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中关村有一句行话：“剩”者为王。能在中关村生存19年的企业不多，20年以前中关村有143家企业，但现在只剩下4家，而生产加湿器和空气净化器的亚都科技就是其内之一。
亚都也进行过经营多元化，但最终亚都跳出同质化竞争的包围圈，19年来“努力做好一件小事”，专注于加湿器和空气净化器。如今，亚都在空气加湿器、净化器市场保持着近70％的市场份额，产品利润是同类小家电产品利润的3—4倍；亚都不仅是中国最大的空气净化器厂商，也是加湿器核心器件全球出口最大的行业制造商。
亚都董事长何鲁敏说，“不创新是等死，创新是找死，但找死总比等死强”。亚都坚持不断提升技术原创能力，坚持以市场为先导的原则，一要需求导句，二要技术集成，前者是发现问题，后者是解决问题。不仅追求技术的高新性，更追求产品的市场适应性、竞争性和高附加值。
在因市场竞争激烈许多企业纷纷强调营销的时代一个长于研发而缺少营销力的科技公司．为什么能够持续成长?亚都科技股份有限公司董事长何鲁敏先生和著名营销专家孙路弘先生走进《销售与管理》，共同探讨亚都科技如何确立以市场为导向的研发策略，如何以不断升级的技术原创能力构建起自己的竞争优势。
以研发优势构筑核心竞争力
郭星：同其他家电产品行业的百花齐放大相径庭的是，加湿器行业的现状可以用“形单影只”来形容。作为技术领先的积极创造者，亚都的加湿器、空气净化气今天是中国第一品牌，在多数企业纷纷进行品类扩张的情况下，什么原因让亚都一直坚持走这条路呢?亚都如何确立自己的核心竞争力?
何鲁敏：走相对艰难的路是有利的选择
亚都的前身是北京亚都建筑设备制品研究所，成立于1987年，当时专门从事人工环境及其产品、生物制品的研究、生产、经营和技术服务业务。加湿器研发和推广的单一化战略使亚都得到了高速发展，1990年到1993年亚都的净资产翻了100倍。1993、1994年全国掀起多元化经营热潮，大量闲置的资金也让亚都选择了多元化发展战略，涉足证券、期货，房地产等许多行业，但除了主业赚钱外，所有的副业都亏损。1997年亚都果断调整了发展思路，重新回到空气净化领域的专业化道路上来。现在亚都的加湿器、空气净化器，换气机，它们都在国内市场上排名第一。
亚都想扩大销售额有两种选择一种选择是往深做，继续做自己的木行，做加湿器、净化器等和品牌相关的东西，在自己的领域里做到第一，先做国内第一，然后做世界第一；另一种选择是往宽做，去生产其它的家电，比如空调和彩电，不管在国内排第几，只要赚到钱就行。继续做本行的话，要考虑市场的问题：加湿器去年总销量是150万台左右，全球总销量是1700万台，市场空间很大，但是主要市场却在国外。如果要走这条路，就需要不断提升亚都的研发水平，让亚都的技术、品牌都走在别人前面，但这样进展速度就慢，因此这条路比较难走。
很多企业会选择第二条路，采取品类扩张，这样既没有障碍又可以借鉴行业里的既有模式。但是问题在于：最终你能不能比别人做得更好?为什么现在产品都同质化?因为大家都想做容易的事儿，所以走第一条相对艰难的路也是有利的选择。
要不陷入同质化竞争中，企业必须有核心竞争力。企业的核心竞争力是别人难以照搬、难以模仿的东西，竞争优势不是核心竞争力，因为竞争优势容易被模仿。我权衡了许多年，亚都的核心竞争力实质上就在两个方面：一是技术原创能力；二是企业的市场创造能力。亚都这么多年来之所以选择以技术为重，在研发上通过不断创新来引领市场，是因为我们只做这件事。
亚都最崇尚的企业就是吉列公司。我研究过很多世界企业中的常青树，包括百年老店，其之所以长盛不衰，得益于两个条件：一是所在的行业较偏，市场不大但非常专业，二是有独到的技术，在行业里形成垄断，别人想进入这一行业，再投入得不偿失。吉列公司2003年在全球的销售收入达到36亿美元。吉列刀片价格并不便宜，但它没有竞争对手，大家都买它的产品，它是轻轻松松赚大钱，原因是它的市场规模就这么大，全球30多亿美元的销售额，大企业看不上。吉列都在这一行业做了七八十庄，它所积累的技术，其他企业很难一下掌握，要进入这一领域与它竞争是很困难的。
加湿器同样是属于比较专业、市场不大的行业，现在亚都80多个高管都是技术出身，企业里600多人有300多人做研发，这是亚都的强项。我们希望亚都能达到吉列这样的位置，在行业内成为世界第一。人们一说到这一行业就会想到亚都，想不起其他品牌。
孙路弘：很少人会去挑战困难，所以同质化才多
刚才何总说的这件事里面，对企业来说有个很有启发的思索点。在中国，企业有两类：一类是以核心实力做牵引，一类是以机会做牵引。企业有钱了，什么行业有机会就做什么。比如企业有五个亿，受到机会牵引去做房地产，房地产回报很高但风险也高，可能会赚，也可能会赔，但结果要事后才知道。搞技术出身的企业也会为机会所牵引，可能企业没有投入那么多，一旦发现不对又回到自己的主业来了。所以企业首先要考虑两件事：你靠什么牵引?是机会牵引型的还是实力牵引型的?
企业的发展历程一般有五个阶段：初创期、成长期．成熟期、衰退期，转型期。成长期到成熟期，企业面临的机会非常多，此时有两种选择：一个是扩张，很简单；一个是做精深，比较难。做精深难在哪里?难在研究技术上没有可照搬的东西，得花非常多的时间，才能取得一点的进步，而且有很多未知的风险，因为别人没干过。扩张就很容易，很少人会去挑战困难，所以同质化才多。如果你在你的长项上有实力，你就可以下功夫做到世界一流，这是实力导向。
产品开发，找出消费者最迫切需求
郭星：亚都在中关村是“技术领先”的积极倡导者，并且将技术原创能力作为企业核心竞争能力。以市场为导向的研发要求对消费者需求有深刻认知，亚都怎样分析和把握消费者需求，确定产品开发方向?
何鲁敏：选择不做什么比选择做什么更难
中国有句古话叫做“有所为，有所不为”，我也认为选择不做什么比选择做什么难多了。我在企业里担任首席设计师，负责技术研发。作为设计师，需要考虑很多东西：比如消费者是否需要这个东西?消费者需要的东西太多，你能够全部满足这种需求吗?你有没有这个能力?竞争对手是否比你做得更好?在这些资料的基础上，做出一个判断。
像空气净化器，去年国内市场总量大概是50万台，美国是2100万台，我们大致是人家的百分之四点几。为什么会有这么大差别呢?主要原因是认知差距比较大。市场的培育需要有一个教育消费者的过程，但目前在中国怎么去教育消费者?亚都刚 开始推出的净化器跟美国是一样的，主要是净化颗粒物，销量一般。后来亚都做过一次调查发现，现在净化器的购买者需求分成三类：一类是要求健康卫生，需要干净，对空气颗粒物并没有概念，只是讲究卫生第二种需求是去除烟味，家里有人吸烟，味道不好，或者是为了防止二手烟；第三种需求是去除异味，主要是针对装修污染所导致的。
基于这种结果，我们也相应把产品分成了三种不同的定位，但产品线必须有偏重，不能把重心同时放在三个产品上，于是需要对这三个人群再做调查，判断哪个产品是消费者最为迫切需要的。我们发现第一类人群，更多的人宁可洗手，也不考虑清楚空气颗粒物；而第二类吸烟的人群里，需求并不迫切，因为吸烟的人本身并不怕死，你告诉他肺都黑了，他也不害怕。经过综合分析，亚都决定先做装修污染，因为装修污染致癌，本身很有必要性，而且很多人是在新房入住的时候需要这样的产品。所以我们把研发的力量集中在这上面，用了四年的时间，产品进入市场后得到了很好的认可。
孙路弘：消费者往往是面临问题才想到要解决
亚都面临的困难是判断。在做判断的时候需要考虑两个问题，第一个问题是消费者需求的对接。比如说面对三种人群，如何判断哪种人群才是你的目标消费者，再根据目标消费人群来确定你要生产什么样的产品。第二个问题是要思考你的资源。企业即使有300个研发人员，也不可能是一人打一个战役，只能在较短的时间内大家一起来解决一个问题，而这个问题是根据市场的情况决定出来的。
何总刚才把顾客分为三类，第一类要求健康卫生干净，这类顾客是追求锦上添花；第二类是一种生活习惯，吸烟，他不需要锦上添花第三类是真的要解决问题，比如去除异味。平时房间里没这个味，现在有这个味了，而且还致痼，就要把这个味去掉，这不是要提高生活水平，而是要解决目前的问题。何总选择了第三类消费者为目前的核心顾客，我认为很有道理，因为消费者是缺乏长视的，往往是面临问题才想到要解决。
何总说花了四年时间来做研发，这个时间很长，但四年做出来以后能够获得成功，就印证了产品的研发所考虑到的并不是单一性的东西。产品研究出来以后，或者领先，消费者因为太贵不接受；或者是认为没什么用，根本不用。在产品升级换代时，亚都怎么来考虑这个问题?
何鲁敏：缩短射程，提高精度
把力量集中在一个很窄的行业里来提高自己的穿透力，就会让企业过分的单一，这个时候需要来逐渐的发展这个企业的产品线，这个过程实际上是很长的。在这个过程中有一个很重要的风险管理问题，我们叫做“缩短射程、提高精度”，指目标要一步一步的实现，每一步都能取得相应的市场支持，以此来降低整个开发风险。
空气净化最终的发展方向一定是全面解决空气质量，但是这很难在现实中实践。空气净化器根据我们国家的要求要达到19个标准，而根据世界卫生组织的要求要达到128个标准，如果要达到所有的标准，那么现在全世界也没有这样的机器。因此，我们设定了整个科研方向，未来会推出这样的东西，但是从研究方面需要一个一个来解决，先解决湿度，解决洁净度，解决放射性的问题，逐渐靠近我们的目标。产品是一代—代的，但是每一代都得赚钱。
比如说空气净化的19个指标，每一个指标完成了都是独立的产品，但是和前面的产品又可以综合起来，所以有单项也有全能，给消费者一定的选择性，要单解决一个问题也可以。最先进的东西往往不一定被消费者接受。在亚都的系统产品里面有一个最先进的机型，这个机型19项指标能解决16项，但是消费者并不接受，原因很简单——成本过高。像摩托罗拉搞的卫星电话，在珠峰上面都能打，但手机两万多，通话费一个月一万多，消费者肯定不选择！亚都净化空气的产品很便宜，只解决一个问题，但是大家都接受。
孙路弘技术加市场的选择是两维的
通常在市场上卖得好的东西，未必是技术领先的东西技术领先的东西未必卖得好。我们经常说一句话，领先太早容易成为先烈，但如果不领先，就缺乏对消费者的吸引力。有实力并不一定要全部都发挥出来，对市场的投入力度要让市场需求水平来决定，这是选择的依据。在这个问题上索尼也走过弯路，现在被三星超过了很多。索尼的技术现在还是领先的，但是领先得太多了，消费者认识不到，反而会认为索尼的产品质量跟三星差不多，价格却为什么相差那么多?所以何总做的非常好，先研究出最符合目前市场需求的一点，然后让产品随着变化，经历着换代，不断向前完善。
放弃自建渠道，科普推广拓展市场
郭星：亚都的产品具有独特性，在商场有竞争优势。何总说亚都的长项是做研发，亚都的销售渠道经历了怎样一个历程?消费者个性化选择和消费越来越明显，在营销策略方面呈现出从地毯式轰炸向精确打击过渡的趋势，亚都着力于产品技术，请问亚都在市场推广方面有哪些做法来应对这一趋势?
何鲁敏：以技术优势突破销售短板
渠道并不是我们的强项，亚都20年来技术人员最苦恼的事情，是自己的产品不能很好的推广到市场上。也有人跟我们提过技术人员要走营销的路子，但我们认为这是一种跨不过去的选择。亚都是长于做研发的，不长于做销售的。如果亚都对市场品牌销售做得比较好的话，远不是现在这样。但恰恰是不会做销售，才让亚都从另外一个角度来努力，希望把产品做得更好。
亚都早期时希望建立自己的销售体系，即所谓的自建渠道。但在自建渠道的过程中发现，这和企业的长项不是一回事：销售人员是铁打的营盘流水的兵，销售方式是狼性的争夺，讲求“经济利益至上”；但技术人员讲求的是“技术至上”。技术队伍的管理是比较宽松的，因为如果不给宽松的环境，创意就出不来；技术队伍的管理还要求技术能力的积累和团队成员的协作。所以销售人员和技术人员是搁不到一起的。1995年亚都在全国有8个分公司，有200多个自己的专营店，这8个分公司亏损了八千多万，最后我们放弃了自建渠道，集中精力来研究适合市场需求的产品，把市场交给代理商去做。
凡事都有其利弊，由于企业不擅长于销售管理，因此在操作中为了安全起见，全部是要求代理商先打款再提货，尽管客观上限制了亚都的发展，但另一方面也让亚都的财务一直保持着健康的状态，没有太多耗费精力的事。我们的目标是百年老店，跑百米的速度不能用在跑马拉松，所以要讲平衡：近期、远期的平衡，市场和产品的平衡。
亚都每年的推广费用是总销售额的10％，10％的量是很大的。过去的10年，亚都花了2亿元去普及“湿度”这个科普概念，“湿度”这个概念就是亚都做出来的。在未来的几年里，亚都将花4亿元推广“空气洁净度”这个概念。
在我们的市场推广活动中，有很大一部分是在做顾客体验。我们和全国妇联一起举办了“百城千院万产房”，把一万台加湿器捐给一百个城市的一千所医院、一万个产房来使用，所有的维护都由亚都来负责。这是一种长期的投入，是对潜在消费者心理的潜移默化，通过让她们的切身体验来接受产品。最后我们做了一个调查，发现认同的比例很高，大概是20％多。选择产房是经过了综合的考虑的，有两个有利条件：第一是产妇自己会用，丈夫陪着的时候无聊，也会拿着说明书来回研究第二是产房这个场所具有轮流转的特点，一台机器一年会深度接触150个人，只要20％的人购买了这个东西，投资回报就很值，而且这个推广本身是公益活动。现在我们也在用种种机会宣传奥运，把这样一种方式坚持下来。
孙路弘：消费者很反感庸俗的商业化
企业如同一个人，他不可能既高大又灵活，重点是你要成为什么样的企业。有技术实力的人，会在销售方面走一些弯路；而销售能力强的人，技术能力不是很强，但能把销售做得很好。企业市场部的实力没有达到尖端的时候，会抑制企业的发展，但只要在研发方面能够领先，至少你的企业不会有危机。技术不领先的产品，销售再好也是短命的，技术领先，有实力牵引的产品才会长命，好东西一定有人认。
消费者很反感庸俗的商业化，你的产品还没领先多少，就先吹出去想着赚钱。亚都的公益事业推广，真正是科研的追求，是想做出好的东西来让大众受益。把加湿器用在产房里面，为孕妇改善室内的空气水平，你可以体会到加湿器的好，不买也行；但你用了以后感觉到好，你要改善生活，又买得起，为什么不买?亚都的这种市场推广，不是为了赤裸裸的商业日的，而是一种精神，不要概括到庸俗的商业模式里去。亚都的目标是要做百年老店，从何总介绍的亚都发展模式来看，如果亚都不再受到非核心项目机会的诱惑，那肯定能做成大的企业。
(整理：谢海峰、郑彦)
亚都也进行过经营多元化，但最终亚都跳出同质化竞争的包围圈，19年来“努力做好一件小事”，专注于加湿器和空气净化器。如今，亚都在空气加湿器、净化器市场保持着近70％的市场份额，产品利润是同类小家电产品利润的3—4倍；亚都不仅是中国最大的空气净化器厂商，也是加湿器核心器件全球出口最大的行业制造商。
亚都董事长何鲁敏说，“不创新是等死，创新是找死，但找死总比等死强”。亚都坚持不断提升技术原创能力，坚持以市场为先导的原则，一要需求导句，二要技术集成，前者是发现问题，后者是解决问题。不仅追求技术的高新性，更追求产品的市场适应性、竞争性和高附加值。
在因市场竞争激烈许多企业纷纷强调营销的时代一个长于研发而缺少营销力的科技公司．为什么能够持续成长?亚都科技股份有限公司董事长何鲁敏先生和著名营销专家孙路弘先生走进《销售与管理》，共同探讨亚都科技如何确立以市场为导向的研发策略，如何以不断升级的技术原创能力构建起自己的竞争优势。
以研发优势构筑核心竞争力
郭星：同其他家电产品行业的百花齐放大相径庭的是，加湿器行业的现状可以用“形单影只”来形容。作为技术领先的积极创造者，亚都的加湿器、空气净化气今天是中国第一品牌，在多数企业纷纷进行品类扩张的情况下，什么原因让亚都一直坚持走这条路呢?亚都如何确立自己的核心竞争力?
何鲁敏：走相对艰难的路是有利的选择
亚都的前身是北京亚都建筑设备制品研究所，成立于1987年，当时专门从事人工环境及其产品、生物制品的研究、生产、经营和技术服务业务。加湿器研发和推广的单一化战略使亚都得到了高速发展，1990年到1993年亚都的净资产翻了100倍。1993、1994年全国掀起多元化经营热潮，大量闲置的资金也让亚都选择了多元化发展战略，涉足证券、期货，房地产等许多行业，但除了主业赚钱外，所有的副业都亏损。1997年亚都果断调整了发展思路，重新回到空气净化领域的专业化道路上来。现在亚都的加湿器、空气净化器，换气机，它们都在国内市场上排名第一。
亚都想扩大销售额有两种选择一种选择是往深做，继续做自己的木行，做加湿器、净化器等和品牌相关的东西，在自己的领域里做到第一，先做国内第一，然后做世界第一；另一种选择是往宽做，去生产其它的家电，比如空调和彩电，不管在国内排第几，只要赚到钱就行。继续做本行的话，要考虑市场的问题：加湿器去年总销量是150万台左右，全球总销量是1700万台，市场空间很大，但是主要市场却在国外。如果要走这条路，就需要不断提升亚都的研发水平，让亚都的技术、品牌都走在别人前面，但这样进展速度就慢，因此这条路比较难走。
很多企业会选择第二条路，采取品类扩张，这样既没有障碍又可以借鉴行业里的既有模式。但是问题在于：最终你能不能比别人做得更好?为什么现在产品都同质化?因为大家都想做容易的事儿，所以走第一条相对艰难的路也是有利的选择。
要不陷入同质化竞争中，企业必须有核心竞争力。企业的核心竞争力是别人难以照搬、难以模仿的东西，竞争优势不是核心竞争力，因为竞争优势容易被模仿。我权衡了许多年，亚都的核心竞争力实质上就在两个方面：一是技术原创能力；二是企业的市场创造能力。亚都这么多年来之所以选择以技术为重，在研发上通过不断创新来引领市场，是因为我们只做这件事。
亚都最崇尚的企业就是吉列公司。我研究过很多世界企业中的常青树，包括百年老店，其之所以长盛不衰，得益于两个条件：一是所在的行业较偏，市场不大但非常专业，二是有独到的技术，在行业里形成垄断，别人想进入这一行业，再投入得不偿失。吉列公司2003年在全球的销售收入达到36亿美元。吉列刀片价格并不便宜，但它没有竞争对手，大家都买它的产品，它是轻轻松松赚大钱，原因是它的市场规模就这么大，全球30多亿美元的销售额，大企业看不上。吉列都在这一行业做了七八十庄，它所积累的技术，其他企业很难一下掌握，要进入这一领域与它竞争是很困难的。
加湿器同样是属于比较专业、市场不大的行业，现在亚都80多个高管都是技术出身，企业里600多人有300多人做研发，这是亚都的强项。我们希望亚都能达到吉列这样的位置，在行业内成为世界第一。人们一说到这一行业就会想到亚都，想不起其他品牌。
孙路弘：很少人会去挑战困难，所以同质化才多
刚才何总说的这件事里面，对企业来说有个很有启发的思索点。在中国，企业有两类：一类是以核心实力做牵引，一类是以机会做牵引。企业有钱了，什么行业有机会就做什么。比如企业有五个亿，受到机会牵引去做房地产，房地产回报很高但风险也高，可能会赚，也可能会赔，但结果要事后才知道。搞技术出身的企业也会为机会所牵引，可能企业没有投入那么多，一旦发现不对又回到自己的主业来了。所以企业首先要考虑两件事：你靠什么牵引?是机会牵引型的还是实力牵引型的?
企业的发展历程一般有五个阶段：初创期、成长期．成熟期、衰退期，转型期。成长期到成熟期，企业面临的机会非常多，此时有两种选择：一个是扩张，很简单；一个是做精深，比较难。做精深难在哪里?难在研究技术上没有可照搬的东西，得花非常多的时间，才能取得一点的进步，而且有很多未知的风险，因为别人没干过。扩张就很容易，很少人会去挑战困难，所以同质化才多。如果你在你的长项上有实力，你就可以下功夫做到世界一流，这是实力导向。
产品开发，找出消费者最迫切需求
郭星：亚都在中关村是“技术领先”的积极倡导者，并且将技术原创能力作为企业核心竞争能力。以市场为导向的研发要求对消费者需求有深刻认知，亚都怎样分析和把握消费者需求，确定产品开发方向?
何鲁敏：选择不做什么比选择做什么更难
中国有句古话叫做“有所为，有所不为”，我也认为选择不做什么比选择做什么难多了。我在企业里担任首席设计师，负责技术研发。作为设计师，需要考虑很多东西：比如消费者是否需要这个东西?消费者需要的东西太多，你能够全部满足这种需求吗?你有没有这个能力?竞争对手是否比你做得更好?在这些资料的基础上，做出一个判断。
像空气净化器，去年国内市场总量大概是50万台，美国是2100万台，我们大致是人家的百分之四点几。为什么会有这么大差别呢?主要原因是认知差距比较大。市场的培育需要有一个教育消费者的过程，但目前在中国怎么去教育消费者?亚都刚 开始推出的净化器跟美国是一样的，主要是净化颗粒物，销量一般。后来亚都做过一次调查发现，现在净化器的购买者需求分成三类：一类是要求健康卫生，需要干净，对空气颗粒物并没有概念，只是讲究卫生第二种需求是去除烟味，家里有人吸烟，味道不好，或者是为了防止二手烟；第三种需求是去除异味，主要是针对装修污染所导致的。
基于这种结果，我们也相应把产品分成了三种不同的定位，但产品线必须有偏重，不能把重心同时放在三个产品上，于是需要对这三个人群再做调查，判断哪个产品是消费者最为迫切需要的。我们发现第一类人群，更多的人宁可洗手，也不考虑清楚空气颗粒物；而第二类吸烟的人群里，需求并不迫切，因为吸烟的人本身并不怕死，你告诉他肺都黑了，他也不害怕。经过综合分析，亚都决定先做装修污染，因为装修污染致癌，本身很有必要性，而且很多人是在新房入住的时候需要这样的产品。所以我们把研发的力量集中在这上面，用了四年的时间，产品进入市场后得到了很好的认可。
孙路弘：消费者往往是面临问题才想到要解决
亚都面临的困难是判断。在做判断的时候需要考虑两个问题，第一个问题是消费者需求的对接。比如说面对三种人群，如何判断哪种人群才是你的目标消费者，再根据目标消费人群来确定你要生产什么样的产品。第二个问题是要思考你的资源。企业即使有300个研发人员，也不可能是一人打一个战役，只能在较短的时间内大家一起来解决一个问题，而这个问题是根据市场的情况决定出来的。
何总刚才把顾客分为三类，第一类要求健康卫生干净，这类顾客是追求锦上添花；第二类是一种生活习惯，吸烟，他不需要锦上添花第三类是真的要解决问题，比如去除异味。平时房间里没这个味，现在有这个味了，而且还致痼，就要把这个味去掉，这不是要提高生活水平，而是要解决目前的问题。何总选择了第三类消费者为目前的核心顾客，我认为很有道理，因为消费者是缺乏长视的，往往是面临问题才想到要解决。
何总说花了四年时间来做研发，这个时间很长，但四年做出来以后能够获得成功，就印证了产品的研发所考虑到的并不是单一性的东西。产品研究出来以后，或者领先，消费者因为太贵不接受；或者是认为没什么用，根本不用。在产品升级换代时，亚都怎么来考虑这个问题?
何鲁敏：缩短射程，提高精度
把力量集中在一个很窄的行业里来提高自己的穿透力，就会让企业过分的单一，这个时候需要来逐渐的发展这个企业的产品线，这个过程实际上是很长的。在这个过程中有一个很重要的风险管理问题，我们叫做“缩短射程、提高精度”，指目标要一步一步的实现，每一步都能取得相应的市场支持，以此来降低整个开发风险。
空气净化最终的发展方向一定是全面解决空气质量，但是这很难在现实中实践。空气净化器根据我们国家的要求要达到19个标准，而根据世界卫生组织的要求要达到128个标准，如果要达到所有的标准，那么现在全世界也没有这样的机器。因此，我们设定了整个科研方向，未来会推出这样的东西，但是从研究方面需要一个一个来解决，先解决湿度，解决洁净度，解决放射性的问题，逐渐靠近我们的目标。产品是一代—代的，但是每一代都得赚钱。
比如说空气净化的19个指标，每一个指标完成了都是独立的产品，但是和前面的产品又可以综合起来，所以有单项也有全能，给消费者一定的选择性，要单解决一个问题也可以。最先进的东西往往不一定被消费者接受。在亚都的系统产品里面有一个最先进的机型，这个机型19项指标能解决16项，但是消费者并不接受，原因很简单——成本过高。像摩托罗拉搞的卫星电话，在珠峰上面都能打，但手机两万多，通话费一个月一万多，消费者肯定不选择！亚都净化空气的产品很便宜，只解决一个问题，但是大家都接受。
孙路弘技术加市场的选择是两维的
通常在市场上卖得好的东西，未必是技术领先的东西技术领先的东西未必卖得好。我们经常说一句话，领先太早容易成为先烈，但如果不领先，就缺乏对消费者的吸引力。有实力并不一定要全部都发挥出来，对市场的投入力度要让市场需求水平来决定，这是选择的依据。在这个问题上索尼也走过弯路，现在被三星超过了很多。索尼的技术现在还是领先的，但是领先得太多了，消费者认识不到，反而会认为索尼的产品质量跟三星差不多，价格却为什么相差那么多?所以何总做的非常好，先研究出最符合目前市场需求的一点，然后让产品随着变化，经历着换代，不断向前完善。
放弃自建渠道，科普推广拓展市场
郭星：亚都的产品具有独特性，在商场有竞争优势。何总说亚都的长项是做研发，亚都的销售渠道经历了怎样一个历程?消费者个性化选择和消费越来越明显，在营销策略方面呈现出从地毯式轰炸向精确打击过渡的趋势，亚都着力于产品技术，请问亚都在市场推广方面有哪些做法来应对这一趋势?
何鲁敏：以技术优势突破销售短板
渠道并不是我们的强项，亚都20年来技术人员最苦恼的事情，是自己的产品不能很好的推广到市场上。也有人跟我们提过技术人员要走营销的路子，但我们认为这是一种跨不过去的选择。亚都是长于做研发的，不长于做销售的。如果亚都对市场品牌销售做得比较好的话，远不是现在这样。但恰恰是不会做销售，才让亚都从另外一个角度来努力，希望把产品做得更好。
亚都早期时希望建立自己的销售体系，即所谓的自建渠道。但在自建渠道的过程中发现，这和企业的长项不是一回事：销售人员是铁打的营盘流水的兵，销售方式是狼性的争夺，讲求“经济利益至上”；但技术人员讲求的是“技术至上”。技术队伍的管理是比较宽松的，因为如果不给宽松的环境，创意就出不来；技术队伍的管理还要求技术能力的积累和团队成员的协作。所以销售人员和技术人员是搁不到一起的。1995年亚都在全国有8个分公司，有200多个自己的专营店，这8个分公司亏损了八千多万，最后我们放弃了自建渠道，集中精力来研究适合市场需求的产品，把市场交给代理商去做。
凡事都有其利弊，由于企业不擅长于销售管理，因此在操作中为了安全起见，全部是要求代理商先打款再提货，尽管客观上限制了亚都的发展，但另一方面也让亚都的财务一直保持着健康的状态，没有太多耗费精力的事。我们的目标是百年老店，跑百米的速度不能用在跑马拉松，所以要讲平衡：近期、远期的平衡，市场和产品的平衡。
亚都每年的推广费用是总销售额的10％，10％的量是很大的。过去的10年，亚都花了2亿元去普及“湿度”这个科普概念，“湿度”这个概念就是亚都做出来的。在未来的几年里，亚都将花4亿元推广“空气洁净度”这个概念。
在我们的市场推广活动中，有很大一部分是在做顾客体验。我们和全国妇联一起举办了“百城千院万产房”，把一万台加湿器捐给一百个城市的一千所医院、一万个产房来使用，所有的维护都由亚都来负责。这是一种长期的投入，是对潜在消费者心理的潜移默化，通过让她们的切身体验来接受产品。最后我们做了一个调查，发现认同的比例很高，大概是20％多。选择产房是经过了综合的考虑的，有两个有利条件：第一是产妇自己会用，丈夫陪着的时候无聊，也会拿着说明书来回研究第二是产房这个场所具有轮流转的特点，一台机器一年会深度接触150个人，只要20％的人购买了这个东西，投资回报就很值，而且这个推广本身是公益活动。现在我们也在用种种机会宣传奥运，把这样一种方式坚持下来。
孙路弘：消费者很反感庸俗的商业化
企业如同一个人，他不可能既高大又灵活，重点是你要成为什么样的企业。有技术实力的人，会在销售方面走一些弯路；而销售能力强的人，技术能力不是很强，但能把销售做得很好。企业市场部的实力没有达到尖端的时候，会抑制企业的发展，但只要在研发方面能够领先，至少你的企业不会有危机。技术不领先的产品，销售再好也是短命的，技术领先，有实力牵引的产品才会长命，好东西一定有人认。
消费者很反感庸俗的商业化，你的产品还没领先多少，就先吹出去想着赚钱。亚都的公益事业推广，真正是科研的追求，是想做出好的东西来让大众受益。把加湿器用在产房里面，为孕妇改善室内的空气水平，你可以体会到加湿器的好，不买也行；但你用了以后感觉到好，你要改善生活，又买得起，为什么不买?亚都的这种市场推广，不是为了赤裸裸的商业日的，而是一种精神，不要概括到庸俗的商业模式里去。亚都的目标是要做百年老店，从何总介绍的亚都发展模式来看，如果亚都不再受到非核心项目机会的诱惑，那肯定能做成大的企业。
(整理：谢海峰、郑彦)