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随着公路工程项目化管理更加深入，项目管理的科学方法应用更加广泛，公路工程向更高层次发展，建立完善的建筑业专业分包体系，将是我国公路建设市场发展的必然趋势，在目前的环境中，采用集权式的公司发包，授权项目部实施管理，采取矩阵式的组织管理结构，着重于合同管理和生产过程目标管理的方式，是较为有效的分包管理形式。下面就对项目的分承包管理作简要的分析。
一、公路工程分承包的合同管理
1、合同准备
（1）分包计划。（2）确定合同范围。（3）询价。（4）合同谈判。（5）形成合同文件。
2、合同执行
执行阶段的合同管理是一个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。合同执行阶段的管理须注意以下几点：
（1）不断明确和深化合同范围。合同开始执行后，项目也就正式进入了实施阶段，合同管理的目的是努力确保合同按要求履行，不断明确合同范围就是监督分包商履行合同的过程。随项目的进行，许多前期没有明确的问题，逐渐的清晰起来，为了保证项目的顺利进行，就必须不断向分包商予以明确和理清，甚至重新定义合同范围，这是合同管理在执行阶段的重要工作。
（2）验收交接和缺陷修补a.合同内应规定验收程序和交接程序，验收包括中间检查和竣工验收。b.缺陷修补，对缺陷应规定缺陷通知期（保修期），在此期间内，分包商有义务无条件修复缺陷。
（3）合同变更。项目变更必然发生，总分包双方应在工程开始之初就在协商定变更的处理程序和方法，并写入合同文件。
（4）合同支付。合同支付应在合同签定时确定。合同支付是一种有效的管理和激励手段。合同支付也是建立信誉的最根本体现。
（5）风险。风险分担应在合同订立时确定，一般总包方在发包时将风险转移到分包商身上。
（6）索赔、争端、仲裁a.索赔是总分包双方都可运用的武器。无论总包还是分包，当发生可以进行索赔的事件时，应当有进行跟随记录的习惯，不论责任归属，应先采取同期记录的方式，收集证据。b.争端，一般来说，合同双方必然会发生争端，解决争端应在合同订立时就争端的解决程序和规则达成协议。c.仲裁，当争端在第三方裁决后，不能解决，则提请仲裁机构仲裁，直至法院诉讼。
3、合同文件管理系统建立。合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。
（1）合同的文档化管理合同文件主要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。项目应建立专门的合同文件管理系统，此工作对总包、分包商均有重要意义。
（2）合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。
二、公路工程分包生产过程管理
分包生产过程主要分以下几个方面的工作：
1、质量管理。对分包的质量管理，应以目标管理的方式，贯彻质量管理原则的过程，来完成分包任务。目标融入过程，过程实现目标。
（1）确定刚性化的目标，总包商必须与分包商共同制定具体可行的目标。
（2）柔性化的实现目标的过程，因项目的不确定性，不必要也不可能制定刚性的过程，但为了使过程保持合理性，必须贯彻以下原则。①顾客中心：满足顾客的要求是广泛和深刻的，必须让分包商认识到这一点；②领导推动：分包商不会自愿付出多余的质量管理成本，所以在生产过程中，总包商要监督推动分包商的生产行为；③全员参与；④系统的观点：质量生产乃至项目都是一个系统，采用系统论的观点，才不至于此强彼弱，埋下质量隐患；⑤过程方法：要求总分包双方必须时刻关注过程，才能逐渐明确内容、目标；⑥持续不断的改进：项目是变化的不确定的环境，要求必须持续不断的改进，才能在不确定的环境中保持有序和计划；⑦基于事实的决策；⑧供方受益。
2、进度控制。根据前面分析，进度管理仍然要采用目标管理的方式，总包方应做好下列工作：
（1）制定目标计划进度，分包的工作可能是间断的，所以总包对分包的工期目标或进度计划也是动态的，根据实际情况随时调整的，总包商要让分包方认识到这一点，在合同中予以明确，以免分包商因非自身原因的工期耽误，向总包提出过多索赔。
（2）整体协调，总包商在指定计划时，必须整体协调，不能专注于某一项，整体协调包括时间上、空间上的、与其他施工单位的系统协调，这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。
（3）动态检查，进度管理的基本工作就是进度检查，对分包商的进度计划管理应是动态的、变化的。由于在时间上的不均衡，使分包商的工作时而忙、时而闲，可能造成分包商在成本上的损失。总包方应允许分包在报价时考虑这种进度上的风险，但双方一旦接受合同，分包商就必须面对这种风险。
3、安全文明施工。根据笔者经验，因专业化的分包队伍，素质高管理规范，责任明确，文明施工做的均比使用劳务队的情况要好，主要注意以下几点：a.明确责任和目标b.注意过程检查和控制c.作好系统综合管理，清楚的明确各方责任。
4、总分包协调。项目工作内部，各分包与分包之间也只是因其工作而发生联系。这就使总包与分包之间、分包与分包之间本质上是平等协商的地位。但项目又必须是一个高度系统的整体，总包商需要建立总包的权威地位，以便使分包商作出与总包或其他分包商之间协调一致的努力；对分包来说，出于自身利益和合同的关系，分包商总是只顾自己的工作。这就要求总包单位在分包合同中，事先要求分包商有义务将与总包或其他分包进行协调配合，说明可能需要配合的事件，并且分包商有权收取协调配合费。采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。在项目团队建设中，必须扩大到分包商，应将分包商的项目团队主要成员纳入总包项目团队来。
一、公路工程分承包的合同管理
1、合同准备
（1）分包计划。（2）确定合同范围。（3）询价。（4）合同谈判。（5）形成合同文件。
2、合同执行
执行阶段的合同管理是一个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。合同执行阶段的管理须注意以下几点：
（1）不断明确和深化合同范围。合同开始执行后，项目也就正式进入了实施阶段，合同管理的目的是努力确保合同按要求履行，不断明确合同范围就是监督分包商履行合同的过程。随项目的进行，许多前期没有明确的问题，逐渐的清晰起来，为了保证项目的顺利进行，就必须不断向分包商予以明确和理清，甚至重新定义合同范围，这是合同管理在执行阶段的重要工作。
（2）验收交接和缺陷修补a.合同内应规定验收程序和交接程序，验收包括中间检查和竣工验收。b.缺陷修补，对缺陷应规定缺陷通知期（保修期），在此期间内，分包商有义务无条件修复缺陷。
（3）合同变更。项目变更必然发生，总分包双方应在工程开始之初就在协商定变更的处理程序和方法，并写入合同文件。
（4）合同支付。合同支付应在合同签定时确定。合同支付是一种有效的管理和激励手段。合同支付也是建立信誉的最根本体现。
（5）风险。风险分担应在合同订立时确定，一般总包方在发包时将风险转移到分包商身上。
（6）索赔、争端、仲裁a.索赔是总分包双方都可运用的武器。无论总包还是分包，当发生可以进行索赔的事件时，应当有进行跟随记录的习惯，不论责任归属，应先采取同期记录的方式，收集证据。b.争端，一般来说，合同双方必然会发生争端，解决争端应在合同订立时就争端的解决程序和规则达成协议。c.仲裁，当争端在第三方裁决后，不能解决，则提请仲裁机构仲裁，直至法院诉讼。
3、合同文件管理系统建立。合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。
（1）合同的文档化管理合同文件主要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。项目应建立专门的合同文件管理系统，此工作对总包、分包商均有重要意义。
（2）合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。
二、公路工程分包生产过程管理
分包生产过程主要分以下几个方面的工作：
1、质量管理。对分包的质量管理，应以目标管理的方式，贯彻质量管理原则的过程，来完成分包任务。目标融入过程，过程实现目标。
（1）确定刚性化的目标，总包商必须与分包商共同制定具体可行的目标。
（2）柔性化的实现目标的过程，因项目的不确定性，不必要也不可能制定刚性的过程，但为了使过程保持合理性，必须贯彻以下原则。①顾客中心：满足顾客的要求是广泛和深刻的，必须让分包商认识到这一点；②领导推动：分包商不会自愿付出多余的质量管理成本，所以在生产过程中，总包商要监督推动分包商的生产行为；③全员参与；④系统的观点：质量生产乃至项目都是一个系统，采用系统论的观点，才不至于此强彼弱，埋下质量隐患；⑤过程方法：要求总分包双方必须时刻关注过程，才能逐渐明确内容、目标；⑥持续不断的改进：项目是变化的不确定的环境，要求必须持续不断的改进，才能在不确定的环境中保持有序和计划；⑦基于事实的决策；⑧供方受益。
2、进度控制。根据前面分析，进度管理仍然要采用目标管理的方式，总包方应做好下列工作：
（1）制定目标计划进度，分包的工作可能是间断的，所以总包对分包的工期目标或进度计划也是动态的，根据实际情况随时调整的，总包商要让分包方认识到这一点，在合同中予以明确，以免分包商因非自身原因的工期耽误，向总包提出过多索赔。
（2）整体协调，总包商在指定计划时，必须整体协调，不能专注于某一项，整体协调包括时间上、空间上的、与其他施工单位的系统协调，这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。
（3）动态检查，进度管理的基本工作就是进度检查，对分包商的进度计划管理应是动态的、变化的。由于在时间上的不均衡，使分包商的工作时而忙、时而闲，可能造成分包商在成本上的损失。总包方应允许分包在报价时考虑这种进度上的风险，但双方一旦接受合同，分包商就必须面对这种风险。
3、安全文明施工。根据笔者经验，因专业化的分包队伍，素质高管理规范，责任明确，文明施工做的均比使用劳务队的情况要好，主要注意以下几点：a.明确责任和目标b.注意过程检查和控制c.作好系统综合管理，清楚的明确各方责任。
4、总分包协调。项目工作内部，各分包与分包之间也只是因其工作而发生联系。这就使总包与分包之间、分包与分包之间本质上是平等协商的地位。但项目又必须是一个高度系统的整体，总包商需要建立总包的权威地位，以便使分包商作出与总包或其他分包商之间协调一致的努力；对分包来说，出于自身利益和合同的关系，分包商总是只顾自己的工作。这就要求总包单位在分包合同中，事先要求分包商有义务将与总包或其他分包进行协调配合，说明可能需要配合的事件，并且分包商有权收取协调配合费。采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。在项目团队建设中，必须扩大到分包商，应将分包商的项目团队主要成员纳入总包项目团队来。