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农业是个高风险的行业。譬如说,嘉吉在农民还没有开始播种的时候,就跟他们签订了购销合同,但当粮食成熟的时候,市场却发生了变化—价格大幅下跌。这时候,是不是要严格执行当初和农民商定的购销价?当然要!实质上嘉吉一直是这么做的,就是无论市场环境怎么样变化,都坚守对农民的责任!
嘉吉非常认可中国式的经营理念,认为“道德好,生意才能好”,道德是做好生意的基础。
我大学一毕业就到嘉吉工作,第一次面试的时候,我很诚实地对面试官说:我很想在嘉吉公司工作,但是两年之后我可能要回到父亲的农庄,意思是两年之后就不在嘉吉公司工作了。但是,在嘉吉公司待了一段时间之后,我发现这家公司成长得太快了,到现在,公司财务上的资源和我加盟时相比已经增长了30倍。拥有嘉吉公司的家族非常有远见,他们做出了非常庄重的承诺:不管嘉吉公司挣多少钱,都会把这些利润的大部分用来再次投入。这也是我在这样的环境下工作非常振奋的原因,因为我在整个职业生涯中不断地涉足新领域、新行业,所以我原来只打算在嘉吉待两年的,结果待了36年。
在嘉吉,有许多人像我一样,从学校一毕业就加盟公司,从此以后就一直在嘉吉工作,为它服务终身。很大的一部分原因是,嘉吉是个家族企业,在嘉吉的员工都能够深刻地感受到作为一个大家庭的温暖,整个公司没有非常深的等级观念,每个人都可以平等地对待自己的同事,包括自己的老板。每个员工也可以把他的创意、想法随时反馈给公司,并且能够得到公司的认可和回报。
我想对一个企业来说,如果想保有优秀的人才,最重要的一点就是要珍视这些人才的想法,同时提供财务上的支持,让他们把热情和想法变成事实。另外,企业想保留这些优秀人才,最重要的一点就是要让这些人有自豪感,对自己在这个公司,以及对公司的行为和文化有自豪感和归属感。
这些自豪感和归属感,源于嘉吉着眼长远,对员工成长的高度重视。员工们在加盟嘉吉公司后,都会逐渐承担越来越多的责任,涉及越来越多不同性质的工作。嘉吉的高层绝大多数都在这个企业工作多年,嘉吉过去的做法是尽可能雇佣和发展自己的内部人才。不过,由于业务的变化和工作环境发展,嘉吉已经开始雇佣不同职业生涯阶段中的员工,现在嘉吉既有内部晋升也有外部聘任。嘉吉使用“嘉吉领导力模型”去鉴定各层级领导者的职业能力。这个模型将品格、信念和勇气置于中心位置,考察四种能力:知识水平、学习能力、执行能力,以及举止修养,列出成为一个领导者的必需技能,有一些技能是可以学习的,有的技能跟个人性格密切相关。每个员工进嘉吉公司的时候,都会认真看一下这个领导力模型,然后认真考虑自己的职业规划。
嘉吉有各种相关职业提升的培训,譬如让老人带新人,之后再对这个新人进行一步步的规划,根据他当前的阶段及所从事的领域做职业培训计划,就是长期职业发展的规划。嘉吉还有一些技能性的培训,比如这个人专长销售或者专长营销,尤其是财务或者风险管理,都会对他们进行技能方面的培训。更为高级的培训是领导力培训。这个时候不再关注具体的行业了,而是一系列的管理经验的实践,同时横跨各个行业,更高层的管理能力的提升。值得一提的是,嘉吉一般不从外部请培训师做培训,而是请内部高管人员,用他自己积累的技能进行领导力培训,就是用领导培养潜在领导怎么建立领导力。
嘉吉对员工个人的行为是非常关注的,因为人的行为能够改善的话,业务表现、绩效才能够提升。所以他们在课堂上学到东西,或者在嘉吉的教室里学到东西之后,也会对他们做业务的方式进行评估,包括合作能力、解决冲突的能力等等。除了技能上的培训之外,嘉吉还教员工怎么做人,怎样管理别人。
这些自豪感和归属感,还源于企业对整个社会的强烈责任感。我在嘉吉公司工作多年,对这一点有深切感受。嘉吉每年将税前收益的2%投入社会责任,不管是在金融危机的时刻,还是我们盈利非常好的时刻,这个比率都是不变的,这是我们长期的业务指导原则。当然盈利好的时候,投入企业公民责任项目的基金就会多一点。在未来几年,嘉吉有一个在中国帮助农民提高收入的计划,叫“金钥匙计划”。这个计划共分三个部分:首先我们会在5年内由21个培训中心提高到50个培训中心,在未来的5年总共计划培训50万农民,为他们提供养殖和种植方面的技术培训。其次,嘉吉还将利用全球资源将全球领先的农业经验带给中国农民,逐步选送优秀养殖户到海外的大学学习先进的养殖技术和农场管理方法。第三,针对农业市场风险高、波动大的特点,以及中国很多农业参与者对风险认识不深刻,应对风险知识也比较薄弱的现实情况,嘉吉的“风险管理创新中心”计划在3年内将农业高风险管理知识普及到所在地基地产业链上的供应商、中小型养殖户以及普通农户,以提升他们正确对待市场风险的能力,洞悉市场变化,及时调整经营战略,从而保证稳定的经营收入和持续盈利的能力。
“道德好,生意才能好”,正是这样的经营理念,支撑了嘉吉145年的良性发展,也使嘉吉产生了强大的向心力,使员工们乐意追随,并赢得了合作伙伴的尊敬和信任!
附:
彭国瑞(Greg Page) 嘉吉全球董事长、首席执行官兼总裁。在他领导下,嘉吉成为一家国际性的农业、食品、金融和工业领域产品和服务供应商,在全球68个国家有160000员工。
嘉吉非常认可中国式的经营理念,认为“道德好,生意才能好”,道德是做好生意的基础。
我大学一毕业就到嘉吉工作,第一次面试的时候,我很诚实地对面试官说:我很想在嘉吉公司工作,但是两年之后我可能要回到父亲的农庄,意思是两年之后就不在嘉吉公司工作了。但是,在嘉吉公司待了一段时间之后,我发现这家公司成长得太快了,到现在,公司财务上的资源和我加盟时相比已经增长了30倍。拥有嘉吉公司的家族非常有远见,他们做出了非常庄重的承诺:不管嘉吉公司挣多少钱,都会把这些利润的大部分用来再次投入。这也是我在这样的环境下工作非常振奋的原因,因为我在整个职业生涯中不断地涉足新领域、新行业,所以我原来只打算在嘉吉待两年的,结果待了36年。
在嘉吉,有许多人像我一样,从学校一毕业就加盟公司,从此以后就一直在嘉吉工作,为它服务终身。很大的一部分原因是,嘉吉是个家族企业,在嘉吉的员工都能够深刻地感受到作为一个大家庭的温暖,整个公司没有非常深的等级观念,每个人都可以平等地对待自己的同事,包括自己的老板。每个员工也可以把他的创意、想法随时反馈给公司,并且能够得到公司的认可和回报。
我想对一个企业来说,如果想保有优秀的人才,最重要的一点就是要珍视这些人才的想法,同时提供财务上的支持,让他们把热情和想法变成事实。另外,企业想保留这些优秀人才,最重要的一点就是要让这些人有自豪感,对自己在这个公司,以及对公司的行为和文化有自豪感和归属感。
这些自豪感和归属感,源于嘉吉着眼长远,对员工成长的高度重视。员工们在加盟嘉吉公司后,都会逐渐承担越来越多的责任,涉及越来越多不同性质的工作。嘉吉的高层绝大多数都在这个企业工作多年,嘉吉过去的做法是尽可能雇佣和发展自己的内部人才。不过,由于业务的变化和工作环境发展,嘉吉已经开始雇佣不同职业生涯阶段中的员工,现在嘉吉既有内部晋升也有外部聘任。嘉吉使用“嘉吉领导力模型”去鉴定各层级领导者的职业能力。这个模型将品格、信念和勇气置于中心位置,考察四种能力:知识水平、学习能力、执行能力,以及举止修养,列出成为一个领导者的必需技能,有一些技能是可以学习的,有的技能跟个人性格密切相关。每个员工进嘉吉公司的时候,都会认真看一下这个领导力模型,然后认真考虑自己的职业规划。
嘉吉有各种相关职业提升的培训,譬如让老人带新人,之后再对这个新人进行一步步的规划,根据他当前的阶段及所从事的领域做职业培训计划,就是长期职业发展的规划。嘉吉还有一些技能性的培训,比如这个人专长销售或者专长营销,尤其是财务或者风险管理,都会对他们进行技能方面的培训。更为高级的培训是领导力培训。这个时候不再关注具体的行业了,而是一系列的管理经验的实践,同时横跨各个行业,更高层的管理能力的提升。值得一提的是,嘉吉一般不从外部请培训师做培训,而是请内部高管人员,用他自己积累的技能进行领导力培训,就是用领导培养潜在领导怎么建立领导力。
嘉吉对员工个人的行为是非常关注的,因为人的行为能够改善的话,业务表现、绩效才能够提升。所以他们在课堂上学到东西,或者在嘉吉的教室里学到东西之后,也会对他们做业务的方式进行评估,包括合作能力、解决冲突的能力等等。除了技能上的培训之外,嘉吉还教员工怎么做人,怎样管理别人。
这些自豪感和归属感,还源于企业对整个社会的强烈责任感。我在嘉吉公司工作多年,对这一点有深切感受。嘉吉每年将税前收益的2%投入社会责任,不管是在金融危机的时刻,还是我们盈利非常好的时刻,这个比率都是不变的,这是我们长期的业务指导原则。当然盈利好的时候,投入企业公民责任项目的基金就会多一点。在未来几年,嘉吉有一个在中国帮助农民提高收入的计划,叫“金钥匙计划”。这个计划共分三个部分:首先我们会在5年内由21个培训中心提高到50个培训中心,在未来的5年总共计划培训50万农民,为他们提供养殖和种植方面的技术培训。其次,嘉吉还将利用全球资源将全球领先的农业经验带给中国农民,逐步选送优秀养殖户到海外的大学学习先进的养殖技术和农场管理方法。第三,针对农业市场风险高、波动大的特点,以及中国很多农业参与者对风险认识不深刻,应对风险知识也比较薄弱的现实情况,嘉吉的“风险管理创新中心”计划在3年内将农业高风险管理知识普及到所在地基地产业链上的供应商、中小型养殖户以及普通农户,以提升他们正确对待市场风险的能力,洞悉市场变化,及时调整经营战略,从而保证稳定的经营收入和持续盈利的能力。
“道德好,生意才能好”,正是这样的经营理念,支撑了嘉吉145年的良性发展,也使嘉吉产生了强大的向心力,使员工们乐意追随,并赢得了合作伙伴的尊敬和信任!
附:
彭国瑞(Greg Page) 嘉吉全球董事长、首席执行官兼总裁。在他领导下,嘉吉成为一家国际性的农业、食品、金融和工业领域产品和服务供应商,在全球68个国家有160000员工。