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任何一种管理工具被移植并引入到一个组织中，最困难的不是对这种管理工具的原理和方法的掌握，而是如何将它与企业的实际情况紧密有机地联系在一起。
绩效管理作为一种舶来品，无论是行业的最佳实践还是咨询公司的专业建议，都必须解决一个核心的问题：我们的企业究竟适合实施一个什么样的绩效管理。不解决这个问题，绩效管理的有效性就无从谈起。
对于一个国有电力企业来说，国有企业的文化环境、管理现状等方面都有自己鲜明的特点和风格，使得绩效管理的移植和引入变得比较复杂和微妙。然而，作为改善组织效率、提升组织绩效、实现组织战略的重要管理工具和管理理念，绩效管理又是一个我们利用得非常有效的管理手段。为此，我们可以从实践中总结一些关键的成功因素，这些因素对于国有电力企业有着相对普遍的意义。
清醒认识绩效管理对企业带来的冲击
我们感到，绩效管理的效果在实践中往往被放大，有的甚至被夸大为改变组织命运的万能钥匙。因此，在引入和应用绩效管理前，企业的管理者必须清醒地估计它可能对企业带来的影响：
一般而言，绩效管理强调以短期结果(最长也不过一年)进行相应的激励或惩戒，偏重于通过外部压力(或引力)来促进员工的工作。因此，绩效管理是偏向于短期、重视外部动机的管理方式，而相对忽略了长期性和员工的内部动机。但国有企业传统的组织文化，是强调员工对工作的责任感，在激励方面强调责任感和自豪感这样的内部动机，从回报上讲，讲求长期付出与长期回报。因此，绩效管理和组织文化的这种冲突可能会导致组织内部价值观混乱，使员工无所适从。
绩效管理强调以个人的工作绩效来进行评估，因此，绩效管理是更加重视“员工分出层次”、“10%的绩优员工”的差异化和个人主义的管理风格，相对忽略团队精神和公平感的建立，即，员工通过合作共同达成工作目标，并共同分享成果。而国有企业的传统管理风格，是强调内部和谐、公平，在员工成长和利益分配上，重视工龄，倾向于平均主义，鼓励员工之间的互助。因此，简单和激进地实施绩效管理，可能会消解我们历史积淀的优秀品质，甚至可能使员工的矛盾激化，带来负面影响。
绩效管理强调战略目标分解落实，因此，绩效管理更加重视战略的传递和有效性，以及资源向重点方面倾斜，而相对忽视日常工作、例常性事务。因此，绩效管理对目标设定的科学性、严密性提出了很高的挑战，对管理者的管理风格和管理习惯提出了新的要求，从重视日常管理转向重视计划性、前瞻性的目标管理。反过来，也要求管理对象能够适应新的管理风格，从过去那种通过上级的耳提面命去完成工作的方式转移到通过自己发挥主观能动性去实现绩效目标。因此，不成熟的绩效管理可能会造成“两不靠”的局面：一方面是日常管理得不到重视，一方面是目标管理得不到真正的落实。
正确评估实施绩效管理的环境和带来的益处
在对绩效管理有着清醒认识的基础上，还需要客观地分析组织的内外部环境是否有利于实施绩效管理，同时，还需要评估实施绩效管理可能给企业带来的益处。
外部环境、政策环境、上级的工作导向极为重要。以笔者所处的电力企业为例，电力体制改革客观上要求电力企业有效地提升资源的效率，改善产品与服务的品质。显然，管理改善是实现这一目标的基本方法与手段。上级公司“战略化管理、体系化运营”的管理方针，为实施绩效管理提供了良好的土壤和氛围。
组织内部，许多国有企业仍然存在一定程度的“大锅饭”和管理松懈的现象。而绩效管理能够迅速激活组织，使员工处于紧张和兴奋状态。因此，通过绩效管理能够营造积极向上的工作氛围，从整体上改善组织的绩效。
在员工层面，国有企业相对缓慢的升迁制度很容易使相当多的员工(特别是年轻员工)对个人发展的方向不明确，缺乏学习的愿望，不知不觉中落后于时代的变革。通过绩效管理能够帮助员工认识工作要求，开发自我潜力，提供自我成长的动力，并最终促进员工的职业发展。
精心设计绩效管理的实施策略
任何改革都是艰难的，将绩效管理引入到国有电力企业也不例外，其中决定性因素是绩效管理方案的设计。针对国企实际，在实施策略上应当是润物细无声，而非暴风骤雨，具体可以从以下几方面考虑：
强调发挥绩效管理对企业的导向作用，从梳理价值观入手。从一开始，明确绩效管理的重点不是绩效考核，而是有组织目标分解、绩效计划、绩效沟通、绩效评价(考核)、绩效反馈，绩效应用等六个步骤的整体。绩效管理的终极目的不是将员工分出优劣，而是建立以工作业绩、工作品质为导向的企业文化。对于历史较长、文化沉淀较深、人际关系较复杂的国有企业，从价值观入手、从导向入手能够较好地避免矛盾，便于和各部门沟通，获得各级管理者、特别是企业领导者的支持，使后期的工作能够从容地展开。
让绩效管理的思想深入人心。在企业管理实践中，各业务部门往往认为绩效管理是人力资源部门的工作，而非业务部门的职责。如何让绩效管理思想深入人心，实现全员参与是实施绩效管理成败的关键因素。为在企业内大力推行全员参与的绩效管理，我们通过领导动员、绩效培训等手段，层层宣贯、层层落实，使全员、特别是各级管理者接受绩效管理是每位管理者的职责。
通过规范化下的差异获取各部门的支持。绩效管理如果不能赢得各部门、基层单位负责人的支持，是不会真正落到实处的。因此，在实施中可以采取 “绩效管理总体方案+部门实施细则”的方式。首先制定全局性的绩效管理总体方案，然后指导部门和基层单位根据总体方案，结合本单位的实际情况，制定各单位相应的考核实施细则。这一策略不仅能够较好赢得中层干部的支持，而且能够使绩效考核逐步从形式化向实效化转化。
在过程中，推进以量化为基础的目标管理机制。量化表面上是一个细节问题，事实上，它往往是国有企业推进绩效管理的关键环节。一方面，量化有力地支持了整个系统管理水平的提升，另一方面有效地改变管理者的管理习惯，转变管理对象的管理期望。量化因此成为绩效管理最佳的切入点和突破口。
强调效率优先、兼顾公平的原则。在实施绩效管理上可以一方面将绩效结果与薪酬(绩效工资)挂钩，鼓励绩优员工；一方面通过技术性手段(如调整奖金挂钩系数)把收入差别控制在较合理的范围内，以此兼顾公平，避免收入差距过大引起员工的思想波动。从长期来看，绩效管理实施后，员工的收入结构会发生深大的变化，工资岗级、绩效工资、年终奖励都与绩效考核结果进行了紧密挂钩。另一方面，从实施的结果来看，多数员工在实施绩效管理前后的收入差距、同一岗位的不同员工因为不同绩效等级的收入差距都被控制在合理的范围内，为实现管理机制的平稳过渡奠定了基础。
广泛和多方面地运用绩效结果，培育“讲能力、讲绩效、讲贡献”的氛围。绩效结果不仅与薪酬挂钩，还与培训及人事决策挂钩：(1)与培训挂钩，通过分析员工实际绩效、实际能力与企业期望值的差距，进而制定、实施有针对性的培训，使教育培训紧紧围绕提升绩效而开展，实现绩效管理对组织和员工带来的双赢发展。(2)与人事决策挂钩，员工的年度绩效总评结果将存入员工个人绩效档案，考核结果作为岗位调整、职务调整、劳动合同管理等的重要依据。例如：中层干部年度总评结果一次不称职或三年内累计出现两次基本称职者，可予解聘职务。一般员工年度总评结果一次不称职或三年内累计出现两次基本称职者，调整岗位或待岗培训一个月；三年内累计出现两次不称职者，可解除劳动合同。
(责任编辑：胡引定)
绩效管理作为一种舶来品，无论是行业的最佳实践还是咨询公司的专业建议，都必须解决一个核心的问题：我们的企业究竟适合实施一个什么样的绩效管理。不解决这个问题，绩效管理的有效性就无从谈起。
对于一个国有电力企业来说，国有企业的文化环境、管理现状等方面都有自己鲜明的特点和风格，使得绩效管理的移植和引入变得比较复杂和微妙。然而，作为改善组织效率、提升组织绩效、实现组织战略的重要管理工具和管理理念，绩效管理又是一个我们利用得非常有效的管理手段。为此，我们可以从实践中总结一些关键的成功因素，这些因素对于国有电力企业有着相对普遍的意义。
清醒认识绩效管理对企业带来的冲击
我们感到，绩效管理的效果在实践中往往被放大，有的甚至被夸大为改变组织命运的万能钥匙。因此，在引入和应用绩效管理前，企业的管理者必须清醒地估计它可能对企业带来的影响：
一般而言，绩效管理强调以短期结果(最长也不过一年)进行相应的激励或惩戒，偏重于通过外部压力(或引力)来促进员工的工作。因此，绩效管理是偏向于短期、重视外部动机的管理方式，而相对忽略了长期性和员工的内部动机。但国有企业传统的组织文化，是强调员工对工作的责任感，在激励方面强调责任感和自豪感这样的内部动机，从回报上讲，讲求长期付出与长期回报。因此，绩效管理和组织文化的这种冲突可能会导致组织内部价值观混乱，使员工无所适从。
绩效管理强调以个人的工作绩效来进行评估，因此，绩效管理是更加重视“员工分出层次”、“10%的绩优员工”的差异化和个人主义的管理风格，相对忽略团队精神和公平感的建立，即，员工通过合作共同达成工作目标，并共同分享成果。而国有企业的传统管理风格，是强调内部和谐、公平，在员工成长和利益分配上，重视工龄，倾向于平均主义，鼓励员工之间的互助。因此，简单和激进地实施绩效管理，可能会消解我们历史积淀的优秀品质，甚至可能使员工的矛盾激化，带来负面影响。
绩效管理强调战略目标分解落实，因此，绩效管理更加重视战略的传递和有效性，以及资源向重点方面倾斜，而相对忽视日常工作、例常性事务。因此，绩效管理对目标设定的科学性、严密性提出了很高的挑战，对管理者的管理风格和管理习惯提出了新的要求，从重视日常管理转向重视计划性、前瞻性的目标管理。反过来，也要求管理对象能够适应新的管理风格，从过去那种通过上级的耳提面命去完成工作的方式转移到通过自己发挥主观能动性去实现绩效目标。因此，不成熟的绩效管理可能会造成“两不靠”的局面：一方面是日常管理得不到重视，一方面是目标管理得不到真正的落实。
正确评估实施绩效管理的环境和带来的益处
在对绩效管理有着清醒认识的基础上，还需要客观地分析组织的内外部环境是否有利于实施绩效管理，同时，还需要评估实施绩效管理可能给企业带来的益处。
外部环境、政策环境、上级的工作导向极为重要。以笔者所处的电力企业为例，电力体制改革客观上要求电力企业有效地提升资源的效率，改善产品与服务的品质。显然，管理改善是实现这一目标的基本方法与手段。上级公司“战略化管理、体系化运营”的管理方针，为实施绩效管理提供了良好的土壤和氛围。
组织内部，许多国有企业仍然存在一定程度的“大锅饭”和管理松懈的现象。而绩效管理能够迅速激活组织，使员工处于紧张和兴奋状态。因此，通过绩效管理能够营造积极向上的工作氛围，从整体上改善组织的绩效。
在员工层面，国有企业相对缓慢的升迁制度很容易使相当多的员工(特别是年轻员工)对个人发展的方向不明确，缺乏学习的愿望，不知不觉中落后于时代的变革。通过绩效管理能够帮助员工认识工作要求，开发自我潜力，提供自我成长的动力，并最终促进员工的职业发展。
精心设计绩效管理的实施策略
任何改革都是艰难的，将绩效管理引入到国有电力企业也不例外，其中决定性因素是绩效管理方案的设计。针对国企实际，在实施策略上应当是润物细无声，而非暴风骤雨，具体可以从以下几方面考虑：
强调发挥绩效管理对企业的导向作用，从梳理价值观入手。从一开始，明确绩效管理的重点不是绩效考核，而是有组织目标分解、绩效计划、绩效沟通、绩效评价(考核)、绩效反馈，绩效应用等六个步骤的整体。绩效管理的终极目的不是将员工分出优劣，而是建立以工作业绩、工作品质为导向的企业文化。对于历史较长、文化沉淀较深、人际关系较复杂的国有企业，从价值观入手、从导向入手能够较好地避免矛盾，便于和各部门沟通，获得各级管理者、特别是企业领导者的支持，使后期的工作能够从容地展开。
让绩效管理的思想深入人心。在企业管理实践中，各业务部门往往认为绩效管理是人力资源部门的工作，而非业务部门的职责。如何让绩效管理思想深入人心，实现全员参与是实施绩效管理成败的关键因素。为在企业内大力推行全员参与的绩效管理，我们通过领导动员、绩效培训等手段，层层宣贯、层层落实，使全员、特别是各级管理者接受绩效管理是每位管理者的职责。
通过规范化下的差异获取各部门的支持。绩效管理如果不能赢得各部门、基层单位负责人的支持，是不会真正落到实处的。因此，在实施中可以采取 “绩效管理总体方案+部门实施细则”的方式。首先制定全局性的绩效管理总体方案，然后指导部门和基层单位根据总体方案，结合本单位的实际情况，制定各单位相应的考核实施细则。这一策略不仅能够较好赢得中层干部的支持，而且能够使绩效考核逐步从形式化向实效化转化。
在过程中，推进以量化为基础的目标管理机制。量化表面上是一个细节问题，事实上，它往往是国有企业推进绩效管理的关键环节。一方面，量化有力地支持了整个系统管理水平的提升，另一方面有效地改变管理者的管理习惯，转变管理对象的管理期望。量化因此成为绩效管理最佳的切入点和突破口。
强调效率优先、兼顾公平的原则。在实施绩效管理上可以一方面将绩效结果与薪酬(绩效工资)挂钩，鼓励绩优员工；一方面通过技术性手段(如调整奖金挂钩系数)把收入差别控制在较合理的范围内，以此兼顾公平，避免收入差距过大引起员工的思想波动。从长期来看，绩效管理实施后，员工的收入结构会发生深大的变化，工资岗级、绩效工资、年终奖励都与绩效考核结果进行了紧密挂钩。另一方面，从实施的结果来看，多数员工在实施绩效管理前后的收入差距、同一岗位的不同员工因为不同绩效等级的收入差距都被控制在合理的范围内，为实现管理机制的平稳过渡奠定了基础。
广泛和多方面地运用绩效结果，培育“讲能力、讲绩效、讲贡献”的氛围。绩效结果不仅与薪酬挂钩，还与培训及人事决策挂钩：(1)与培训挂钩，通过分析员工实际绩效、实际能力与企业期望值的差距，进而制定、实施有针对性的培训，使教育培训紧紧围绕提升绩效而开展，实现绩效管理对组织和员工带来的双赢发展。(2)与人事决策挂钩，员工的年度绩效总评结果将存入员工个人绩效档案，考核结果作为岗位调整、职务调整、劳动合同管理等的重要依据。例如：中层干部年度总评结果一次不称职或三年内累计出现两次基本称职者，可予解聘职务。一般员工年度总评结果一次不称职或三年内累计出现两次基本称职者，调整岗位或待岗培训一个月；三年内累计出现两次不称职者，可解除劳动合同。
(责任编辑：胡引定)