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天成市(化名)A公司区域经理又收到了要求年增长30％的销量指标。在市区增量有限的情况下，开发外埠竞争薄弱的县城及农村市场是一条销量破冰之路!县乡渠道什么样?
天成市外埠与中心市区有着较大的差异，县城与农村市场具有浓厚的“乡土气息”：
低档的杂牌军及劣质产品异常活跃，呈现混战局面，充斥整个市场。中档价位产品不占优势。强势品牌的精力主要集中在中心城市，资源匹配不符县级市场特点。
渠道运营上，中心城市代理商对县级分销客户配送覆盖，县城分销客户进行下游网络分流，农村客户从县城分销客户自提，这也是强势品牌普遍采取的方式。杂牌军则通过小型车、小批量、灵活拼装的方式进行直配。
县级分销商属于粗放式管理，经营意识差，资源截留现象严重；网络没有精耕细作，推广方式严重滞后。
县城及农村市场受中心城市的影响，呈现出欣欣向荣的势头，部分客户已经有了浅显的经营意识，表现出迫切提高的愿望，需要得到厂家的正规指导。转化原县级分销商的功能
天成市的区域经理整理出一条思路，中心城市阵地战，对外埠县城及农村市场则重心下移，延伸渠道：
转化原县级分销商为一级代理商，直接与厂家签定销售合同，进行直配。考虑物流成本因素，转化中心城市一级代理商为配送商，变分销功能为配送功能，对县级分销商不再进行分销加价，执行厂家到岸价，一级代理商只享受配送费用的补贴，按配送金额约定费用比。
改变县级市场下游客户上门自提的方式，要求县级分销商加强对农村市场的配送，变自提为送货上门，提高客户服务水平。
由于直配有价格优势，存在县级市场对中心城市窜货的可能，因此在原分销价位基础上产生的差价，执行月返70％、季返25％、年返5％的返利制。对发现有窜货行为的县级分销商，当月返利按比例扣除，以此约束县级分销商的窜货行为。 推动县级分销商对下游的精细化管理
县级分销商粗放的经营管理方式，远远达不到厂家对于县级网络精耕细作的要求。要深度开发县级市场，他们的水平要上去。
1．客户运营诊断。
诊断的内容包括：客户的资金实力、库容、配送、人员匹配、品牌代理、销售情况、网络覆盖情况、售后服务、竞争能力、客户经营理念。
基于客户的经营现状，对症下药，确定产品推广的价位比例、品项结构、销量任务等刚性指标，进行运营指导、运作规划、人员管理、网络细化等针对性的软性支持。
客户运营诊断确立了县级分销商的工作方向和重点，理清了外埠市场客户合理布局的整体思路。
2．攻心为上。
区域内施行客户例会制，每月定期召开一次外埠县级分销商的营销例会，主要是厂家与客户之间横向沟通，并通过培训和经营指导的方式，适时调整客户的运营方向，集中解决县城及农村的市场问题。培训中采取周边市场发生的现实案例，更容易引起客户的共鸣。
县级分销商与中心城市客户相比显得相对“单纯”，通过培训说教和经营指导的攻心策略，更容易培养其品牌忠诚度。
3．人员助销。
派出业绩和能力突出的业务人员，进行县级分销商的助销，为客户量体订作各项运营制度，从内部管理到外部操作，都提出合理化建议，帮助客户提高运营水平。
人员助销也加强了与外埠市场的信息沟通，便于对区域内不合格的客户进行动态调整，保证了市场良性的发展方向。
4．导人“赛马”制。
县级分销商具有急于求大、互相攀比的心理，根据这一心理导人“赛马”制，激发客户的竞争热情。
实施月度销售冲刺竞赛，按比例赠送畅销产品或折扣等值货款，季度销售累计竞赛，进行销售排名的实物奖励。年度销售排名第一的客户，除正常销售奖励之外，再奖励5000元现金(仅取1名)。
每月通过例会，都要进行销量达成和销售排名的公布，使客户清楚自身及彼此之间的差距并适时调整方向。
5．成立分销联盟。
厂家只能通过县级分销商去发展农村分销网络，而只有将县级分销商和农村分销客户结为利益共同体，才能激发其推广热情。
将县级销量的部分指标细分到农村市场，通过县级分销商签订销量合同。农村分销客户的超额部分享受1个点奖励，县级分销商享受1个点的农村分销超额奖励，奖励部分由厂家提供。这2个点的奖励政策，是对农村市场的培育和建设支持。
县级分销商要想获得更多的超额奖励，就必须大力发展下游农村分销客户，进行密集化分销，充分辐射农村网络。
为防止县级分销商为了分销超额奖励而造假，一方面要求客户建立销售单制度，规定分销客户保留销售单，作为核算依据：另一方面要求业务人员根据销售单累计进行实地核查。
在农村市场培育成熟的情况下，转化县级分销商为县级的代理商，农村市场的配送商。
6．监控资源使用。
部分经营意识较差的县级分销商都有截留资源的习惯，导致资源分配和执行不到位。因此外埠业务员要对信用较差的客户进行重点监控，亲自参与资源的整个使用过程。
在业务力量有限的情况下，选择终端网络A、B、 C类售点各10家作为监控售点，及时电话回访，了解资源的执行情况。并成立巡查小组，进行针对性的终端抽查。
外埠业务人员还要与农村分销客户建立直接沟通，了解县级分销商对分销客户的资源配比情况，并根据活动时间及时清点客户库存及货单。
7．重点渠道直控。
县级市场的规模小，重点渠道的数量较少，就冷饮而言，学批、家批、二批属于重点渠道，每个县级城市只有十几家左右。
对于这部分重点渠道，外埠业务人员在走访中要重点拜访，并指导客户签订重点渠道的终端奖励合同，区域内给予资源的特殊支持，进行直控。
重点渠道也是县级分销商销量的主要来源，必要时，指导客户自身提供部分资源，以维持客情关系。
8．设定客户分级合同。
综合考虑不同县级市场的客户实力、市场状况、市场特点、竞争情况等，将县级市场的销售合同划分为A、B、C三级，设定客户分级合同。
分级合同使客户享受年终不同的超额奖励和销售奖励，既便于客户的针对性管理，也平衡了不同实力客户好大喜功的心理。
如果C级客户销售指标达到B级标准，次年签定B级合同，客户级别提升，反之将进行降级处理，依此类推。
将窜货行为纳入提升的考核中，全年累计3次窜货的客户，不予提升。
合同分级设定的不同奖励，也均衡了区域内整体费用额度的配比，控制费用在预算的额度之内。产品推广：市县乡三级不同
鉴于区域内地区之间的不均衡性，产品推广也实施差异化。外埠中档价位产品重在进行市场培育，重点考核铺货率，防止冲量引起的评价行为打乱中档产品的终端价格体系。低档价位产品要求销量，冲击低档市场，清扫杂牌产品。
产品推广差异化体现在：地区之间进行了价位比例和品项的区隔，结合不同的市场特点灵活进行。
1．中心城市与外埠市场之间。
它们的差异化主要体现在产品价位比例上。中心城市加大中档价位产品的推广比例，作为重点推广方向，放小低档价位产品比例，低档价位产品只作为主推产品的护翼产品，打击当地品牌的低价冲击。外埠市场则提高低档价位产品比例，放小高档价位的产品比例。
2．不同县级市场之间。
它们之间的差异化体现在推广的品项上。根据县级市场的各种综合因素，进行县城之间的品项差异化区隔。不同市场状况的县城确定同一价位的不同品项，配合资源支持作为该县城的推广重点。
品项推广侧重点的差异化，一方面结合县城的特点，推广灵活；一方面通过区隔品项，限制了县城之间的窜货。
3．县级市场与农村市场之间。
农村属于县级城市的周边市场，二者之间的差异化体现在产品价位和品项两个方面。
在县级市场产品价位比例和品项已经设定的情况下，指导县级分销商加大县级城区的中档产品推广比重，培育中档市场。
而农村市场对于中档价位的产品接受能力较差，提高低档产品比重，渗透中档产品，进行循序渐进的推广。
外埠三、四级县城和农村市场的开发，取得了初步成效，9个月的运营评估，外埠市场整体销量实现了36％的增长。
天成市外埠与中心市区有着较大的差异，县城与农村市场具有浓厚的“乡土气息”：
低档的杂牌军及劣质产品异常活跃，呈现混战局面，充斥整个市场。中档价位产品不占优势。强势品牌的精力主要集中在中心城市，资源匹配不符县级市场特点。
渠道运营上，中心城市代理商对县级分销客户配送覆盖，县城分销客户进行下游网络分流，农村客户从县城分销客户自提，这也是强势品牌普遍采取的方式。杂牌军则通过小型车、小批量、灵活拼装的方式进行直配。
县级分销商属于粗放式管理，经营意识差，资源截留现象严重；网络没有精耕细作，推广方式严重滞后。
县城及农村市场受中心城市的影响，呈现出欣欣向荣的势头，部分客户已经有了浅显的经营意识，表现出迫切提高的愿望，需要得到厂家的正规指导。转化原县级分销商的功能
天成市的区域经理整理出一条思路，中心城市阵地战，对外埠县城及农村市场则重心下移，延伸渠道：
转化原县级分销商为一级代理商，直接与厂家签定销售合同，进行直配。考虑物流成本因素，转化中心城市一级代理商为配送商，变分销功能为配送功能，对县级分销商不再进行分销加价，执行厂家到岸价，一级代理商只享受配送费用的补贴，按配送金额约定费用比。
改变县级市场下游客户上门自提的方式，要求县级分销商加强对农村市场的配送，变自提为送货上门，提高客户服务水平。
由于直配有价格优势，存在县级市场对中心城市窜货的可能，因此在原分销价位基础上产生的差价，执行月返70％、季返25％、年返5％的返利制。对发现有窜货行为的县级分销商，当月返利按比例扣除，以此约束县级分销商的窜货行为。 推动县级分销商对下游的精细化管理
县级分销商粗放的经营管理方式，远远达不到厂家对于县级网络精耕细作的要求。要深度开发县级市场，他们的水平要上去。
1．客户运营诊断。
诊断的内容包括：客户的资金实力、库容、配送、人员匹配、品牌代理、销售情况、网络覆盖情况、售后服务、竞争能力、客户经营理念。
基于客户的经营现状，对症下药，确定产品推广的价位比例、品项结构、销量任务等刚性指标，进行运营指导、运作规划、人员管理、网络细化等针对性的软性支持。
客户运营诊断确立了县级分销商的工作方向和重点，理清了外埠市场客户合理布局的整体思路。
2．攻心为上。
区域内施行客户例会制，每月定期召开一次外埠县级分销商的营销例会，主要是厂家与客户之间横向沟通，并通过培训和经营指导的方式，适时调整客户的运营方向，集中解决县城及农村的市场问题。培训中采取周边市场发生的现实案例，更容易引起客户的共鸣。
县级分销商与中心城市客户相比显得相对“单纯”，通过培训说教和经营指导的攻心策略，更容易培养其品牌忠诚度。
3．人员助销。
派出业绩和能力突出的业务人员，进行县级分销商的助销，为客户量体订作各项运营制度，从内部管理到外部操作，都提出合理化建议，帮助客户提高运营水平。
人员助销也加强了与外埠市场的信息沟通，便于对区域内不合格的客户进行动态调整，保证了市场良性的发展方向。
4．导人“赛马”制。
县级分销商具有急于求大、互相攀比的心理，根据这一心理导人“赛马”制，激发客户的竞争热情。
实施月度销售冲刺竞赛，按比例赠送畅销产品或折扣等值货款，季度销售累计竞赛，进行销售排名的实物奖励。年度销售排名第一的客户，除正常销售奖励之外，再奖励5000元现金(仅取1名)。
每月通过例会，都要进行销量达成和销售排名的公布，使客户清楚自身及彼此之间的差距并适时调整方向。
5．成立分销联盟。
厂家只能通过县级分销商去发展农村分销网络，而只有将县级分销商和农村分销客户结为利益共同体，才能激发其推广热情。
将县级销量的部分指标细分到农村市场，通过县级分销商签订销量合同。农村分销客户的超额部分享受1个点奖励，县级分销商享受1个点的农村分销超额奖励，奖励部分由厂家提供。这2个点的奖励政策，是对农村市场的培育和建设支持。
县级分销商要想获得更多的超额奖励，就必须大力发展下游农村分销客户，进行密集化分销，充分辐射农村网络。
为防止县级分销商为了分销超额奖励而造假，一方面要求客户建立销售单制度，规定分销客户保留销售单，作为核算依据：另一方面要求业务人员根据销售单累计进行实地核查。
在农村市场培育成熟的情况下，转化县级分销商为县级的代理商，农村市场的配送商。
6．监控资源使用。
部分经营意识较差的县级分销商都有截留资源的习惯，导致资源分配和执行不到位。因此外埠业务员要对信用较差的客户进行重点监控，亲自参与资源的整个使用过程。
在业务力量有限的情况下，选择终端网络A、B、 C类售点各10家作为监控售点，及时电话回访，了解资源的执行情况。并成立巡查小组，进行针对性的终端抽查。
外埠业务人员还要与农村分销客户建立直接沟通，了解县级分销商对分销客户的资源配比情况，并根据活动时间及时清点客户库存及货单。
7．重点渠道直控。
县级市场的规模小，重点渠道的数量较少，就冷饮而言，学批、家批、二批属于重点渠道，每个县级城市只有十几家左右。
对于这部分重点渠道，外埠业务人员在走访中要重点拜访，并指导客户签订重点渠道的终端奖励合同，区域内给予资源的特殊支持，进行直控。
重点渠道也是县级分销商销量的主要来源，必要时，指导客户自身提供部分资源，以维持客情关系。
8．设定客户分级合同。
综合考虑不同县级市场的客户实力、市场状况、市场特点、竞争情况等，将县级市场的销售合同划分为A、B、C三级，设定客户分级合同。
分级合同使客户享受年终不同的超额奖励和销售奖励，既便于客户的针对性管理，也平衡了不同实力客户好大喜功的心理。
如果C级客户销售指标达到B级标准，次年签定B级合同，客户级别提升，反之将进行降级处理，依此类推。
将窜货行为纳入提升的考核中，全年累计3次窜货的客户，不予提升。
合同分级设定的不同奖励，也均衡了区域内整体费用额度的配比，控制费用在预算的额度之内。产品推广：市县乡三级不同
鉴于区域内地区之间的不均衡性，产品推广也实施差异化。外埠中档价位产品重在进行市场培育，重点考核铺货率，防止冲量引起的评价行为打乱中档产品的终端价格体系。低档价位产品要求销量，冲击低档市场，清扫杂牌产品。
产品推广差异化体现在：地区之间进行了价位比例和品项的区隔，结合不同的市场特点灵活进行。
1．中心城市与外埠市场之间。
它们的差异化主要体现在产品价位比例上。中心城市加大中档价位产品的推广比例，作为重点推广方向，放小低档价位产品比例，低档价位产品只作为主推产品的护翼产品，打击当地品牌的低价冲击。外埠市场则提高低档价位产品比例，放小高档价位的产品比例。
2．不同县级市场之间。
它们之间的差异化体现在推广的品项上。根据县级市场的各种综合因素，进行县城之间的品项差异化区隔。不同市场状况的县城确定同一价位的不同品项，配合资源支持作为该县城的推广重点。
品项推广侧重点的差异化，一方面结合县城的特点，推广灵活；一方面通过区隔品项，限制了县城之间的窜货。
3．县级市场与农村市场之间。
农村属于县级城市的周边市场，二者之间的差异化体现在产品价位和品项两个方面。
在县级市场产品价位比例和品项已经设定的情况下，指导县级分销商加大县级城区的中档产品推广比重，培育中档市场。
而农村市场对于中档价位的产品接受能力较差，提高低档产品比重，渗透中档产品，进行循序渐进的推广。
外埠三、四级县城和农村市场的开发，取得了初步成效，9个月的运营评估，外埠市场整体销量实现了36％的增长。