和股本的财务成本的加权均值。本文通过资本资产定价模型法来衡量权益资本成本，结合我国餐饮业市场和行业情况，选取6%为餐饮业行业风险溢价，以国债利率5%作为无风险收益率，因此本文以11%作为海底捞权益资本成本;债务资本成本通常是银行的借贷资本，由于企业在借款时基于借贷成本的考虑会优先选取短期借款，因此本文选择一年期流动资金贷款利率即4.35%作为债务资本成本，具体计算过程如下表所示：
经济附加值能从宏观层面提供更好的业绩评估标准，这一作用首先体现在对利润的衡量上。由上述计算可知，海底捞在2017年至2019年三年间EVA值均为正数，表明公司在为股东创造长期价值，其中2018年数值较低可能是因为海底捞当年在香港上市的原因，但是这丝毫不影响海底捞为股东创造价值的能力，其庞大的数值在餐饮业是较为少见的。EVA占税后利润比例越高，表明税后利润受会计不合理规则的影响越小，越能彰显企业管理层为股东创造的真实价值，由上表可知2017年至2019年，海底捞的EVA值占税后营业利润的比例基本上保持在40%至80%之间，说明海底捞的价值创造能力具有高质量的特征，虽然选取的数据具有年份限制性且受到当期诸多客观因素的影响，但无论是将海底捞放在同行业的餐饮业还是全部行业范围内进行比较，就海底捞的这一比例表现也足以能显示出海底捞非凡的价值创造能力为股东们带来的利益可谓是持久且丰厚的。
从资本成本角度来看，海底捞债务成本与权益成本的比值大概是1：3的水平，说明其借债成本来源主要来自于权益。债务很少依赖于外界，加之货币资金的充足，偿债本身没什么压力。可以说海底捞所创造的收益、创造的价值大部分留在了企业内部，其价值利用率较高，不管是对高层、控股股东、中小投资者还是员工来说，都能从中受益。
2.基于宏观利润表层面
企业创造的社会效益更能体现其长期价值输出能力，所以衡量企业的社会效益显得尤为重要，此处借用黄世忠教授提出的宏观利润表计量模型，从宏观层面分析海底捞的社会价值创造效益。将现行利润表中的等量关系“收入-成本-工资-利息-税收=利润”通过公式移项，即可得到宏观利润的计算方法，即“收入-成本=工资+利息+税收+利润”，等式的左边表示该企业为社会创造的价值总量，右边代表创造的价值通过什么途径分给不同的参与者。
通过对海底捞宏观利润的计算可以发现，首先在工资福利的分配上，海底捞将创造出来的社会价值总额的50%用于员工身上，这与海底捞的内部价值主张是相吻合的，不管是对员工自身还是对员工亲属的福利待遇海底捞可谓是尽心尽力，只有先把员工照顾好，员工才能把顾客照顾好。在被媒体问到海底捞的核心竞争力是什么时，张勇表示：“我觉得人力资源体系对餐饮企业是至关重要的。如果我们能把这个人力资源体系打造好的话，它会形成一种自下而上的文化。我认为这个可能会成为海底捞未来的一个核心竞争力。”其次，从利息费用上来看，2017年至2019年其所占价值总额的比例分别为0.14%、0.31%、1.55%，这反映出海底捞的债务压力较小，同时充足的现金流能够满足企业日常运行所需，然而整体来说这一比例呈上升趋势，这可能与海底捞处于扩张期有关，企业将大量投资用于购买物业、厂房、设备及证券投资，投资支出不断扩大，也是其资产和业务扩张的体现。2018 年海底捞成功上市，其财务比率也发生了巨大的变化，长短期负债能力都大大增强，偿债指标明显优化，企业的偿债能力有了很好的保障。最后，从税收费用上来看，综合企业所得税和增值税两大税种，三年间均保持在7%-8%的水平，撇开利润总额的不同，就这一比例而言，相比华为的4%-5%，海底捞对社会效益做出了力所能及的贡献，宏观利润表中最突出的社会效益指标便是税收费用和利息费用，在这两方面海底捞的表现处于中上等水平。
三、结语
对于餐饮企业而言，其核心竞争力应突出表现在：菜品特色、企业文化、服务细节、营销策略、运营管理、装修风格等方面，结合企业自身，聚焦突破点，才能在市场上站稳脚跟。经过对海底捞的深层次探析，其商业模式可总结为以客户为出发点，以满足顾客需求为导向，以实现员工价值为途径，充分实现员工与顾客的协同效应，树立品牌价值，将自身优势业务拆分，裂变多个竞争力，争夺市场，由此实现商业模式创新。至于海底捞应如何保持自身优势屹立不倒，如何化解远超行业均值的高市盈率所带来的风险，是作为管理层的张勇还是庞大的基层员工都应该考虑的问题，而要保持企业的长期价值创造就要充分协调发挥企业的社会效应，也就是宏观利润等式的右边要素之间的公平分配。
本文存在一定的局限性，主要原因在于对EVA的计算过程涉及到大量会计项目的调整，而项目调整没有具体的标准，这就使得个人操作带有一定的主观性，同时EVA的计算项目过于依赖企业披露的财务信息，海底捞属于在港上市，在数据的搜集与分析方面存在一定的难度，因此这就导致了评估的准确性在一定程度上有所降低。
参考文献：
[1]赵团结，徐开磊，查燕云.借助商业模式画布分析公司财务绩效——以北京石头世纪科技股份有限公司为例[J].国际商务财会，2020（06）：17-22.
[2]李飞，米卜，刘会.中国零售企业商业模式成功创新的路径——基于海底捞餐饮公司的案例研究[J].中国软科学，2013（09）：97-111.
[3]张志刚.EVA指标计算中资本成本的确定方法探析[J].中国市场，2011（13）：11-13.
[4]黄世忠.旧标尺衡量不了新经济——论会计信息相关性的恶化与救赎[J].当代会计评论，2018，11（04）：1-23.
关键词：商业模式画布;EVA模型;价值创造;海底捞
会计既然作为传递信息的商业语言，就不能脱离商业模式来仅依靠对财务数据的分析，因为商业模式决定和解释了企业创造、传递以及获得价值的基本路径，不同企业处于不同的商业环境中，如果脱离了对所处环境的分析也就在一定程度上违背了会计可比性的原则。本文选取海底捞作为案例企业进行研究，首要原因是在于海底捞新颖而又经典的商业模式，在中国餐饮业发展模式同质化严重的情境下，它的蓬勃发展使其成为非常稀缺且珍贵的案例资源，对它持续成长的商业模式创新进行研究，对中国服务行业的经营具有重要意义。目前已有学者对海底捞进行了相关研究分析，但对于其最具价值的商业模式形成路径及其价值创造并没有完整的涉及，前者使得我们有数据可寻，后者也验证了对这一问题研究的必要性。
一、案例分析
1.案例企业介绍
海底捞由1994年张勇夫婦在路边开的一家麻辣烫小摊发展而来，公司成立于2015年7月14日，于2018年9月26日在香港交易所上市，创始人及董事长为张勇。海底捞以经营川味火锅为主，经过26年的持续成长，在占领了中国火锅业大部分市场份额的基础下，近几年逐步迈向国际市场。据海底捞官网显示，截至2020年6月30日，海底捞在全球范围共开设935家实体门店，其中868家位于中国大陆的164个城市，67家位于中国香港、中国澳门、中国台湾及海外地区。海底捞凭借其提供的高质量服务，营造沉浸式体验环境，形成独具特色的餐前—餐中—餐后的全方位服务特色，且创新出诸多附加服务，使其在餐饮业中脱颖而出。
2.海底捞商业模式画布分析
（1） 客户细分
餐饮行业以客单价作为市场定位的划分标准，形成了大众市场、中高端市场、高端市场三个层次，其客单价分别为60元以下、60元-200元之间以及200元以上，海底捞2017年客单价97.7元，2018年客单价101元，属于中高端市场偏低水平，海底捞火锅价格定位在餐饮市场中并不算低水平，但作为附加值的高标准服务水平，带给顾客的体验感在一定程度上缓解了高价格的敏感性，所以海底捞目标客户集中在国内一二线城市的热爱热闹和热情服务的20岁-50岁中等收入人群。
（2） 价值主张
海底捞的价值主张主要体现在对内、对外两个层面。首先，海底捞以顾客价值为出发点，将“服务至上，顾客至上”的理念作为企业的宗旨，这种强大的服务体系归根结底都要以服务人员的行动力作为保障。餐饮业作为最近距离接触顾客的服务业，员工的积极性是一切工作的保障，由此也引申出了海底捞对内的价值主张，即将工作人员的价值发挥到最大化的同时也实现“为员工服务”的理念。总之，海底捞将对内、对外价值相结合，紧抓服务业的两大核心要素——顾客与员工，两者的资源变现能力为海底捞的后续发展奠定了基础。
（3） 营销渠道
海底捞最主要的营销渠道就是实体门店的用餐服务，根据2019半年报，截至2019年6月30日，公司全球门店数量为593家，半年新开门店130家。新开门店选址逐渐下沉化，涉及到三线城市以及县区，形成自上而下、门店高密度的分布形式，而随着电商销售模式的发展，海底捞也跻身于网络销售的队伍中，外卖服务、调味品及食材用品线上销售也逐步完善。
（4） 客户关系
海底捞采用的会员制度也具有一定的创新性，将会员分为红海会员、银海会员、金海会员和黑海会员，同时大学生6.9折优惠备受大学生青睐，由此增强了客户黏性。此外，海底捞通过优质的服务所建立起的庞大的客户群体在一定程度上也为海底捞带来了丰厚的资源，这种资源体现在品牌自带流量的议价能力，尤其是作用于租金成本上，因其自带的客户流量使其租金成本占比显著低于同行。
（5） 收入来源
海底捞的主要收入来源为实体门店的经营所得，除此之外，还逐渐发展出外卖、电商销售、调味品及食材销售等多种业务，据数据显示，2019年海底捞外卖业务营收额为449百万元、调味品及食材销售业务的营业收入为494百万元，分别实现了38.6%和220.5%的增长。总体来说，门店经营、外卖业务、调味品及食材用品销售三大业务模块占销售收入比重分别为97%、2%、1%。
（6） 核心资源
海底捞以服务为主要定位点，在实现顾客价值方面有着绝对的竞争优势，其服务流程同时具备标准化和个性化两个特点，并且具有“英雄式领导+有尊严的员工+充分的授权”的资源整合模式优势和独特的营销模式。除了特色服务带来的优势外，其人性化的管理模式、超低的员工流失率、直营连锁的经营规模以及商业矩阵所形成的原材料成本低、物流配送便捷等也都是海底捞的绝佳优势。
（7） 主要活动
门店业务作为海底捞收入来源的重中之重，其中新店的扩张速度、顾客人均消费以及客户翻台率为主要因素，在2017年至2019年期间，新店扩张增长率维持50%-70%左右，顾客人均消费增长率为3.4%-4%，整体翻台率为单台5次/日。
（8） 合作伙伴
海底捞自主建立蔬菜生产基地，先对指定农户或合作公司进行培育指导，并监控其生产过程，以确保原材料的高质量。海底捞已经不再是一家单纯的餐饮公司了，由此裂变出来的下属子公司颐海国际、蜀海集团、蜀韵东方分别为海底捞提供底料、食材、装修供应的同时也自主经营，为海底捞形成了强大且附加值极高的价值链。此外海底捞的战略合作伙伴关系还体现在上海擎朗为其提供智能keenon花生传菜机器人、从高乐迪定制儿童游乐设备等业务。 （9） 成本结构
餐饮企业成本由食材成本、租金、人工三大主要要素构成。海底捞的食材成本占总成本的40%，由此可见，海底捞为保证食材安全进行了严格的质量把控;海底捞因为自身带有强大的客源流量，拥有对商场店铺租金的议价能力，所以它的租金成本占比显著低于同行，仅有4%左右;在人工方面，人工成本占比在29%左右，曾有数据显示，海底捞一家门店每年仅花费在员工住宿上的费用高达50万元。
二、海底捞的价值创造能力
1.基于EVA模型的微觀层面
EVA又名经济附加值，用来衡量一家企业为公司股东所创造价值的大小，其核心观点与资本的投入都是有相应成本的，企业的盈利只有先满足甚至要高于其资本成本（包括股权成本和债务成本）后才会为股东创造价值。具体来说是指税后净营业利润中扣除包括股权和债务的全部投入资本成本后的所得。
本文从海底捞年度财务报表中，选取了2017年-2018年三年数据，对海底捞EVA的计算过程如下：EVA=NOPAT-TC×WACC，其中NOPAT代表税后净营业利润，该数值需要对报表相关项目进行一定的调整;TC代表资本成本，为债务资本和权益资本及其调整项之和;WACC代表加权平均资本成本，即借债的财务成本和股本的财务成本的加权均值。本文通过资本资产定价模型法来衡量权益资本成本，结合我国餐饮业市场和行业情况，选取6%为餐饮业行业风险溢价，以国债利率5%作为无风险收益率，因此本文以11%作为海底捞权益资本成本;债务资本成本通常是银行的借贷资本，由于企业在借款时基于借贷成本的考虑会优先选取短期借款，因此本文选择一年期流动资金贷款利率即4.35%作为债务资本成本，具体计算过程如下表所示：
经济附加值能从宏观层面提供更好的业绩评估标准，这一作用首先体现在对利润的衡量上。由上述计算可知，海底捞在2017年至2019年三年间EVA值均为正数，表明公司在为股东创造长期价值，其中2018年数值较低可能是因为海底捞当年在香港上市的原因，但是这丝毫不影响海底捞为股东创造价值的能力，其庞大的数值在餐饮业是较为少见的。EVA占税后利润比例越高，表明税后利润受会计不合理规则的影响越小，越能彰显企业管理层为股东创造的真实价值，由上表可知2017年至2019年，海底捞的EVA值占税后营业利润的比例基本上保持在40%至80%之间，说明海底捞的价值创造能力具有高质量的特征，虽然选取的数据具有年份限制性且受到当期诸多客观因素的影响，但无论是将海底捞放在同行业的餐饮业还是全部行业范围内进行比较，就海底捞的这一比例表现也足以能显示出海底捞非凡的价值创造能力为股东们带来的利益可谓是持久且丰厚的。
从资本成本角度来看，海底捞债务成本与权益成本的比值大概是1：3的水平，说明其借债成本来源主要来自于权益。债务很少依赖于外界，加之货币资金的充足，偿债本身没什么压力。可以说海底捞所创造的收益、创造的价值大部分留在了企业内部，其价值利用率较高，不管是对高层、控股股东、中小投资者还是员工来说，都能从中受益。
2.基于宏观利润表层面
企业创造的社会效益更能体现其长期价值输出能力，所以衡量企业的社会效益显得尤为重要，此处借用黄世忠教授提出的宏观利润表计量模型，从宏观层面分析海底捞的社会价值创造效益。将现行利润表中的等量关系“收入-成本-工资-利息-税收=利润”通过公式移项，即可得到宏观利润的计算方法，即“收入-成本=工资+利息+税收+利润”，等式的左边表示该企业为社会创造的价值总量，右边代表创造的价值通过什么途径分给不同的参与者。
通过对海底捞宏观利润的计算可以发现，首先在工资福利的分配上，海底捞将创造出来的社会价值总额的50%用于员工身上，这与海底捞的内部价值主张是相吻合的，不管是对员工自身还是对员工亲属的福利待遇海底捞可谓是尽心尽力，只有先把员工照顾好，员工才能把顾客照顾好。在被媒体问到海底捞的核心竞争力是什么时，张勇表示：“我觉得人力资源体系对餐饮企业是至关重要的。如果我们能把这个人力资源体系打造好的话，它会形成一种自下而上的文化。我认为这个可能会成为海底捞未来的一个核心竞争力。”其次，从利息费用上来看，2017年至2019年其所占价值总额的比例分别为0.14%、0.31%、1.55%，这反映出海底捞的债务压力较小，同时充足的现金流能够满足企业日常运行所需，然而整体来说这一比例呈上升趋势，这可能与海底捞处于扩张期有关，企业将大量投资用于购买物业、厂房、设备及证券投资，投资支出不断扩大，也是其资产和业务扩张的体现。2018 年海底捞成功上市，其财务比率也发生了巨大的变化，长短期负债能力都大大增强，偿债指标明显优化，企业的偿债能力有了很好的保障。最后，从税收费用上来看，综合企业所得税和增值税两大税种，三年间均保持在7%-8%的水平，撇开利润总额的不同，就这一比例而言，相比华为的4%-5%，海底捞对社会效益做出了力所能及的贡献，宏观利润表中最突出的社会效益指标便是税收费用和利息费用，在这两方面海底捞的表现处于中上等水平。
三、结语
对于餐饮企业而言，其核心竞争力应突出表现在：菜品特色、企业文化、服务细节、营销策略、运营管理、装修风格等方面，结合企业自身，聚焦突破点，才能在市场上站稳脚跟。经过对海底捞的深层次探析，其商业模式可总结为以客户为出发点，以满足顾客需求为导向，以实现员工价值为途径，充分实现员工与顾客的协同效应，树立品牌价值，将自身优势业务拆分，裂变多个竞争力，争夺市场，由此实现商业模式创新。至于海底捞应如何保持自身优势屹立不倒，如何化解远超行业均值的高市盈率所带来的风险，是作为管理层的张勇还是庞大的基层员工都应该考虑的问题，而要保持企业的长期价值创造就要充分协调发挥企业的社会效应，也就是宏观利润等式的右边要素之间的公平分配。
本文存在一定的局限性，主要原因在于对EVA的计算过程涉及到大量会计项目的调整，而项目调整没有具体的标准，这就使得个人操作带有一定的主观性，同时EVA的计算项目过于依赖企业披露的财务信息，海底捞属于在港上市，在数据的搜集与分析方面存在一定的难度，因此这就导致了评估的准确性在一定程度上有所降低。
参考文献：
[1]赵团结，徐开磊，查燕云.借助商业模式画布分析公司财务绩效——以北京石头世纪科技股份有限公司为例[J].国际商务财会，2020（06）：17-22.
[2]李飞，米卜，刘会.中国零售企业商业模式成功创新的路径——基于海底捞餐饮公司的案例研究[J].中国软科学，2013（09）：97-111.
[3]张志刚.EVA指标计算中资本成本的确定方法探析[J].中国市场，2011（13）：11-13.
[4]黄世忠.旧标尺衡量不了新经济——论会计信息相关性的恶化与救赎[J].当代会计评论，2018，11（04）：1-23.