[摘要]浙江中小民营企业经过高速的发展阶段后，进入了一个原有模式的限制阶段，急需通过产业升级来改善产业结构，提高产业素质和企业效率，帮助企业走出困局。生产要素的优化、技术改进、管理水平提升都离不开劳动者，而浙江中小民营企业不注重人才的开发、培育，同时也缺乏人才开发的体系、方法和能力，在企业转型升级时出现需要的人才必备与人才塑成之间无法衔接。本文主要剖析浙江中小民营企业人力资源开发的现状，在转型中人力资源开发需要采取的对策。通过对人才开发模型的设计，寻找一条民营企业人才开发路径，提升人才开发效率。
　　[关键词]产业升级；浙江民营企业；人力资源；开发模式
　　[ DOI] 10. 13939/j. cnki. zgsc. 2015. 26. 122
　　我国正处在“中等收入陷阱”和“刘易斯拐点”双重挑战的时期，从整体来看人口红利释放已逐步进入尾声，更为突出的问题是，教育程度较低的劳动力供给不足，而教育程度较高的劳动力又相对过剩，究其原因是产业结构偏重于劳动密集的低端产业，对高层次的知识劳动者需求不足（浙江尤其突出）。我国中小民营企业吸纳了大约75%的低教育劳动力，企业呈现出创新能力不足，抗风险能力弱的特点。发达国家在世界经济链的地位反复验证了人力资源是企业竞争力的中坚力量，所以人力资源开发是浙江中小民营企业转型升级的出发点和落脚点。
　　1、浙江中小民营企业人力资源开发现状
　　1.1缺乏战略规划
　　中小企业普遍缺乏发展战略和总体规划，因此在人力资源的规划上也必然是缺乏战略规划的，缺乏人才的开发、引导意识，缺乏对职工的能力的开发和培养举措，缺乏整体的人力资源的规划。同时在企业的考核制定和考核的调整上又过于随意，出现“朝令夕改”的情况，导致员工的工作积极性和主观能动性受到人为因素打击，导致对企业缺乏高度的忠诚度和信任度，最终导致人员流失。
　　1.2过度关注短期利益，重用才轻育才
　　大多数的浙江中小企业在经营和管理上都存在短视行为，过度关注短期利益，在人力资源管理中体现出重用才、轻育才的情况， “工作经验”成为选材依据，缺乏“结构性”人才选拔和培养。中小民营企业多数不愿意花费精力和成本去培养人才，而是采取“拿来主义”的方式来解决企业的人才短缺问题，一方面反映了中小民营企业对人力资源开发的投入产出比不看好，其次是体现了中小企业对于企业自身的不自信，对企业未来发展底气不足。
　　1.3人才开发体系不完善
　　人才开发体系不完善，注重“点”的开发，不能形成系统性“面”的开发，关注眼前人才招聘，忽视长远人才培养。调查显示，浙江大多的中小民营企业普遍处于“有培训，无分析、无评价开发”的状态，80%的员工培训都比较随意，在面临什么问题的情况下再去为解决相关的问题而做“救火式”的应急培训，缺失了培训的需求规划（包括组织需求规划、岗位需求规划、个人需求规划）、计划制定、落实培训、后期评估、实践运用效果反馈，整个过程缺乏对人才系统性的开发，缺乏人才应用的规划和引导，缺乏对员工“社会人”属性的人文关怀。
　　2、产业升级视阈下浙江中小民营企业人力资源开发对策研究
　　针对目前中小民营企业人力资源开发缺乏战略规划、过度关注短期利益，重用才轻育才和人才开发体系不完善等系列问题的产生，帮助转型升级时解决“需要的人才必备”与“人才塑成”之间无法衔接的矛盾必须从以下三个方面入手。
　　2.1政府落实产业政策、提供法制保障
　　浙江以“浙江模式”享誉中国，素来被誉为“民营企业家摇篮”，诸多民营企业中，聚集着为数不少的中小民营企业，于这些中小民营企业而言，发展壮大之则成长为大型民营企业，为浙江经济尽其贡献；忽视放任之，则没落萧条。
　　政府应当结合浙江的人才开发实际情况，借鉴其他各省乃至其他国家发展经验，制定人力资源人才开发引进政策，为中小民营企业产业升级过程中涅槃重生提供政策支持。除了通过政府计划干预手段推动之外，还可以通过教育投入、专业设置、招生计划、市场拉动等手段实现人力资源开发差异性，这些举措都将为中小民营企业人才开发提供有力保障。
　　2.2企业树立正确人才开发理念，构建人才开发模型
　　（1）树立正确的人才开发理念。人才开发是战略导向下的管理措施，是解决企业长期发展所需的智力和技术问题，所以企业人力资源开发需要形成与之转型、升级趋势相符的开发模式，需要从企业发展战略的角度进行人才规划。
　　首先，管理者要“任人唯贤”。家族企业在人才开发上必须冲破固有的“小富即安”的，拿出魄力，接纳有识之士。
　　其次，管理者要清晰自己的需求。不能一味把目光聚集在“渡了金”的海归身上，也不能非名校毕业生不用。于企业而言，适合自己的才是最好的。这些名校毕业生和“海归”虽然具备相对比较高的理论研究能力，但是在解决实际工作能力上，未必具有先天优势。
　　最后，管理者要“以人为本、重在开发”。强调员工培训工作的重要性。加大企业对培训的投入力度，加大技术支持力度，加大人才研发力度，加大高级管理人员的培养力度，都有利于人力资源开发战略的顺利实施。
　　（2）构建人才开发系统分析模型。民营企业处在不同的发展阶段，有着不同的战略定位，与此同时，人力资源开发对企业战略管理的支撑程度也不尽相同，企业人才开发意愿强度和维度也不尽相同。产业升级视阈下，人力资源开发受企业各方面要素的影响，需要设计鱼骨图对企业相关维度进行有效分析。如下图所示。
　　人力资源开发战略首先要服从企业战略管理，保证二者方向一致性，保证人力资源开发规划战略落地实施，保证经营决策的持续有效性；企业文化导入消除人力资源开发障碍，企业中有相当一些人有较强的“专业能力”，但缺乏基本的“职业能力”，他们“人适其岗”却不能做到“人尽其才”，对企业文化缺乏认同，与企业文化产生冲突，态度消极，行为懈怠，长此以往，对企业人力资源开发工作的展开是百害无一利的；绩效管理是人力资源开发的最终度量尺，合理的绩效考核标准，可用于衡量人力资源开发的有效性。鱼骨图分析模型呈现产业升级视阈下人力资源开发与人力资源管理模块工作之间的关系，为企业人力资源开发提供基础工具。
　　2.3员工化被动开发为主动开发，将个人职业规划融入企业发展规划
　　人力资源之所以位于四大资源之首，之所以不同于经济资源、物质资源、信息资源，主要是因为人力资源是具备主观能动性的可开发资源，是一定范围内能为社会创造物质和精神财富，推动社会发展的，具有体力劳动能力和智力劳动能力的人的总和。企业员工是人力资源开发的主体，主观上的“员工被开发意愿”非常重要。民营企业中不乏有能力者，但是也不乏有能力却消极怠工者，如果能改变劳动者的主观意愿，采取合适的激励措施、适当的培训措施、必要的奖惩措施，通过绩效考核评估人力资源开发成效，则能实现员工“职业能力”和“专业能力”同步提升，实现员工个人能力开发，从而最终实现产业升级下企业利益最大化的根本目的。