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思科系统（中国）网络技术有限公司
总裁 林正刚
思科中国的协同合作模式
林正刚
不同角色里找平衡
文|鸿剑
关于林正刚长得像鲁迅还是更像电影《疯狂的石头》里的道哥，也许还有争论，但林正刚领导下的思科中国取得的业绩，却没有任何争论。
截至2007年7月28日，思科中国2007财年第四季度和整个财年的业绩报告显示，思科的净收入达到了73亿美元，销售总额为349亿美元，同比增长了20%。
面对骄人的业绩，林正刚表示，“2008财年，网络发展将步入一个全新的时代，即我们所定义的互联网发展的第二个浪潮。公司预计这个阶段将由协同合作模式和Web2.0技术共同驱动，并必将成为对商业领域影响日益显著的市场趋势。”
林正刚的口径与他的老板几乎一模一样。前不久，思科公司总裁兼CEO约翰·钱伯斯在清华大学演讲时指出，协同合作模式已经几乎改变了思科内部运营的所有层面，产生了可以大幅度提升生产力和生产效率的潜在动力。
而在《英才》2007年管理100年会上，林正刚道出了中国区业绩提升给思科带来的震撼。“很多跨国公司对中国的看法是180度的改变，过去虽然做投资，但都是细水长流。现在，我感觉到明显的不同。至少在我们公司，一个月前我们老板一来就宣布了五年160亿美元的对华投入。”
林正刚还注意到一个小小的变化：过去公司总部做的PPT都是蓝色的，“这次我们老板的中国行是他自己做的计划，并且我还要做修改，PPT都是红色的。”
前段时间，林正刚看过一本书，里面的一句话让他触动很大——“外国公司应该怎么看中国？”他认为，“中国会是每一个跨国公司最大的客户，同时也是最大的竞争对手，也是最大的合作伙伴。”
当然，这需要“在不同的角色里面，我们不断地找到平衡”。
持续创价值奖
神州数码控股有限公司总裁兼CEO
郭为
神州数码“去联想化”
郭为卸去桎梏
文|鸿剑
2007年，是郭为颇为得意的一年。
立志转型，淡化分销业务之后，神州数码与思科携手组建了统一通信ＵＣ上海体验中心，标志着业界普遍关心的神州数码转型迈出了关键一步。
在神州数码网络“自主研发十周年庆典活动”上，神州数码总裁郭为表示，“公司的目标是在电信市场冲进数据网领域五强，并逐渐扩大在企业网市场的固有优势，成为该领域的三甲。此外，神码网络将保持12%的营业额用于研发。”
关于未来神州数码的规划，郭为的描述是：自转型以来，神州数码逐步从面向分销为主转向“以客户为主、以服务为中心”。在这个基础上，通过资本市场并购和兼并的方法不断地发展和壮大企业。同时寻找比较好的、专业的外包服务公司进行合作。
更令郭为兴奋的是，自2000年率领神州数码另立门户以来，一直致力于的“去联想化”的努力终于有了结果。随着神州数码（0861.HK)全面收购要约程序的结束，神州数码的股权结构发生了重大变化：大股东SIBL持股18.35％，二股东联想控股持股16.23％，而郭为个人全资持有的公司持股10.47％，成为三股东。这标志着神州数码全面进入了“郭为时代”。
与此同时，资本市场对神州数码的MBO也十分认同，股价迅速从每股3.5港元一路飙升到了5.9港元。这意味着，全新的神州数码还是给投资者留下了很大的想象空间。
实际上，“去联想化”并不是一个轻松的事情。1988年进入联想就担任公关部总经理；1991年，年仅28岁就被任命为联想集团助理总裁；1997年，34岁的郭为开始掌管国内最强大的信息产品销售渠道，并赢得“联想少帅”这个称呼。到2000年联想集团分拆时，他在联想呆了12年，干了11个部门。而分拆的结果是郭为不得不与联想分道扬镳，去打造一个全新的品牌：“神州数码”。因为在接班人的选择上，柳传志还是选择了杨元庆。
当时的郭为声称，要在五年内把神州数码打造成一个与联想齐名的品牌：“五年后，如果有人说中国第一电脑品牌，那有可能是联想电脑，而如果要说中国电子商务的第一品牌，那应该是神州数码。”
然而，他毕竟改变不了联想旗下一员的尴尬，神州数码永远超越不了联想的主品牌地位。这次的股权变更以后，郭为终于可以卸去桎梏，全心全力地打造属于自己的品牌。
持续创价值奖
内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司
董事长 牛根生
蒙牛淡定竞争
牛根生 乐知天命
文|鸿剑
50岁的牛根生仍旧保持着他那人见人爱的形象和性格，也许是年届“知天命”的缘故，2007年，在他自信和快乐的性格里，透露出了些许老辣、从容和淡定。
谈到没有拿到2008北京奥运会赞助商的名号，老牛说：“我觉得没有什么遗憾的，首先北京奥运是全中国人民的奥运，包括蒙牛，也包括其它品牌。北京奥运能够选择内蒙古的品牌，那是对我们草原品牌的肯定，我觉得无论是伊利也好、蒙牛也好，谁代表草原品牌参加奥运会，都是我们内蒙古共同的好处。”
对于蒙牛牛奶的品质，他似乎从来不担心。“我们自己的奶不是我们自己说好不好。但是迪斯尼、星巴克、肯德基、运动员、航天员，这几个都把蒙牛牛奶作为唯一的供应商。肯德基是美国零售方面、餐饮方面做得最好的，迪斯尼是美国最受孩子们欢迎的地方，NBA是篮球天堂，这些都选择蒙牛牛奶作为他们的专用产品和供应商，2004年雅典奥运会也都是用我们的牛奶。”
对竞争对手的淡定之余，老牛对自己的未来也十分从容。放言可能在2008年辞去董事长职位的他说：“2008年世界上少了任何人都没什么问题。蒙牛少了任何人，也一样会向前发展。当然，这里有一个前提条件，制度设计要跟上。”
持续创价值奖
新希望集团董事长 刘永好
饲料大亨的成功路径
刘永好
一枚鸡蛋就是希望
文|鸿剑
创业的激情来自于哪儿？新中国第一代民营企业家们的答案几乎是相同的：苦难是他们普遍的生活经历，也是他们创造巨额财富的原动力。
作为第一代企业家的杰出代表，刘永好也是这样的成功路径。
15岁的红卫兵小将刘永好为了跟着老师去北京接受毛主席检阅，穿上了家里最好的呢子衣服。17岁的知识青年刘永好插队到了成都市郊的新津县古家村，一天挣1角4分钱。那时候刘永好在物质上什么都没有，但在精神上，他有了“一周吃一次回锅肉，两天吃一次麻婆豆腐”的希望。
现在的刘永好，既是饲料大王又是地产大亨，还是金融大鳄，而他最爱与人分享的还是“希望”二字。
谈到创业，刘永好认为最需要的精神气质就是任何困境下都不失去希望。“我们那时候没有什么团队，1000元钱请了几个兄弟，请了几个农民当帮工，钱很少，住房又没有，福利待遇什么都没有，就帮我们做，我既当董事长又当总经理还当财务会计和驾驶员，当然是自行车的驾驶员。骑着我的自行车收鸡蛋，到晚上11点收了一筐，结果走到一个店有一条狗追我，咬了我一口，车翻了，我掉进了泥田里，全身上下除了眼珠是白的，其余都是黑的。我身上湿了不要紧，要紧的是我车里的鸡蛋只有一个是好的。”
仅剩的一枚鸡蛋，仍旧留给刘永好希望。如今，他创立的企业，则正给自己的职工、用户和社会带去希望。
持续创价值奖
宏集团副总裁暨中国事业群总经理
赖泰岳
PC季军野心勃勃
赖泰岳不争是争
文|鸿剑
在过去的数月中，联想CEO阿梅里奥一直很郁闷。在收购Packard Bell方面，联想一直处于领先地位。Packard Bell在西欧的消费者PC市场上非常强劲。这一交易将有助于阿梅里奥解决联想收购IBM后的一个软肋：联想在企业市场上的优势远大于消费者市场。
但是，2007年8月27日，宏通过收购Gateway，破坏了阿梅里奥的计划。Gateway有权优先收购Packard Bell。在争夺全球PC季军的大战中，宏已经略胜联想一筹。
2007年11月1日，联想公布了销售收入增长20%而达到44亿美元的第三季度财报，联想的利润激增178%而达到了1.05亿美元。而此前的10月26日，宏也公布了利润增长58%而达到9000万美元的第三季度业报，并预计第四季度的业绩会更好。
如果联想要想保住亚洲第一大PC品牌的宝座，就必须要保住其在中国本土市场上的传统优势。因此，宏中国区在大陆地区的位置很是微妙。而就是这个微妙的位置上，宏派出了资深副总裁赖泰岳出任宏集团中国事业群总经理，显然，他或许是这个位置上最合适的人选。
痴迷于老子思想的赖泰岳不显山、不露水，不争是争，却让联想时时感到威胁。有迹象表明，宏正在谋划用收购联想在中国的竞争对手的方式来蚕食联想的巨大优势。因此，赖泰岳将会是联想在一段时间内不得不研究的对手。
持续创价值奖
高通公司全球副总裁兼亚太区董事长
汪静
高通中国的阳谋
汪静吃定3G
文|鸿剑
3G是诱人的蛋糕，还是危险的陷阱？这两个也许都对。因为对不同的人，这个答案本身就是不同的。对于汪静来说，3G就是蛋糕。
美国高通公司是3G的最积极倡导者，也是投入最多的投资者，更是相关专利最多的持有者。因此，3G对高通来说，是一张关乎到成败荣辱的底牌。所以，在各种场合下，汪静都会鼓吹3G的好处。
3G技术是不是成熟了？尽管有一部分人对于3G还心存疑问，但汪静的回答直接而干脆：“说3G尚未成熟要误大事”。
在《英才》杂志的管理年会上，汪静重申了中国市场对高通的作用：“2007年，中国的业务收入已经占到了第二位，超过了日本，占全球收入的21%，这是很了不起的。因为高通公司是移动通信技术的领先者，特别是第三代移动通信3G的技术领先者，在中国还没有正式上3G技术牌照的情况下，高通的中国业务收入已经占到全球的第二位。”
随着中国业务重要性的提升，汪静个人在高通内部的地位也在攀升。2006年，执掌高通中国五年有余的汪静由高通大中华区董事长升任亚太区董事长。
持续创价值奖
潍柴动力股份有限公司董事长兼首席
执行官 谭旭光
潍柴对国外巨头一律说“不”
谭旭光
相信中国制造
文|鸿剑
2007年12月7日，谭旭光站在了新加坡国立大学的讲台上，他演讲的题目是：告诉你一个真实的中国制造。
16岁进入潍坊柴油机厂， 37岁时临危受命，开始执掌潍柴动力，从亏损3个亿做到销售收入200个亿、利润17亿元，再到研制出我国第一款拥有完全自主知识产权、具有国际先进水平、排放达到欧Ⅲ标准的“蓝擎”大功率发动机。谭旭光无疑是“相信中国制造”这个话题的合格宣讲者。
他不但改变了我国高档重卡长期依赖“外国心”的历史，还使中国内燃机制造业第一次真正具备了跻身世界科技先进行列的能力，从此迈入了自主创新的“中国动力时代”。
“干事情总是想干个第一”，谭旭光主政的潍柴动力在几乎年年都有惊人之举。2004年3月，潍柴在香港上市；2005年8月，突然收购原德隆系的湘火炬；同年10月，与自己的母公司中国重汽展开“杭发之争”，并于次年3月，与中国重汽分道扬镳。
2007年4月30日，谭旭光在深交所敲响了开市钟，在H股“漂泊”3年的潍柴动力终于回归A股。潍柴动力也在他的领导下，由中国重汽旗下的一个子公司，变成了竞争者。
在潍柴的成长过程中，谭旭光对国外巨头伸来的资金和技术合作的橄榄枝一律说“不”，因为对方开的条件大都是：潍柴必须放弃自己的品牌。正是这些潜在竞争对手对潍柴成长的“惧怕”，更加坚定了谭旭光做好自己的品牌，相信中国制造的决心。
总裁 林正刚
思科中国的协同合作模式
林正刚
不同角色里找平衡
文|鸿剑
关于林正刚长得像鲁迅还是更像电影《疯狂的石头》里的道哥，也许还有争论，但林正刚领导下的思科中国取得的业绩，却没有任何争论。
截至2007年7月28日，思科中国2007财年第四季度和整个财年的业绩报告显示，思科的净收入达到了73亿美元，销售总额为349亿美元，同比增长了20%。
面对骄人的业绩，林正刚表示，“2008财年，网络发展将步入一个全新的时代，即我们所定义的互联网发展的第二个浪潮。公司预计这个阶段将由协同合作模式和Web2.0技术共同驱动，并必将成为对商业领域影响日益显著的市场趋势。”
林正刚的口径与他的老板几乎一模一样。前不久，思科公司总裁兼CEO约翰·钱伯斯在清华大学演讲时指出，协同合作模式已经几乎改变了思科内部运营的所有层面，产生了可以大幅度提升生产力和生产效率的潜在动力。
而在《英才》2007年管理100年会上，林正刚道出了中国区业绩提升给思科带来的震撼。“很多跨国公司对中国的看法是180度的改变，过去虽然做投资，但都是细水长流。现在，我感觉到明显的不同。至少在我们公司，一个月前我们老板一来就宣布了五年160亿美元的对华投入。”
林正刚还注意到一个小小的变化：过去公司总部做的PPT都是蓝色的，“这次我们老板的中国行是他自己做的计划，并且我还要做修改，PPT都是红色的。”
前段时间，林正刚看过一本书，里面的一句话让他触动很大——“外国公司应该怎么看中国？”他认为，“中国会是每一个跨国公司最大的客户，同时也是最大的竞争对手，也是最大的合作伙伴。”
当然，这需要“在不同的角色里面，我们不断地找到平衡”。
持续创价值奖
神州数码控股有限公司总裁兼CEO
郭为
神州数码“去联想化”
郭为卸去桎梏
文|鸿剑
2007年，是郭为颇为得意的一年。
立志转型，淡化分销业务之后，神州数码与思科携手组建了统一通信ＵＣ上海体验中心，标志着业界普遍关心的神州数码转型迈出了关键一步。
在神州数码网络“自主研发十周年庆典活动”上，神州数码总裁郭为表示，“公司的目标是在电信市场冲进数据网领域五强，并逐渐扩大在企业网市场的固有优势，成为该领域的三甲。此外，神码网络将保持12%的营业额用于研发。”
关于未来神州数码的规划，郭为的描述是：自转型以来，神州数码逐步从面向分销为主转向“以客户为主、以服务为中心”。在这个基础上，通过资本市场并购和兼并的方法不断地发展和壮大企业。同时寻找比较好的、专业的外包服务公司进行合作。
更令郭为兴奋的是，自2000年率领神州数码另立门户以来，一直致力于的“去联想化”的努力终于有了结果。随着神州数码（0861.HK)全面收购要约程序的结束，神州数码的股权结构发生了重大变化：大股东SIBL持股18.35％，二股东联想控股持股16.23％，而郭为个人全资持有的公司持股10.47％，成为三股东。这标志着神州数码全面进入了“郭为时代”。
与此同时，资本市场对神州数码的MBO也十分认同，股价迅速从每股3.5港元一路飙升到了5.9港元。这意味着，全新的神州数码还是给投资者留下了很大的想象空间。
实际上，“去联想化”并不是一个轻松的事情。1988年进入联想就担任公关部总经理；1991年，年仅28岁就被任命为联想集团助理总裁；1997年，34岁的郭为开始掌管国内最强大的信息产品销售渠道，并赢得“联想少帅”这个称呼。到2000年联想集团分拆时，他在联想呆了12年，干了11个部门。而分拆的结果是郭为不得不与联想分道扬镳，去打造一个全新的品牌：“神州数码”。因为在接班人的选择上，柳传志还是选择了杨元庆。
当时的郭为声称，要在五年内把神州数码打造成一个与联想齐名的品牌：“五年后，如果有人说中国第一电脑品牌，那有可能是联想电脑，而如果要说中国电子商务的第一品牌，那应该是神州数码。”
然而，他毕竟改变不了联想旗下一员的尴尬，神州数码永远超越不了联想的主品牌地位。这次的股权变更以后，郭为终于可以卸去桎梏，全心全力地打造属于自己的品牌。
持续创价值奖
内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司
董事长 牛根生
蒙牛淡定竞争
牛根生 乐知天命
文|鸿剑
50岁的牛根生仍旧保持着他那人见人爱的形象和性格，也许是年届“知天命”的缘故，2007年，在他自信和快乐的性格里，透露出了些许老辣、从容和淡定。
谈到没有拿到2008北京奥运会赞助商的名号，老牛说：“我觉得没有什么遗憾的，首先北京奥运是全中国人民的奥运，包括蒙牛，也包括其它品牌。北京奥运能够选择内蒙古的品牌，那是对我们草原品牌的肯定，我觉得无论是伊利也好、蒙牛也好，谁代表草原品牌参加奥运会，都是我们内蒙古共同的好处。”
对于蒙牛牛奶的品质，他似乎从来不担心。“我们自己的奶不是我们自己说好不好。但是迪斯尼、星巴克、肯德基、运动员、航天员，这几个都把蒙牛牛奶作为唯一的供应商。肯德基是美国零售方面、餐饮方面做得最好的，迪斯尼是美国最受孩子们欢迎的地方，NBA是篮球天堂，这些都选择蒙牛牛奶作为他们的专用产品和供应商，2004年雅典奥运会也都是用我们的牛奶。”
对竞争对手的淡定之余，老牛对自己的未来也十分从容。放言可能在2008年辞去董事长职位的他说：“2008年世界上少了任何人都没什么问题。蒙牛少了任何人，也一样会向前发展。当然，这里有一个前提条件，制度设计要跟上。”
持续创价值奖
新希望集团董事长 刘永好
饲料大亨的成功路径
刘永好
一枚鸡蛋就是希望
文|鸿剑
创业的激情来自于哪儿？新中国第一代民营企业家们的答案几乎是相同的：苦难是他们普遍的生活经历，也是他们创造巨额财富的原动力。
作为第一代企业家的杰出代表，刘永好也是这样的成功路径。
15岁的红卫兵小将刘永好为了跟着老师去北京接受毛主席检阅，穿上了家里最好的呢子衣服。17岁的知识青年刘永好插队到了成都市郊的新津县古家村，一天挣1角4分钱。那时候刘永好在物质上什么都没有，但在精神上，他有了“一周吃一次回锅肉，两天吃一次麻婆豆腐”的希望。
现在的刘永好，既是饲料大王又是地产大亨，还是金融大鳄，而他最爱与人分享的还是“希望”二字。
谈到创业，刘永好认为最需要的精神气质就是任何困境下都不失去希望。“我们那时候没有什么团队，1000元钱请了几个兄弟，请了几个农民当帮工，钱很少，住房又没有，福利待遇什么都没有，就帮我们做，我既当董事长又当总经理还当财务会计和驾驶员，当然是自行车的驾驶员。骑着我的自行车收鸡蛋，到晚上11点收了一筐，结果走到一个店有一条狗追我，咬了我一口，车翻了，我掉进了泥田里，全身上下除了眼珠是白的，其余都是黑的。我身上湿了不要紧，要紧的是我车里的鸡蛋只有一个是好的。”
仅剩的一枚鸡蛋，仍旧留给刘永好希望。如今，他创立的企业，则正给自己的职工、用户和社会带去希望。
持续创价值奖
宏集团副总裁暨中国事业群总经理
赖泰岳
PC季军野心勃勃
赖泰岳不争是争
文|鸿剑
在过去的数月中，联想CEO阿梅里奥一直很郁闷。在收购Packard Bell方面，联想一直处于领先地位。Packard Bell在西欧的消费者PC市场上非常强劲。这一交易将有助于阿梅里奥解决联想收购IBM后的一个软肋：联想在企业市场上的优势远大于消费者市场。
但是，2007年8月27日，宏通过收购Gateway，破坏了阿梅里奥的计划。Gateway有权优先收购Packard Bell。在争夺全球PC季军的大战中，宏已经略胜联想一筹。
2007年11月1日，联想公布了销售收入增长20%而达到44亿美元的第三季度财报，联想的利润激增178%而达到了1.05亿美元。而此前的10月26日，宏也公布了利润增长58%而达到9000万美元的第三季度业报，并预计第四季度的业绩会更好。
如果联想要想保住亚洲第一大PC品牌的宝座，就必须要保住其在中国本土市场上的传统优势。因此，宏中国区在大陆地区的位置很是微妙。而就是这个微妙的位置上，宏派出了资深副总裁赖泰岳出任宏集团中国事业群总经理，显然，他或许是这个位置上最合适的人选。
痴迷于老子思想的赖泰岳不显山、不露水，不争是争，却让联想时时感到威胁。有迹象表明，宏正在谋划用收购联想在中国的竞争对手的方式来蚕食联想的巨大优势。因此，赖泰岳将会是联想在一段时间内不得不研究的对手。
持续创价值奖
高通公司全球副总裁兼亚太区董事长
汪静
高通中国的阳谋
汪静吃定3G
文|鸿剑
3G是诱人的蛋糕，还是危险的陷阱？这两个也许都对。因为对不同的人，这个答案本身就是不同的。对于汪静来说，3G就是蛋糕。
美国高通公司是3G的最积极倡导者，也是投入最多的投资者，更是相关专利最多的持有者。因此，3G对高通来说，是一张关乎到成败荣辱的底牌。所以，在各种场合下，汪静都会鼓吹3G的好处。
3G技术是不是成熟了？尽管有一部分人对于3G还心存疑问，但汪静的回答直接而干脆：“说3G尚未成熟要误大事”。
在《英才》杂志的管理年会上，汪静重申了中国市场对高通的作用：“2007年，中国的业务收入已经占到了第二位，超过了日本，占全球收入的21%，这是很了不起的。因为高通公司是移动通信技术的领先者，特别是第三代移动通信3G的技术领先者，在中国还没有正式上3G技术牌照的情况下，高通的中国业务收入已经占到全球的第二位。”
随着中国业务重要性的提升，汪静个人在高通内部的地位也在攀升。2006年，执掌高通中国五年有余的汪静由高通大中华区董事长升任亚太区董事长。
持续创价值奖
潍柴动力股份有限公司董事长兼首席
执行官 谭旭光
潍柴对国外巨头一律说“不”
谭旭光
相信中国制造
文|鸿剑
2007年12月7日，谭旭光站在了新加坡国立大学的讲台上，他演讲的题目是：告诉你一个真实的中国制造。
16岁进入潍坊柴油机厂， 37岁时临危受命，开始执掌潍柴动力，从亏损3个亿做到销售收入200个亿、利润17亿元，再到研制出我国第一款拥有完全自主知识产权、具有国际先进水平、排放达到欧Ⅲ标准的“蓝擎”大功率发动机。谭旭光无疑是“相信中国制造”这个话题的合格宣讲者。
他不但改变了我国高档重卡长期依赖“外国心”的历史，还使中国内燃机制造业第一次真正具备了跻身世界科技先进行列的能力，从此迈入了自主创新的“中国动力时代”。
“干事情总是想干个第一”，谭旭光主政的潍柴动力在几乎年年都有惊人之举。2004年3月，潍柴在香港上市；2005年8月，突然收购原德隆系的湘火炬；同年10月，与自己的母公司中国重汽展开“杭发之争”，并于次年3月，与中国重汽分道扬镳。
2007年4月30日，谭旭光在深交所敲响了开市钟，在H股“漂泊”3年的潍柴动力终于回归A股。潍柴动力也在他的领导下，由中国重汽旗下的一个子公司，变成了竞争者。
在潍柴的成长过程中，谭旭光对国外巨头伸来的资金和技术合作的橄榄枝一律说“不”，因为对方开的条件大都是：潍柴必须放弃自己的品牌。正是这些潜在竞争对手对潍柴成长的“惧怕”，更加坚定了谭旭光做好自己的品牌，相信中国制造的决心。