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联想集团(HK 0992)收购IBM PC业务已过去一年多，这一中国企业进行国际并购的典型案例激起了各界的争论，毁誉者相持不下。在“中国企业CEO课程”中，带着自身经验的各位学员，同样对此有着各自的评价。
吴鹰(UT斯达康CEO)：联想收购时并没有足够的现金来支付，就找人借钱，财务顾问在中间拿管理费，而背后的smart money(编者注：smart money是指那些有经验的投资商或善于赌博的人经管投资的钱；有时，smartmoney可以直接指这些人)就借钱给联想，不仅可以拿到利息收入，还占了一部分联想的股份。如果把这些成本都考虑进去，联想这次收购的成本远比公开的数字大，所以海外普遍认为这是联想“吃亏”的生意。
王兵(鼎天资产董事长)：像新桥的确控制了联想不少股权，甚至是有关选择CEO的权力。但我觉得这些东西要从长远来看，这些资金最终是要赚钱退出的，而联想这个企业的价值是长期的，主要投资者仍然来自于香港和内地，联想控股也是最大的股东。从产业贡献角度来看，中国企业现在也确实需要大规模收购国际品牌的操作经验。
联想在这次并购中，利用高盛的资源配置能力，利用私募基金的钱，还利用了IBM之前的高管团队，之后又从DELL请来新的CEO，然后通过他们再去裁外籍雇员、降低成本，还要培养本土的年轻干部。我觉得这些都是不错的。 冯仑(万通地产董事长)：我曾跟柳总(柳传志)探讨过这个事儿。柳总讲最后决策时考虑的主要是文化冲突问题，财务方面大家都会算，就那么几笔账，但是文化整合要是失败了，前面的账可能都白算了。最后他们的决定大概有三条：第一，一开始中国员工尽可能不要去跟人发生冲突第二，就是学习，像杨元庆有一半的时间在美国上班，联想也不断派人到美国去学习；第三，王兵刚才也讲了，那些基金投资者为了自己的利益，要把股价做上去，这就需要业绩也上去。几年后，他们退出去以后，联想就能完全主导这家公司了，也避免了一开始的文化冲突。
吴鹰：其实我是非常为联想这次收购叫好的。大概是1997年时，联想曾提出了三个大方向，分别是国际化的联想、技术的联想、服务的联想。“服务的联想”到去年以前可以说是失败了，把业务卖给了亚信，包袱扔了出去，短期内很难再实现了；而这次收购呢一举两得，就是“国际化的联想”和“技术的联想”都达到了。
但要说到等smart money几年后退出就可以完全接过来，这是有很大风险的，因为smart money是很“坏”的，甚至比一个坏董事还要坏，很可能杨元庆撑不到那个时候，smart money不让你撑，有这种可能性。PC业务本身竞争很激烈，想把业绩做好非常困难，IBM PC就像水龙头大开着，联想的水龙头原本就拧得很小，他就认为可以把IBM那里的水龙头也拧紧一点，现在也奏效了。可是投资者要看的是你的市场份额在增加，这光靠节约成本很难做。我个人认为，最重要的一点是IBM PC确实有技术，如果能把这一块转移到中国就是很大的成果，因为高科技企业最大的成本是研发，美国比中国要高几倍。
我觉得在这种收购中，可以利用smart money来做，但决不能让他们有控制权，宁愿成本高一些，那还可以赚回来，失去控制权风险就很大，甚至可能将企业拆了去卖，只要高于他们当初的投入就行。
江南春(分众传媒CEO)：我想资本的目的还是图利，他就必须把业绩做上去。在一个理性的市场上，如果业绩上不去，最终不能实现图利的目的，所以这些股东的利益跟企业利益基本还是一致的。具体说到这个案例，私募基金要拆了联想去卖的可能性很小，联想毕竟只有PC这一项主业，所以我想他们还是要想方设法去提升业绩，当然包括换CEO。但是从操作者的角度来看，像柳总作风一向都很强悍，他和杨元庆都可以说是中国最一流的选手，我觉得包括新桥在内的那些资本并没有那么强的操控力，所以不必太担心。
傅成玉(中海油总经理)：我想补充一下，私募基金在本质上应该跟公司利益一致，但有时候并不是这样。基金看的都是短期，做业务一定是长期，一件事可能三五年内不需要做，但十年后就该做，你现在做不做?基金可能就会说，不该做。他们毕竟不懂行业，看数字则很明白，非常精明，不想在你企业里长远地呆着。
回头来看联想这个案例，我相信柳传志做这件事时一定会考虑将来会怎么样；其次是怎么样才能让成本更低，在成本不能更低的时候还要不要做，不管它多高，只要将来能够回报我，那就不算高；另外就是在长期战略和每年的策略上他也应该有考虑。我们公司也做过类似的操作，所以我说无论外界怎么去评论，都不如柳总最清楚，他做的事他最有数。
文鸣旭(四环医药董事长)：我个人认为这次收购短期看没什么问题，长期风险巨大。回到最基本的业务层面，计算机的利润来源于三方面，芯片、软件和制造。在芯片和软件这两方面IBM都没有任何强项并入PC这边，只是加工制造，所以联想收购以后确实可以裁人，把钱挪到中国来弥补前面两个弱项。但是芯片和软件在计算机里占的价值越来越大，所以短期的成本空间你也就只有两三年时间来挤压，长期看你必须还要整合其他资源才行。
郭广昌(复星集团董事长)：我觉得这是很有意思的博弈。IBM要卖掉PC业务，在这个行业里的联想当然要去看看，还有别的买家。在这一多方博弈里，不管买家出价高还是低，IBM都是划算的，它是亏损的，应该倒付钱才对。对于联想来说，买下这个业务是有价值的，无非价格高低问题，而IBM正好甩掉包袱，所以两者之间有巨大的利益吸引力，但是第三方插足的影响究竟多大，这个柳总要权衡，最后才能报出一个认为合适的价格。
项兵(长江商学院教授)：我觉得定价高低就不要再辩论了。中国企业现在和将来面临的一个问题是什么?就是三段选手对九段选手。我们历史上第一次一个三段收购了一个九段，应该怎么办?这是柳总必须考虑的。我认为联想三五年内培养不出一个团队来接管全球业务，能用10年时间做到就不错了。收购容易，接管太难，接管就是“以我为主”，这样中国企业会出大问题的。所以联想的思路就应该是“以夷制夷”，让他们之间有制衡。
董玉哲(海融控股董事长)：我觉得没必要去指责私募基金，无利不起早，这是他们的工作。对于联想，为什么必须要去收购呢?我想要从战略方面去考虑。比如在硬件成本上，以前联想向INTEL采购CPU，价格就比DELL贵，因为你不是一个量级的。那收购以后，量上去了，联想就第一次拿到了跟DELL一样的价格。另外一点，联想先走出了这一步，虽然成功没有保证，但是最有希望，国家会在很多方面给予支持，比如获得奥运会赞助资格。所以我对联想还是比较乐观的。
吴鹰(UT斯达康CEO)：联想收购时并没有足够的现金来支付，就找人借钱，财务顾问在中间拿管理费，而背后的smart money(编者注：smart money是指那些有经验的投资商或善于赌博的人经管投资的钱；有时，smartmoney可以直接指这些人)就借钱给联想，不仅可以拿到利息收入，还占了一部分联想的股份。如果把这些成本都考虑进去，联想这次收购的成本远比公开的数字大，所以海外普遍认为这是联想“吃亏”的生意。
王兵(鼎天资产董事长)：像新桥的确控制了联想不少股权，甚至是有关选择CEO的权力。但我觉得这些东西要从长远来看，这些资金最终是要赚钱退出的，而联想这个企业的价值是长期的，主要投资者仍然来自于香港和内地，联想控股也是最大的股东。从产业贡献角度来看，中国企业现在也确实需要大规模收购国际品牌的操作经验。
联想在这次并购中，利用高盛的资源配置能力，利用私募基金的钱，还利用了IBM之前的高管团队，之后又从DELL请来新的CEO，然后通过他们再去裁外籍雇员、降低成本，还要培养本土的年轻干部。我觉得这些都是不错的。 冯仑(万通地产董事长)：我曾跟柳总(柳传志)探讨过这个事儿。柳总讲最后决策时考虑的主要是文化冲突问题，财务方面大家都会算，就那么几笔账，但是文化整合要是失败了，前面的账可能都白算了。最后他们的决定大概有三条：第一，一开始中国员工尽可能不要去跟人发生冲突第二，就是学习，像杨元庆有一半的时间在美国上班，联想也不断派人到美国去学习；第三，王兵刚才也讲了，那些基金投资者为了自己的利益，要把股价做上去，这就需要业绩也上去。几年后，他们退出去以后，联想就能完全主导这家公司了，也避免了一开始的文化冲突。
吴鹰：其实我是非常为联想这次收购叫好的。大概是1997年时，联想曾提出了三个大方向，分别是国际化的联想、技术的联想、服务的联想。“服务的联想”到去年以前可以说是失败了，把业务卖给了亚信，包袱扔了出去，短期内很难再实现了；而这次收购呢一举两得，就是“国际化的联想”和“技术的联想”都达到了。
但要说到等smart money几年后退出就可以完全接过来，这是有很大风险的，因为smart money是很“坏”的，甚至比一个坏董事还要坏，很可能杨元庆撑不到那个时候，smart money不让你撑，有这种可能性。PC业务本身竞争很激烈，想把业绩做好非常困难，IBM PC就像水龙头大开着，联想的水龙头原本就拧得很小，他就认为可以把IBM那里的水龙头也拧紧一点，现在也奏效了。可是投资者要看的是你的市场份额在增加，这光靠节约成本很难做。我个人认为，最重要的一点是IBM PC确实有技术，如果能把这一块转移到中国就是很大的成果，因为高科技企业最大的成本是研发，美国比中国要高几倍。
我觉得在这种收购中，可以利用smart money来做，但决不能让他们有控制权，宁愿成本高一些，那还可以赚回来，失去控制权风险就很大，甚至可能将企业拆了去卖，只要高于他们当初的投入就行。
江南春(分众传媒CEO)：我想资本的目的还是图利，他就必须把业绩做上去。在一个理性的市场上，如果业绩上不去，最终不能实现图利的目的，所以这些股东的利益跟企业利益基本还是一致的。具体说到这个案例，私募基金要拆了联想去卖的可能性很小，联想毕竟只有PC这一项主业，所以我想他们还是要想方设法去提升业绩，当然包括换CEO。但是从操作者的角度来看，像柳总作风一向都很强悍，他和杨元庆都可以说是中国最一流的选手，我觉得包括新桥在内的那些资本并没有那么强的操控力，所以不必太担心。
傅成玉(中海油总经理)：我想补充一下，私募基金在本质上应该跟公司利益一致，但有时候并不是这样。基金看的都是短期，做业务一定是长期，一件事可能三五年内不需要做，但十年后就该做，你现在做不做?基金可能就会说，不该做。他们毕竟不懂行业，看数字则很明白，非常精明，不想在你企业里长远地呆着。
回头来看联想这个案例，我相信柳传志做这件事时一定会考虑将来会怎么样；其次是怎么样才能让成本更低，在成本不能更低的时候还要不要做，不管它多高，只要将来能够回报我，那就不算高；另外就是在长期战略和每年的策略上他也应该有考虑。我们公司也做过类似的操作，所以我说无论外界怎么去评论，都不如柳总最清楚，他做的事他最有数。
文鸣旭(四环医药董事长)：我个人认为这次收购短期看没什么问题，长期风险巨大。回到最基本的业务层面，计算机的利润来源于三方面，芯片、软件和制造。在芯片和软件这两方面IBM都没有任何强项并入PC这边，只是加工制造，所以联想收购以后确实可以裁人，把钱挪到中国来弥补前面两个弱项。但是芯片和软件在计算机里占的价值越来越大，所以短期的成本空间你也就只有两三年时间来挤压，长期看你必须还要整合其他资源才行。
郭广昌(复星集团董事长)：我觉得这是很有意思的博弈。IBM要卖掉PC业务，在这个行业里的联想当然要去看看，还有别的买家。在这一多方博弈里，不管买家出价高还是低，IBM都是划算的，它是亏损的，应该倒付钱才对。对于联想来说，买下这个业务是有价值的，无非价格高低问题，而IBM正好甩掉包袱，所以两者之间有巨大的利益吸引力，但是第三方插足的影响究竟多大，这个柳总要权衡，最后才能报出一个认为合适的价格。
项兵(长江商学院教授)：我觉得定价高低就不要再辩论了。中国企业现在和将来面临的一个问题是什么?就是三段选手对九段选手。我们历史上第一次一个三段收购了一个九段，应该怎么办?这是柳总必须考虑的。我认为联想三五年内培养不出一个团队来接管全球业务，能用10年时间做到就不错了。收购容易，接管太难，接管就是“以我为主”，这样中国企业会出大问题的。所以联想的思路就应该是“以夷制夷”，让他们之间有制衡。
董玉哲(海融控股董事长)：我觉得没必要去指责私募基金，无利不起早，这是他们的工作。对于联想，为什么必须要去收购呢?我想要从战略方面去考虑。比如在硬件成本上，以前联想向INTEL采购CPU，价格就比DELL贵，因为你不是一个量级的。那收购以后，量上去了，联想就第一次拿到了跟DELL一样的价格。另外一点，联想先走出了这一步，虽然成功没有保证，但是最有希望，国家会在很多方面给予支持，比如获得奥运会赞助资格。所以我对联想还是比较乐观的。