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摘 要：品牌架构是品牌战略的一部分。由于零售竞争环境的变化，对零售商而言，发展自有品牌成为迫不得已的选择。相较于制造商品牌而言，零售商自有品牌因涉及品类多、品牌管理专业度不够以及与供应商博弈的动机，在构建自有品牌发展战略时，首要也是最常犯的错误就是如何选择品牌架构模式。本文从品牌管理专业的视角对零售商自有品牌的架构模式进行分析，并提出五种典型的品牌架构模式的选择方向。
关键词：自有品牌;品牌架构;零售;商品
自有品牌是指零售企业自己拥有的、其商品以所属门店为主要销售场所的品牌。自有品牌（Private Brand）是与制造商品牌（National Brand）相对应的，制造商品牌一般泛指零售企业从供应商采购的、品牌所有权由制造商所有的商品品牌。自有品牌的品牌定位、品牌策略、品牌识别、商品架构、商品策划都由零售商自行确定，但在商品具体的开发、生产、品控、交付等环节一般交由供应商或专业的OEM生产商负责。
自有品牌的起源最早可追溯来自1892年英国玛尔科自有商品的开发。20世纪70年代欧美发达国家的零售企业因遭受周期性经济危机、持续的通货膨胀和制造商大品牌抬价等影响，开始普遍重视发展自有品牌，自有品牌得以获得蓬勃发展并成为企业利润的重要来源。20世纪90年代，自有品牌随零售国际化进入发展中国家。中国零售企业自有品牌在1987年开始起步，伴随中国加入WTO、外资零售企业进军中国市场而成长。
零售商发展自有品牌的初始动机往往是从获得更高毛利率开始的。自有品牌商品，因其大幅减少了从制造到销售过程中的交易成本和营销费用，使得商品供给成本的大幅降低而增加获利空间;同时自有品牌是伴随与制造商品牌争夺控制权的博弈中发展的。在零售三要素（人、货、场）中，当大型零售商处于主导地位、优质的货架空间作为稀缺资源成为供应商争夺的焦点，即“场”处于零售三要素的首要地位，零售企业的成长主要以外延式扩张为主，更喜欢模仿以家乐福为代表的收取通道费为主的经营模式，自有品牌的发展自然得不到重视。尼尔森研究表明，全球自有品牌商品总额已达到8000亿美元，在欧洲、北美等发达国家自有品牌商品销售额占比分别约20%-45%、18%，但中国自有品牌商品占零售总额仅约1%。自2016年以来，伴随移动互联网的普及、智能技术的发展应用，特别是以腾讯、阿里巴巴为代表的零售电商巨头开始布局线下零售、线下企业的并购加快促动零售业运营效率与服务效率全方位改善，过往成功的商业模式受到挑战。沃尔玛（Walmart）、乐购（Tesco）、好市多（Costco）、奥乐齐（Aldi）等国际大型零售企业发展自有品牌、成功改善经营绩效的事实刺激着国内零售企业加快实施自有品牌战略的步伐。
零售企业发展自有品牌不仅是将供应商品牌更换为自己品牌然后以低于制造商品牌价格销售以性价比取胜这么简单，尽管事实上国内大多的零售企业是这样做的，而且短期取得一定的经营绩效。品牌管理是一个系统的工程，国内太多的制造商品牌对品牌的理解也是一知半解，更何况商品种类繁多、分销网点不够丰富、专业品牌管理人员缺乏、还要应付内部采购团队与自有品牌管理团队内部争夺资源的零售商企业。即使强大如山姆俱乐部（Sam’s Club），2015年上任的自有品牌副总裁钱德拉·霍姆特（Chandra Holt）却对年销售额高达90亿美金拥有21个自有品牌进行战略调整，仅保留Member’s Mark（会员优选）一个品牌。这种战略性的调整对于探索中的中国零售企业发出强烈的警示，对品牌的一知半解将会带来成长的痛苦。发展自有品牌，需要从企业发展的战略出发。其中首要的也是核心的问题是自有品牌的架构问题。
一、品牌架构的涵义及在企业发展中的战略意义
品牌架构指一家企业中与不同业务组合相对应的、有组织的品牌结构。简单地说，品牌架构就是指一家企业需要多少个品牌、品牌之间是什么关系，是用来指明不同品牌的类别、数量、相互关系及其各自的目的和作用。
国际大零售商实施自有品牌战略的结果，如沃尔玛自有品牌的销售额高达1260亿美元（2005年），贡献了整体销售额的30%、毛利额的50%;再如实行低成本战略的美国第二大超市Costco（2017年销售额1270亿美元、净利润27亿美元）店内制造商品牌的毛利率在8%-10%左右，但其自有品牌Kirkland（中文名“柯克兰”，销额占比27%）的毛利率可以达到15%、有效提升了盈利率，极大鼓励了国内大型零售企业实施自有品牌战略。
与制造商品牌比较，零售商构建自有品牌相对要复杂得多。品牌建设的核心是直指并占领消费者心智，对制造商品牌而言，理想的品牌定位是成为某个品类的代名词。聚焦包装饮用水的农夫山泉，其年銷售收入、毛利率及利润均大大超过康师傅、统一的包装饮用水。而对于零售商，售卖的商品类别跨度大、种类多、SKU动辄数以千万计，构建的自有品牌覆盖的商品也数以百千个SKU计。这对于尚未走出传统采购思维的零售商管理层及其品牌管理团队而言如何根据业态的特点构建合适的自有品牌战略是个巨大的挑战。
乐购（Tesco）是英国最大的连锁超市，其自有品牌的销售额占比超过50%。在其自有品牌的架构中，其中根据价位构建了Tesco Value（低端）、Tesco Standard（中端）、Tesco Finest（高端）。这种根据价位不同构建的副品牌模式，除了有利于企业内部的管理，并不能在消费者心中带来清晰的认知，也难以打造出品牌的核心价值。事实上这种试图取悦所有顾客的做法严重侵害了品牌的核心价值。
品牌战略包括品牌定位、品牌架构及品牌管理系统。品牌架构不仅是品牌与商品架构如何划分的问题，还必须考虑品牌之间定位的差异，这种差异不应基于企业内部团队划分、商品开发、绩效考核管理的方便，而应基于消费者的需求以及品牌核心价值的构建和品牌资产的提升。由此，品牌架构是品牌发展的战略问题，解决的是品牌的结构问题。对处于发展初期阶段的中国零售企业自有品牌来说，应深入研究业态的特点，把发展自有品牌上升到企业发展战略的业务战略层。 二、零售商构建自有品牌架构的常见误区
自有品牌不是简单地模仿制造商品牌的产品或利用已有供应商的剩余产能生产同样或近似的产品贴上自己的标签，而后采用“高性价比”策略进行引流或获取高毛利，尽管这种方式确实短期内带来绩效的快速改善并且风险小。自有品牌首先是品牌，品牌是有价值的，其价值取决于品牌资产的多少，品牌是需要在清晰的品牌策略指引下长期建设。此外自有品牌和自有商品是两码事。这个简单的常识在现实中却常常成为零售企业认知的误区。这种错误的认知常常导致品牌架构设计上陷入误区，以下是几种典型。
1.自娱型
高鑫零售旗下的欧尚和大润发是大卖场的佼佼者，自认为其自有品牌的发展是获得中国市场成功的一个重要策略——吸引顾客、与竞争对手形成差异化、较高地提升公司的形象。欧尚和大润发架构了两个重要的自有品牌，其定位如图1所示。从品牌策略上讲，这种以价格与质量进行定位的策略是合理的。左下角的“First Price大拇指”品牌提供了“能接受的质量、品类中最便宜的价格”的定位、而右上角的“欧尚”品牌定位于“与品类领导品牌相同质量、售价低20%”。但我们发现这两个自有品牌的品牌识别呈现在包装上如图2所示。“First Price大拇指”品牌在包装上“呈现了一个竖着拇指的手掌”且没有中文或英文的品牌Logo。“欧尚”品牌则仅呈现了其外文Auchan logo的那只鸟。高鑫零售在内部的确清晰地架构了这两个自有品牌的差异化定位及其发展策略，但在执行上却没有按基本的品牌管理的做法向顾客传递清晰的品牌识别、品牌认知，这种知行不一的行为与其自有品牌战略的初衷造成事实上的相悖。
自娱型的特征是零售商站在自己喜好的角度而不是顾客的角度更不是专业的角度看待及使用自有品牌。其根源来自传统的采购思维，缺乏专业的品牌管理知识，把自有品牌和自有商品混为一谈。高鑫零售的“大拇指”可以理解为“原始状态型”自有品牌，即向“顾客提供廉价的、无商标的或最简陋包装品牌”的升级版，但定位中高端的“欧尚鸟”不属于“原始状态型”却采用这一策略就变得非常奇怪。
2.自断型
2015年山姆俱乐部（Sam’s Club）拥有21个自有品牌，年销售额达90亿美金。但这种品牌架构引起新上任的自有品牌副总裁钱德拉·霍姆特（Chandra Holt）的强烈质疑，经对会员进行定量和定性的研究，她了解到许多会员并不仅想购买一线品牌的产品，还渴望山姆俱乐部买到一些独家销售的，比如创新、高质量和含有很少添加剂的商品。为了更好提升自有品牌资产，建立一致的品牌形象，霍姆特砍掉了包括Simply Right，Bakers&Chefs和Daily Chef等品牌并统一简化成“Member’s Mark（会员优选）”并以Sam’s Club进行背书。经过新品牌“沉重的投资”，2017年“Member’s Mark（会员优选）”自有品牌商品零售额达到100亿美金。目前已开发了800多种来自全球优选产地的高性价比的高品质商品，贡献整个山姆俱乐部销售额的25%。
自断型的特征是在零售商经过自有品牌战略的重大调整果断砍掉多个自有品牌的行为。这种行为导致的结果将会导致此前在被删减品牌上的投资付之东流。自断型往往发生在一些自有品牌财务贡献不达预期、资源不足、品牌管理能力受限的阶段。这种行为也是对此前品牌发展战略的重大否定。
3.自恋型
生鲜传奇是一家主要在合肥经营的主打社区型生鲜零售（经营面积250-300平方米、约6000个SKU的商品）的连锁机构。在年零售额仅有数亿元的情况下便着力发展其自有品牌“生鲜传奇”，不仅发展的品类多，而且每个品类的商品也丰富，比如包装的干面条有12款（每款对应一个星座）、袋装干红辣椒12款、豆制品25款（豆腐4款、千张4款、干子11款、凉拌3款、油果1款、腐竹1款、土豆粉1款）。
自恋型的特征往往是企业高管对自有品牌的过度喜爱，认为品牌下的商品可以无所不包导致商品的过度开发，货架成了自有商品的试错地，自有品牌的发展也成了一个与损耗和销售呆滞斗争的过程。
4.自嗨型
永辉超市主要有两种类型的门店：红标的YH永辉超市和绿标的Bravo永辉超市，logo如图4。红标店和绿标店由两个团队管理，错位发展。这种内部分工明确的行为对顾客而言却是混乱的，顾客不关心也没兴趣搞清楚其中的差异。永辉超市这个自我需要的风格也延伸到自有品牌的构建上，数年时间投入了不下20个自有品牌，包括永辉最绿（蔬果类）、鲜伊品（肉类）、元小吉（蛋品）、武夷山（矿泉水）、原若（拖鞋）、田趣（大米）、刀郎（土瓜）、半边天（基地直采的包装农产品）等，每个自有品牌覆盖一小部分品类。這些品牌目前贡献了整个超市约2.3%的销售额。
永辉超市的做法属于自嗨型，其特征是以自己的需要（可能是内部分组、内部考核等管理上的方便）为出发点，以自我兴奋为乐趣，站在企业的视角而不是顾客的视角看问题。品牌过于分散将导致资源的巨大浪费以及单一品牌的投入不足，最终会走向整合。
三、自有品牌的品牌架构典型模式
零售业因业态差异，内部机制不同、品牌管理的专业能力不同，并没有一种确定的、可以套用的自有品牌架构，但可以归结为五种典型的模式。
1.统一品牌模式
统一品牌模式也叫单品牌模式，是指零售商仅发展一个自有品牌，店内所有开发的自有商品全部架构在该品牌下。这种品牌模式，常见的有三种方式：（1）与店铺品牌一致模式，即店铺内的自有品牌名称与店铺品牌名称相同，包括纯自有品牌店如名创优品、优衣库;也包括售卖其他品牌商品的综合店，如生鲜传奇。（2）店铺品牌背书模式，即自有品牌商品名称与店铺名称不同，但用店铺名称背书，典型的如山姆俱乐部的自有品牌Member’s Mark（如图5所示），但常以By Sam Club（如图3）进行背书。（3）独立发展品牌模式，即自有品牌名称是独立的，与店铺名称没有任何关联。典型的如好市多（Costco）店内销售的自有品牌为Kirkland。 实行统一品牌架构模式的优势：（1）品牌形象聚焦，减少传播成本;（2）提高新产品的成功率;（3）发展自有品牌的资源积累在单一品牌上，利于品牌快速成长。但同时也有劣势：跨品类大，产品之间的关联度大，品牌形象和品牌个性不突出;当某个产品有负面情况时会殃及整个品牌，给企业带来经营风险。
2.多品牌架构模式
多品牌架构模式是指零售商同时架构多个自有品牌，每个品牌独立发展，通常每个品牌覆盖一个或数个商品品类，也叫类别品牌模式。如沃尔玛当前主打的三个品牌：“Great Value”（惠宜），主要覆盖包装食品与快消品;Marketside（沃集鲜）主打新鲜食品;George以服饰、家居家纺和餐厨用具为主。如图6所示。
实行多品牌架构模式的优势：每个品牌覆盖商品类别的关联度高，品牌形象聚焦，也易形成独特的市场定位和差异化利益，使商品能覆盖到更广泛的顾客群，还可以针对不同的细分市场采用不同的营销方式。单一品牌的负面情况不会影响到企业整体，企业的风险低。其弊端为：资源分散、建立品牌群需要很大的传播成本、單一品牌资产少、容易造成动销低、增加商品的呆滞、新品成功率低、与供应商博弈筹码降低、企业内部协调成本增加。
3.主副品牌模式
主副品牌模式是指“主品牌+若干副品牌”。零售商用一个品牌作为主品牌，主品牌涵盖企业所有的自有品牌商品。基础大众化商品使用主品牌，个性化商品采用副品牌。盒马鲜生是个典型的架构主副品牌模式的零售商，如图7所示。盒马作为主品牌，涵盖基础品类的商品如大米，个性化的商品采用副品牌，如日日鲜定位于只卖一天的新鲜商品（包装蔬菜、牛奶、蛋品、猪肉等）、工坊定位“用户厨房”（熟食、半成品、面点等）。
实行主副品牌架构模式的优势：主品牌资产和积累的消费人群，带动基础大众化产品的销售，并对副品牌形成系统支持，有利于副品牌成功。副品牌的核心价值是主品牌价值的细分延展，副品牌演绎可以更个性、更灵活、更迎合市场，每个副品牌的积累都是为大品牌加分，一定程度降低了个别负面情况给企业整体造成影响的风险。其劣势为建立主品牌和副品牌群，需要较大的传播成本，有一定的品牌管理难度。使用主副品牌模式，主品牌名往往是店铺名称，副品牌各自表现品类利益。
4.联合品牌模式
联合品牌模式是指零售商自有品牌与其他品牌进行联合，在商品的包装上同时出现两个或多个品牌形成联合品牌。通常有两种方式：（1） 零售商（主）+制造商（辅）品牌模式。用零售商的品牌诠释品牌的价值，使用制造商的剩余产能和质量体系并用制造商品牌传递产品的品质和质量背书。如山姆俱乐部的“会员优选”（主）+“斑布”（辅）纸制品，盒马鲜生的“盒马日日鲜”（主）+“凤达”（辅）蛋品。（2） 零售商自有品牌+地理标志商品认证（如五常大米）。这种模式主要适用于农产品。地理标志认证主要传递商品稀有的、特殊的价值。重点在于向顾客传递该商品在同类地理标志商品中的性价比。
实行联合品牌架构模式的优势：（1） 能够实现零售商与制造商的优势互补与资源共享，借助零售商的渠道优势，消化制造商的产能剩余。（2） 能清晰地向顾客传递商品的品质或特性，降低促销费用，提高品牌的资产价值。需要注意的是：（1） 品牌联合时，不要简单地进行拼凑或简单地攀附品类知名品牌，要充分考虑合作品牌间的品牌资产互补性和品牌形象一致性，从而提高消费者的感知价值。（2） 零售商品牌要居于首要地位，是产品品牌识别的重心和顾客的价值取向。制造商品牌或地理标志处于副品牌地位，代表产品的特征与个性形象，是顾客的情感取向，属于品质及价位的背书。
四、自有品牌的品牌架构选择原则
自有品牌架构是品牌战略的一部分，需要纳入企业发展的整体战略进行考量。任何品牌架构的调整都意味着过往品牌投入的巨大浪费。自有品牌架构需要考虑的重要因素是：
1.规模与经济性。品牌的建设需要持续的资源投入。对企业来说，不具备连锁化和规模化经营的优势构建多个自有品牌是难以有效地进行系统的品牌建设的。发展自有品牌商品首先进行竞争的是内部资源的争夺，包括自有品牌在发展的初期几乎是不具品牌资产的，在自有品牌的品牌力不足或新品上市阶段常常导致整体销量的下降，同时面对与制造商品牌争夺店铺内稀缺的货架空间的博弈。单一自有品牌商品的规模与经济性将很大程度上决定品牌未来发展的空间。
2.品类相关性。商品组合提供了多样化满足消费需求的能力，是品牌战略的重要组成部分。相近的品类容易构建消费者认知的品牌联想。在搭建品牌与商品的组合时，需要注意的是：（1） 与零售业态相关。（2） 避免定位过宽的陷阱。（3） 对同一品类下，要控制制造商品牌商品的深度或进行差异化、错位竞争。
3.品质认知。尼尔森研究发现，欧美大型零售企业发展自有品牌成功需具备三个要素：（1） 是制造商品牌好的替代品。（2） 性价比极高。（3） 少有质量的担忧。品质认知是品牌资产的重要组成部分。单一品牌的质量认知应保持稳定，特别是多品类的商品组合。
4.品牌个性。精明的消费者更倾向选择契合自身个性的品牌。每个自有品牌都要清晰地品牌定位，特别对多品牌架构而言。
5.品牌管理能力。中国零售业大力发展自有品牌是近几年的事，零售商普遍缺品牌管理的专业知识、专业能力和专业人才。品牌架构越复杂，需要的品牌管理能力越强。
五、结语
发展自有品牌对零售企业的发展有战略意义，通常发展自有品牌能带来的益处有：（1）改善商品的毛利率结构。自有品牌商品因其减少供应链中的交易成本及营销费用带来整体成本的降低，从而提升获利空间获得更高的毛利率。（2）实现差异化竞争。自有品牌商品可以向顾客提供独特的产品，一方面能获得溢价报酬，另一方面因产生消费偏好带来店铺忠诚度的提升。（3）改善零供关系。自有品牌的出现提升了与供应商博弈的筹码，可以与有剩余产能的制造商进行战略合作，借助制造商的研发、生产及品控能力提升自有品牌商品的品质，形成合作共赢的局面。因此，发展自有品牌需要纳入企业战略发展的范畴。品牌架构是实施品牌战略的首要问题也是关键问题。品牌架构一旦确定，不要轻易调整，任何品牌的调整都带来企业的巨大损失和资源的浪费。
发展自有品牌需要科学思维而不是经验思维。自有品牌首先是品牌，品牌的价值体现在溢价率及规模，也就是同样品质的商品，品牌力强的商品可以卖出更高的价格和更多的销量。品牌的构建是一个系统的工程。自有品牌的构建脱离不了整个店铺品牌的定位，店铺品牌事实上是最大的自有品牌，它的形象、个性和品质认知深刻地影响着顾客对自有品牌商品的认知，店铺品牌是自有品牌有形或无形的背书。任何单一的自有品牌需要清晰地确定目标顾客群、品牌定位、商品组合的品类结构以及品牌识别系统，并不断投入资源夯实品牌定位、提升品牌资产。自有品牌的经营需要一支高水平的专业品牌运作管理团队。
参考文献：
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[7]周恩毅，张小刚.企业品牌联合理论研究综述[J].时代经贸：下旬，2008（19）：3-3.
[8]陈亮，唐成伟.国外零售商自有品牌研究综述[J].商业研究，2011（12）：162-167.
作者简介：杨恒华（1972.04- ），男，山东莒县人，硕士研究生，上海天盒餐饮管理有限公司，总经理，主要研究方向：品牌管理、企业管理
关键词：自有品牌;品牌架构;零售;商品
自有品牌是指零售企业自己拥有的、其商品以所属门店为主要销售场所的品牌。自有品牌（Private Brand）是与制造商品牌（National Brand）相对应的，制造商品牌一般泛指零售企业从供应商采购的、品牌所有权由制造商所有的商品品牌。自有品牌的品牌定位、品牌策略、品牌识别、商品架构、商品策划都由零售商自行确定，但在商品具体的开发、生产、品控、交付等环节一般交由供应商或专业的OEM生产商负责。
自有品牌的起源最早可追溯来自1892年英国玛尔科自有商品的开发。20世纪70年代欧美发达国家的零售企业因遭受周期性经济危机、持续的通货膨胀和制造商大品牌抬价等影响，开始普遍重视发展自有品牌，自有品牌得以获得蓬勃发展并成为企业利润的重要来源。20世纪90年代，自有品牌随零售国际化进入发展中国家。中国零售企业自有品牌在1987年开始起步，伴随中国加入WTO、外资零售企业进军中国市场而成长。
零售商发展自有品牌的初始动机往往是从获得更高毛利率开始的。自有品牌商品，因其大幅减少了从制造到销售过程中的交易成本和营销费用，使得商品供给成本的大幅降低而增加获利空间;同时自有品牌是伴随与制造商品牌争夺控制权的博弈中发展的。在零售三要素（人、货、场）中，当大型零售商处于主导地位、优质的货架空间作为稀缺资源成为供应商争夺的焦点，即“场”处于零售三要素的首要地位，零售企业的成长主要以外延式扩张为主，更喜欢模仿以家乐福为代表的收取通道费为主的经营模式，自有品牌的发展自然得不到重视。尼尔森研究表明，全球自有品牌商品总额已达到8000亿美元，在欧洲、北美等发达国家自有品牌商品销售额占比分别约20%-45%、18%，但中国自有品牌商品占零售总额仅约1%。自2016年以来，伴随移动互联网的普及、智能技术的发展应用，特别是以腾讯、阿里巴巴为代表的零售电商巨头开始布局线下零售、线下企业的并购加快促动零售业运营效率与服务效率全方位改善，过往成功的商业模式受到挑战。沃尔玛（Walmart）、乐购（Tesco）、好市多（Costco）、奥乐齐（Aldi）等国际大型零售企业发展自有品牌、成功改善经营绩效的事实刺激着国内零售企业加快实施自有品牌战略的步伐。
零售企业发展自有品牌不仅是将供应商品牌更换为自己品牌然后以低于制造商品牌价格销售以性价比取胜这么简单，尽管事实上国内大多的零售企业是这样做的，而且短期取得一定的经营绩效。品牌管理是一个系统的工程，国内太多的制造商品牌对品牌的理解也是一知半解，更何况商品种类繁多、分销网点不够丰富、专业品牌管理人员缺乏、还要应付内部采购团队与自有品牌管理团队内部争夺资源的零售商企业。即使强大如山姆俱乐部（Sam’s Club），2015年上任的自有品牌副总裁钱德拉·霍姆特（Chandra Holt）却对年销售额高达90亿美金拥有21个自有品牌进行战略调整，仅保留Member’s Mark（会员优选）一个品牌。这种战略性的调整对于探索中的中国零售企业发出强烈的警示，对品牌的一知半解将会带来成长的痛苦。发展自有品牌，需要从企业发展的战略出发。其中首要的也是核心的问题是自有品牌的架构问题。
一、品牌架构的涵义及在企业发展中的战略意义
品牌架构指一家企业中与不同业务组合相对应的、有组织的品牌结构。简单地说，品牌架构就是指一家企业需要多少个品牌、品牌之间是什么关系，是用来指明不同品牌的类别、数量、相互关系及其各自的目的和作用。
国际大零售商实施自有品牌战略的结果，如沃尔玛自有品牌的销售额高达1260亿美元（2005年），贡献了整体销售额的30%、毛利额的50%;再如实行低成本战略的美国第二大超市Costco（2017年销售额1270亿美元、净利润27亿美元）店内制造商品牌的毛利率在8%-10%左右，但其自有品牌Kirkland（中文名“柯克兰”，销额占比27%）的毛利率可以达到15%、有效提升了盈利率，极大鼓励了国内大型零售企业实施自有品牌战略。
与制造商品牌比较，零售商构建自有品牌相对要复杂得多。品牌建设的核心是直指并占领消费者心智，对制造商品牌而言，理想的品牌定位是成为某个品类的代名词。聚焦包装饮用水的农夫山泉，其年銷售收入、毛利率及利润均大大超过康师傅、统一的包装饮用水。而对于零售商，售卖的商品类别跨度大、种类多、SKU动辄数以千万计，构建的自有品牌覆盖的商品也数以百千个SKU计。这对于尚未走出传统采购思维的零售商管理层及其品牌管理团队而言如何根据业态的特点构建合适的自有品牌战略是个巨大的挑战。
乐购（Tesco）是英国最大的连锁超市，其自有品牌的销售额占比超过50%。在其自有品牌的架构中，其中根据价位构建了Tesco Value（低端）、Tesco Standard（中端）、Tesco Finest（高端）。这种根据价位不同构建的副品牌模式，除了有利于企业内部的管理，并不能在消费者心中带来清晰的认知，也难以打造出品牌的核心价值。事实上这种试图取悦所有顾客的做法严重侵害了品牌的核心价值。
品牌战略包括品牌定位、品牌架构及品牌管理系统。品牌架构不仅是品牌与商品架构如何划分的问题，还必须考虑品牌之间定位的差异，这种差异不应基于企业内部团队划分、商品开发、绩效考核管理的方便，而应基于消费者的需求以及品牌核心价值的构建和品牌资产的提升。由此，品牌架构是品牌发展的战略问题，解决的是品牌的结构问题。对处于发展初期阶段的中国零售企业自有品牌来说，应深入研究业态的特点，把发展自有品牌上升到企业发展战略的业务战略层。 二、零售商构建自有品牌架构的常见误区
自有品牌不是简单地模仿制造商品牌的产品或利用已有供应商的剩余产能生产同样或近似的产品贴上自己的标签，而后采用“高性价比”策略进行引流或获取高毛利，尽管这种方式确实短期内带来绩效的快速改善并且风险小。自有品牌首先是品牌，品牌是有价值的，其价值取决于品牌资产的多少，品牌是需要在清晰的品牌策略指引下长期建设。此外自有品牌和自有商品是两码事。这个简单的常识在现实中却常常成为零售企业认知的误区。这种错误的认知常常导致品牌架构设计上陷入误区，以下是几种典型。
1.自娱型
高鑫零售旗下的欧尚和大润发是大卖场的佼佼者，自认为其自有品牌的发展是获得中国市场成功的一个重要策略——吸引顾客、与竞争对手形成差异化、较高地提升公司的形象。欧尚和大润发架构了两个重要的自有品牌，其定位如图1所示。从品牌策略上讲，这种以价格与质量进行定位的策略是合理的。左下角的“First Price大拇指”品牌提供了“能接受的质量、品类中最便宜的价格”的定位、而右上角的“欧尚”品牌定位于“与品类领导品牌相同质量、售价低20%”。但我们发现这两个自有品牌的品牌识别呈现在包装上如图2所示。“First Price大拇指”品牌在包装上“呈现了一个竖着拇指的手掌”且没有中文或英文的品牌Logo。“欧尚”品牌则仅呈现了其外文Auchan logo的那只鸟。高鑫零售在内部的确清晰地架构了这两个自有品牌的差异化定位及其发展策略，但在执行上却没有按基本的品牌管理的做法向顾客传递清晰的品牌识别、品牌认知，这种知行不一的行为与其自有品牌战略的初衷造成事实上的相悖。
自娱型的特征是零售商站在自己喜好的角度而不是顾客的角度更不是专业的角度看待及使用自有品牌。其根源来自传统的采购思维，缺乏专业的品牌管理知识，把自有品牌和自有商品混为一谈。高鑫零售的“大拇指”可以理解为“原始状态型”自有品牌，即向“顾客提供廉价的、无商标的或最简陋包装品牌”的升级版，但定位中高端的“欧尚鸟”不属于“原始状态型”却采用这一策略就变得非常奇怪。
2.自断型
2015年山姆俱乐部（Sam’s Club）拥有21个自有品牌，年销售额达90亿美金。但这种品牌架构引起新上任的自有品牌副总裁钱德拉·霍姆特（Chandra Holt）的强烈质疑，经对会员进行定量和定性的研究，她了解到许多会员并不仅想购买一线品牌的产品，还渴望山姆俱乐部买到一些独家销售的，比如创新、高质量和含有很少添加剂的商品。为了更好提升自有品牌资产，建立一致的品牌形象，霍姆特砍掉了包括Simply Right，Bakers&Chefs和Daily Chef等品牌并统一简化成“Member’s Mark（会员优选）”并以Sam’s Club进行背书。经过新品牌“沉重的投资”，2017年“Member’s Mark（会员优选）”自有品牌商品零售额达到100亿美金。目前已开发了800多种来自全球优选产地的高性价比的高品质商品，贡献整个山姆俱乐部销售额的25%。
自断型的特征是在零售商经过自有品牌战略的重大调整果断砍掉多个自有品牌的行为。这种行为导致的结果将会导致此前在被删减品牌上的投资付之东流。自断型往往发生在一些自有品牌财务贡献不达预期、资源不足、品牌管理能力受限的阶段。这种行为也是对此前品牌发展战略的重大否定。
3.自恋型
生鲜传奇是一家主要在合肥经营的主打社区型生鲜零售（经营面积250-300平方米、约6000个SKU的商品）的连锁机构。在年零售额仅有数亿元的情况下便着力发展其自有品牌“生鲜传奇”，不仅发展的品类多，而且每个品类的商品也丰富，比如包装的干面条有12款（每款对应一个星座）、袋装干红辣椒12款、豆制品25款（豆腐4款、千张4款、干子11款、凉拌3款、油果1款、腐竹1款、土豆粉1款）。
自恋型的特征往往是企业高管对自有品牌的过度喜爱，认为品牌下的商品可以无所不包导致商品的过度开发，货架成了自有商品的试错地，自有品牌的发展也成了一个与损耗和销售呆滞斗争的过程。
4.自嗨型
永辉超市主要有两种类型的门店：红标的YH永辉超市和绿标的Bravo永辉超市，logo如图4。红标店和绿标店由两个团队管理，错位发展。这种内部分工明确的行为对顾客而言却是混乱的，顾客不关心也没兴趣搞清楚其中的差异。永辉超市这个自我需要的风格也延伸到自有品牌的构建上，数年时间投入了不下20个自有品牌，包括永辉最绿（蔬果类）、鲜伊品（肉类）、元小吉（蛋品）、武夷山（矿泉水）、原若（拖鞋）、田趣（大米）、刀郎（土瓜）、半边天（基地直采的包装农产品）等，每个自有品牌覆盖一小部分品类。這些品牌目前贡献了整个超市约2.3%的销售额。
永辉超市的做法属于自嗨型，其特征是以自己的需要（可能是内部分组、内部考核等管理上的方便）为出发点，以自我兴奋为乐趣，站在企业的视角而不是顾客的视角看问题。品牌过于分散将导致资源的巨大浪费以及单一品牌的投入不足，最终会走向整合。
三、自有品牌的品牌架构典型模式
零售业因业态差异，内部机制不同、品牌管理的专业能力不同，并没有一种确定的、可以套用的自有品牌架构，但可以归结为五种典型的模式。
1.统一品牌模式
统一品牌模式也叫单品牌模式，是指零售商仅发展一个自有品牌，店内所有开发的自有商品全部架构在该品牌下。这种品牌模式，常见的有三种方式：（1）与店铺品牌一致模式，即店铺内的自有品牌名称与店铺品牌名称相同，包括纯自有品牌店如名创优品、优衣库;也包括售卖其他品牌商品的综合店，如生鲜传奇。（2）店铺品牌背书模式，即自有品牌商品名称与店铺名称不同，但用店铺名称背书，典型的如山姆俱乐部的自有品牌Member’s Mark（如图5所示），但常以By Sam Club（如图3）进行背书。（3）独立发展品牌模式，即自有品牌名称是独立的，与店铺名称没有任何关联。典型的如好市多（Costco）店内销售的自有品牌为Kirkland。 实行统一品牌架构模式的优势：（1）品牌形象聚焦，减少传播成本;（2）提高新产品的成功率;（3）发展自有品牌的资源积累在单一品牌上，利于品牌快速成长。但同时也有劣势：跨品类大，产品之间的关联度大，品牌形象和品牌个性不突出;当某个产品有负面情况时会殃及整个品牌，给企业带来经营风险。
2.多品牌架构模式
多品牌架构模式是指零售商同时架构多个自有品牌，每个品牌独立发展，通常每个品牌覆盖一个或数个商品品类，也叫类别品牌模式。如沃尔玛当前主打的三个品牌：“Great Value”（惠宜），主要覆盖包装食品与快消品;Marketside（沃集鲜）主打新鲜食品;George以服饰、家居家纺和餐厨用具为主。如图6所示。
实行多品牌架构模式的优势：每个品牌覆盖商品类别的关联度高，品牌形象聚焦，也易形成独特的市场定位和差异化利益，使商品能覆盖到更广泛的顾客群，还可以针对不同的细分市场采用不同的营销方式。单一品牌的负面情况不会影响到企业整体，企业的风险低。其弊端为：资源分散、建立品牌群需要很大的传播成本、單一品牌资产少、容易造成动销低、增加商品的呆滞、新品成功率低、与供应商博弈筹码降低、企业内部协调成本增加。
3.主副品牌模式
主副品牌模式是指“主品牌+若干副品牌”。零售商用一个品牌作为主品牌，主品牌涵盖企业所有的自有品牌商品。基础大众化商品使用主品牌，个性化商品采用副品牌。盒马鲜生是个典型的架构主副品牌模式的零售商，如图7所示。盒马作为主品牌，涵盖基础品类的商品如大米，个性化的商品采用副品牌，如日日鲜定位于只卖一天的新鲜商品（包装蔬菜、牛奶、蛋品、猪肉等）、工坊定位“用户厨房”（熟食、半成品、面点等）。
实行主副品牌架构模式的优势：主品牌资产和积累的消费人群，带动基础大众化产品的销售，并对副品牌形成系统支持，有利于副品牌成功。副品牌的核心价值是主品牌价值的细分延展，副品牌演绎可以更个性、更灵活、更迎合市场，每个副品牌的积累都是为大品牌加分，一定程度降低了个别负面情况给企业整体造成影响的风险。其劣势为建立主品牌和副品牌群，需要较大的传播成本，有一定的品牌管理难度。使用主副品牌模式，主品牌名往往是店铺名称，副品牌各自表现品类利益。
4.联合品牌模式
联合品牌模式是指零售商自有品牌与其他品牌进行联合，在商品的包装上同时出现两个或多个品牌形成联合品牌。通常有两种方式：（1） 零售商（主）+制造商（辅）品牌模式。用零售商的品牌诠释品牌的价值，使用制造商的剩余产能和质量体系并用制造商品牌传递产品的品质和质量背书。如山姆俱乐部的“会员优选”（主）+“斑布”（辅）纸制品，盒马鲜生的“盒马日日鲜”（主）+“凤达”（辅）蛋品。（2） 零售商自有品牌+地理标志商品认证（如五常大米）。这种模式主要适用于农产品。地理标志认证主要传递商品稀有的、特殊的价值。重点在于向顾客传递该商品在同类地理标志商品中的性价比。
实行联合品牌架构模式的优势：（1） 能够实现零售商与制造商的优势互补与资源共享，借助零售商的渠道优势，消化制造商的产能剩余。（2） 能清晰地向顾客传递商品的品质或特性，降低促销费用，提高品牌的资产价值。需要注意的是：（1） 品牌联合时，不要简单地进行拼凑或简单地攀附品类知名品牌，要充分考虑合作品牌间的品牌资产互补性和品牌形象一致性，从而提高消费者的感知价值。（2） 零售商品牌要居于首要地位，是产品品牌识别的重心和顾客的价值取向。制造商品牌或地理标志处于副品牌地位，代表产品的特征与个性形象，是顾客的情感取向，属于品质及价位的背书。
四、自有品牌的品牌架构选择原则
自有品牌架构是品牌战略的一部分，需要纳入企业发展的整体战略进行考量。任何品牌架构的调整都意味着过往品牌投入的巨大浪费。自有品牌架构需要考虑的重要因素是：
1.规模与经济性。品牌的建设需要持续的资源投入。对企业来说，不具备连锁化和规模化经营的优势构建多个自有品牌是难以有效地进行系统的品牌建设的。发展自有品牌商品首先进行竞争的是内部资源的争夺，包括自有品牌在发展的初期几乎是不具品牌资产的，在自有品牌的品牌力不足或新品上市阶段常常导致整体销量的下降，同时面对与制造商品牌争夺店铺内稀缺的货架空间的博弈。单一自有品牌商品的规模与经济性将很大程度上决定品牌未来发展的空间。
2.品类相关性。商品组合提供了多样化满足消费需求的能力，是品牌战略的重要组成部分。相近的品类容易构建消费者认知的品牌联想。在搭建品牌与商品的组合时，需要注意的是：（1） 与零售业态相关。（2） 避免定位过宽的陷阱。（3） 对同一品类下，要控制制造商品牌商品的深度或进行差异化、错位竞争。
3.品质认知。尼尔森研究发现，欧美大型零售企业发展自有品牌成功需具备三个要素：（1） 是制造商品牌好的替代品。（2） 性价比极高。（3） 少有质量的担忧。品质认知是品牌资产的重要组成部分。单一品牌的质量认知应保持稳定，特别是多品类的商品组合。
4.品牌个性。精明的消费者更倾向选择契合自身个性的品牌。每个自有品牌都要清晰地品牌定位，特别对多品牌架构而言。
5.品牌管理能力。中国零售业大力发展自有品牌是近几年的事，零售商普遍缺品牌管理的专业知识、专业能力和专业人才。品牌架构越复杂，需要的品牌管理能力越强。
五、结语
发展自有品牌对零售企业的发展有战略意义，通常发展自有品牌能带来的益处有：（1）改善商品的毛利率结构。自有品牌商品因其减少供应链中的交易成本及营销费用带来整体成本的降低，从而提升获利空间获得更高的毛利率。（2）实现差异化竞争。自有品牌商品可以向顾客提供独特的产品，一方面能获得溢价报酬，另一方面因产生消费偏好带来店铺忠诚度的提升。（3）改善零供关系。自有品牌的出现提升了与供应商博弈的筹码，可以与有剩余产能的制造商进行战略合作，借助制造商的研发、生产及品控能力提升自有品牌商品的品质，形成合作共赢的局面。因此，发展自有品牌需要纳入企业战略发展的范畴。品牌架构是实施品牌战略的首要问题也是关键问题。品牌架构一旦确定，不要轻易调整，任何品牌的调整都带来企业的巨大损失和资源的浪费。
发展自有品牌需要科学思维而不是经验思维。自有品牌首先是品牌，品牌的价值体现在溢价率及规模，也就是同样品质的商品，品牌力强的商品可以卖出更高的价格和更多的销量。品牌的构建是一个系统的工程。自有品牌的构建脱离不了整个店铺品牌的定位，店铺品牌事实上是最大的自有品牌，它的形象、个性和品质认知深刻地影响着顾客对自有品牌商品的认知，店铺品牌是自有品牌有形或无形的背书。任何单一的自有品牌需要清晰地确定目标顾客群、品牌定位、商品组合的品类结构以及品牌识别系统，并不断投入资源夯实品牌定位、提升品牌资产。自有品牌的经营需要一支高水平的专业品牌运作管理团队。
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作者简介：杨恒华（1972.04- ），男，山东莒县人，硕士研究生，上海天盒餐饮管理有限公司，总经理，主要研究方向：品牌管理、企业管理