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【摘要】：“一带一路”“互联互通”、中非“三网一化”等战略成为国内过剩传统产能向外转移的重要渠道。面对经济下行压力，国内军工企业需要对标国际一流的军工企业，学习国际化的成功经验及做法。文中系统梳理了波音公司发展现状及历程，深入分析该公司军民发展战略与经验，从中得出启示建议。
【关键词】：波音公司 军民融合 发展战略
波音，曾执世界民用飞机研制牛耳，而今依然占据全球干线客机市场半壁江山的美国航空航天领域的跨国公司。2008年至2012年5年间，波音的销售额始终位居世界航空航天和防务百强企业第一位，民机销售增长率保持在16%至46%之间，与空客一道瓜分世界民机干线市场。解码其百年辉煌历程，可以发现，持续创新与对高品质产品的不懈追求，无疑是波音百年基业常青的源泉！
一、波音公司的发展历程及现状分析
（一）波音公司发展历程
根据对波音公司军民融合发展的研究，波音公司发展历程主要经历了以下五个阶段：
1.开始阶段（1916～1933年）
1919年，波音公司将第一批国际航空邮件从温哥华带回西雅图，拉开了国际化发展的帷幕。那时，飞机作为一种新的军事装备刚刚崭露头角，给军队留下了深刻的印象。第一次世界大战期间，美国海军向波音订购了50架波音C型教练机，这是波音的第一个订单，美国海军成了波音公司最早的客户。1928年初，波音收购了太平洋空运公司73%的股份，真正进入了航空货运市场。
2.军民发展阶段（1934～1945年）
1934年，波音向德国汉莎航空交付第一架波音247，标志着波音打开了通往欧洲市场的大门。随后，波音通过政府外交、参与航空领域研究、交付产品和服务等方式开拓国际市场，将国际化区域从周边国家扩展到欧洲发达国家以及中东等发展中国家。于此同时，波音公司开始研制大型轰炸机，二战的爆发给波音公司提供了绝佳的机会，波音公司藉此成为最大的军机制造商。
3.军转民发展阶段（1946～1989年）
二战结束后，军事需求大幅削减，但美国政府取消对飞机制造业的管制及随后而来的冷战又使波音公司获得了新的机会。波音公司准确判断喷气式发动机将是未来飞机的主要动力，将二战期间获得利润的三分之二投入新飞机的研发。在强大的设计生产能力的基础上，波音伦顿飞机组装厂波音367-80飞机的首次公开展出。这架新型客机大受各国航空公司的宠
爱，订单雪片似的飞来，奠定了波音公司在民用运输机行业的“霸主”地位。
4.军民融合发展阶段（1997至今）
从1997至现在，波音公司已经架构出一个航空、航天、火箭和卫星都能开发，但主要以这些行业中高、新、尖产品为研制对象的超大企业，架构出以民用飞机和综合防御系统为主体，金融、共用服务和技术服务为基础，是一种高科技、全方位和多行业的经营模式。当今波音公司经营航空航天业务，是民用和军用飞机制造商，还设计并制造旋翼飞机、电子和防御系统、导弹、卫星、发射装置以及先进的信息和通讯系统，运营航天飞机和国际空间站。
（二）发展现状
2014年，波音全球化均衡布局使公司在民用、防务、空间与安全等领域均获得了稳定发展，全年实现销售收入908亿美元，同比增长4.85%；国外销售额529.2亿美元，占销售收入的58.31%，比2013年提高7.93%。截至2014年12月31日，波音的国际化网络已遍及世界各个角落：300余家子公司主要分布于澳大利亚、欧洲、中国、韩国、巴西、日本、俄罗斯等国家和地区；拥有的工厂设施遍布70多个国家，共计170多处；雇员遍及全球70多个国家，公司总人数16.5万人。
二、波音公司的军民融合发展战略
（一）构建组织框架，应对军民融合发展
20世纪90年代后期，波音公司原有组织架构由民机集团、防务系统集团、航天与通信集团三大分公司组成但是这样的组织架构对于航空与航天军民两用产业化发展产生了较大限制，因此，波音公司重组整个集团架构，特别是在2012-2013年对其防务、空间和安全业务进行大规模重组，使公司保持健康发展的态势。波音公司总部设立商务发展与战略、通信、财务、人力资源、国际、法律事务、内部监管办公室、政府关系等职能部门，为公司业务集团提供全方位的支持。
（二）推进产业布局，拓宽军民融合产业链
波音公司积极利用收购开展产业布局。波音公司在国际范围内选择收购对象始终坚持三项基本原则：将收购的目标锁定于大型的、有巨大赢利潜力并且快速发展的市场；收购该市场上处于国际领先地位的公司；必须保证收购之后，波音公司获得的全球市场份额要比收购之前波音公司与被收购企业分别获得的市场份额之和更大。
（三）以市场为导向，开发军民融合市场
波音公司在发展军和民的又一个显著特点是市场性，根据当时军用和民用市场的需要研发自己的产品。二战期需要轰炸机和军用运输机，二战前后需要各种类型的军用飞机，二战后在民用市场上需要越洋大客机在军用市场上需要航天产品，波音公司都能调节自己的力量，满足市场的需求。由此或见，以市场为导向开发产品具有无限生命力。同时，波音公司历来以自己制造航空产品之长去开发民用产品，从而使民用产品能站得住脚。
三、结论
军民融合战略是内涵宽广的包络性战略，作为世界领先的宇航防务企业，波音公司将军民融合作为企业的核心战略，不僅仅是在产业融合上开展军民融合，而是在组织变革、风险管控、技术研发等多个发力点持续发力，推动波音公司发展。一言以蔽之，军民融合战略有效支撑了波音公司的有序运营，并推动其实现“使核心业务运转良好，将优势融入新产品新服务，开拓和探索新领域”的战略目标。
【参考文献】
【1】 彭剑锋.波音全球整合集成[M].北京：机械工业出版社.2013.
【2】 唐塞丽，钟培，康斯贝.波音国际化战略对军工企业“走出去”的启示[J].经贸实践，2015（7）：19-20.
【3】赵峰，梁唐.浅析波音公司军民融合的主要路径[J].国际太空，2017（5）：34-39.
【关键词】：波音公司 军民融合 发展战略
波音，曾执世界民用飞机研制牛耳，而今依然占据全球干线客机市场半壁江山的美国航空航天领域的跨国公司。2008年至2012年5年间，波音的销售额始终位居世界航空航天和防务百强企业第一位，民机销售增长率保持在16%至46%之间，与空客一道瓜分世界民机干线市场。解码其百年辉煌历程，可以发现，持续创新与对高品质产品的不懈追求，无疑是波音百年基业常青的源泉！
一、波音公司的发展历程及现状分析
（一）波音公司发展历程
根据对波音公司军民融合发展的研究，波音公司发展历程主要经历了以下五个阶段：
1.开始阶段（1916～1933年）
1919年，波音公司将第一批国际航空邮件从温哥华带回西雅图，拉开了国际化发展的帷幕。那时，飞机作为一种新的军事装备刚刚崭露头角，给军队留下了深刻的印象。第一次世界大战期间，美国海军向波音订购了50架波音C型教练机，这是波音的第一个订单，美国海军成了波音公司最早的客户。1928年初，波音收购了太平洋空运公司73%的股份，真正进入了航空货运市场。
2.军民发展阶段（1934～1945年）
1934年，波音向德国汉莎航空交付第一架波音247，标志着波音打开了通往欧洲市场的大门。随后，波音通过政府外交、参与航空领域研究、交付产品和服务等方式开拓国际市场，将国际化区域从周边国家扩展到欧洲发达国家以及中东等发展中国家。于此同时，波音公司开始研制大型轰炸机，二战的爆发给波音公司提供了绝佳的机会，波音公司藉此成为最大的军机制造商。
3.军转民发展阶段（1946～1989年）
二战结束后，军事需求大幅削减，但美国政府取消对飞机制造业的管制及随后而来的冷战又使波音公司获得了新的机会。波音公司准确判断喷气式发动机将是未来飞机的主要动力，将二战期间获得利润的三分之二投入新飞机的研发。在强大的设计生产能力的基础上，波音伦顿飞机组装厂波音367-80飞机的首次公开展出。这架新型客机大受各国航空公司的宠
爱，订单雪片似的飞来，奠定了波音公司在民用运输机行业的“霸主”地位。
4.军民融合发展阶段（1997至今）
从1997至现在，波音公司已经架构出一个航空、航天、火箭和卫星都能开发，但主要以这些行业中高、新、尖产品为研制对象的超大企业，架构出以民用飞机和综合防御系统为主体，金融、共用服务和技术服务为基础，是一种高科技、全方位和多行业的经营模式。当今波音公司经营航空航天业务，是民用和军用飞机制造商，还设计并制造旋翼飞机、电子和防御系统、导弹、卫星、发射装置以及先进的信息和通讯系统，运营航天飞机和国际空间站。
（二）发展现状
2014年，波音全球化均衡布局使公司在民用、防务、空间与安全等领域均获得了稳定发展，全年实现销售收入908亿美元，同比增长4.85%；国外销售额529.2亿美元，占销售收入的58.31%，比2013年提高7.93%。截至2014年12月31日，波音的国际化网络已遍及世界各个角落：300余家子公司主要分布于澳大利亚、欧洲、中国、韩国、巴西、日本、俄罗斯等国家和地区；拥有的工厂设施遍布70多个国家，共计170多处；雇员遍及全球70多个国家，公司总人数16.5万人。
二、波音公司的军民融合发展战略
（一）构建组织框架，应对军民融合发展
20世纪90年代后期，波音公司原有组织架构由民机集团、防务系统集团、航天与通信集团三大分公司组成但是这样的组织架构对于航空与航天军民两用产业化发展产生了较大限制，因此，波音公司重组整个集团架构，特别是在2012-2013年对其防务、空间和安全业务进行大规模重组，使公司保持健康发展的态势。波音公司总部设立商务发展与战略、通信、财务、人力资源、国际、法律事务、内部监管办公室、政府关系等职能部门，为公司业务集团提供全方位的支持。
（二）推进产业布局，拓宽军民融合产业链
波音公司积极利用收购开展产业布局。波音公司在国际范围内选择收购对象始终坚持三项基本原则：将收购的目标锁定于大型的、有巨大赢利潜力并且快速发展的市场；收购该市场上处于国际领先地位的公司；必须保证收购之后，波音公司获得的全球市场份额要比收购之前波音公司与被收购企业分别获得的市场份额之和更大。
（三）以市场为导向，开发军民融合市场
波音公司在发展军和民的又一个显著特点是市场性，根据当时军用和民用市场的需要研发自己的产品。二战期需要轰炸机和军用运输机，二战前后需要各种类型的军用飞机，二战后在民用市场上需要越洋大客机在军用市场上需要航天产品，波音公司都能调节自己的力量，满足市场的需求。由此或见，以市场为导向开发产品具有无限生命力。同时，波音公司历来以自己制造航空产品之长去开发民用产品，从而使民用产品能站得住脚。
三、结论
军民融合战略是内涵宽广的包络性战略，作为世界领先的宇航防务企业，波音公司将军民融合作为企业的核心战略，不僅仅是在产业融合上开展军民融合，而是在组织变革、风险管控、技术研发等多个发力点持续发力，推动波音公司发展。一言以蔽之，军民融合战略有效支撑了波音公司的有序运营，并推动其实现“使核心业务运转良好，将优势融入新产品新服务，开拓和探索新领域”的战略目标。
【参考文献】
【1】 彭剑锋.波音全球整合集成[M].北京：机械工业出版社.2013.
【2】 唐塞丽，钟培，康斯贝.波音国际化战略对军工企业“走出去”的启示[J].经贸实践，2015（7）：19-20.
【3】赵峰，梁唐.浅析波音公司军民融合的主要路径[J].国际太空，2017（5）：34-39.