论文部分内容阅读
山东某大型汽车配件制造企业，曾在某一年春节后高薪引进中层以上管理者20余人。当“空降部队”大刀阔斧地开展工作时，没料到老员工联合起来搞信息封锁、资源垄断。老板下达了死命令：“谁敢不配合新进管理人员的工作，立即开除”。各方僵持导致企业不少原有骨干流失，“空降部队”也纷纷倒下，公司为此付出了沉重的代价。这一案例绝非个别，往往是企业在春节后因管理人员更替常常会碰到的问题，涉及员工队伍的稳定和顺利开局，值得关注。
人脉“怪圈”中没有赢家
企业有充分的用人自主权，用人单位与劳动者双向选择，固然带来了人力资源管理的活力；但也容易带来员工队伍的“地震”，比如上述案例的出现。如果将上述案例展开，那就是一个人脉资源“怪圈”——类似于人们常说的“一朝天子一朝臣”，由此导致裁员（离职）潮与用工荒交替出现的现象产生。职场中的人脉资源“怪圈”当然不存在封建特权，主要讲的是职业经理人或者新任经理“空降”之后，与原有骨干之间围绕着职场主导地位展开的博弈。
具体到员工身上，其人脉资源的“怪圈”表现为：刚刚入职时往往比较谨慎，对领导比较谦卑，注意对现有人脉关系的把握，但是随着与人脉关系的融合，并且在其中站稳了脚跟，便渐渐“牛”了起来。只要他掌握了一定资源，至少直接领导对他比较器重，一旦管理职位调整，他便认为自己可以成为直接领导的替代者，实际结果并非是他时，就难免有些失落。他对新任直接领导很可能看不上眼，会自觉或不自觉地利用人脉、信息资源为难人家。但是当自己离职或者被换到一个新岗位后，他还会重新“谦卑”起来。在这样的循环中，就是不断地跳槽。这看起来是一种主动的选择，其实不乏被动的成分。他或许有诸多留下的理由，却在“一朝天子一朝臣”的“人事地震”中难以幸免，对自己的成长非常不利。
在一定的职场人脉关系网中，新任经理的到来有一个被接纳、磨合的过程。新任经理虽然也知道需要发挥原有团队的作用，但是个人尊严与整体利益并非时时成正相关。为了个人尊严或者更快地显示个人业绩，有些人往往更愿意形成自己的人脉资源，“换血”常常会成为一个重要选项，甚至会被认为是有魄力的表现。然而，从突破原有的人脉网，到形成自己的人脉网，新的人脉网因为存在着一定的人身依附性，可能又会成为新的继任者的障碍。而且在这种更替周期完成之前，也许会出现令新任经理始料不及的情况：因为人脉网的更替过多地分散了精力，产生了较大的阻力，反过来也会成为自己被解职的理由。比如尚德新CEO上任半年裁员数千人后，局面还没有打开，就遭到内部质疑，有员工公开呼吁将其开除。
对于企业来说，选任或者“空降”一批管理人员，在“蜜月期”往往会给予强有力的支持。但是假如原有骨干和其他员工不能给予很好地配合，他们或者因为水土不服而倒下，或者自己的人脉关系形成后又有升迁调整的必要，从而导致新的一轮人事调整，员工队伍就很难保持稳定。应当承认，员工成为“元老之后，很可能会产生一定的惰性，表现出一定的不足，比如工作方式和思维模式固化，爱摆架子，不
服从管理，缺乏热情和动力，薪酬满意度低等等。通过新任经理的“空降”可以发生“鲢鱼”作用，直至激活“休克鱼”。然而，新任经理对原有骨干的去留选择往往只着眼于眼前，以“我”划线；加上急于求成，工作方法简单，同样会挫伤本来不错的原有骨干的积极性，出现“劣币驱除良币”的逆向选择。
人脉“怪圈”源自企业的放任
一般认为，重组或者“空降”形成的人脉资源“怪圈”是由文化冲突引起的，这种认识固然有利于在战略层次上解决问题；但用在个体身上未必合适。美国盖洛普公司曾经对员工离职的状况进行过一次广泛调研，得出的结论是：第一，员工入职看中的是公司，离职是源于经理；第二，75%的员工辞职是辞掉了他们的经理，而不是公司；第三，一个典型员工离职的原因中，多达85%的原因是由其直接主管控制的。
由此可以看出，在职场人脉“怪圈”里矛盾着的双方中，新任经理往往处于主导的地位；然而其并非像“天子”那样至高无上，完全可以处于企业的控制之下。职场人脉“怪圈”的出现，与其说是一种中国特色，不如说是企业的放任。即使并非所有的老板，都会像本文开头所提到的案例中那样给予新任经理一边倒的支持，至少也是在听其自然。某混凝土公司职工食堂的一位厨师嫌自己的工资几年没涨，碍于和原来的食堂经理关系不错，仍然在积极工作。后来食堂的管理体制经过调整，食堂经理换了新人，这位厨师就没有像对原领导那样照顾面子，要求涨工资的情绪更加明显。新任食堂经理则认为这是在给自己出难题，出口便说若你嫌工资低就辞职。这位厨师头也不回就走人。假如当时有人出面做做工作，结果就不应当如此。
在一个团队中，经理一般只有一个。经理人选需要进行调整时，原有的若干骨干都会盯着这个位置。如果说新任经理的“空降”使他们产生了挫折感，那么，也与缺乏多方向的员工职业规划和正常的工资增长机制有关。厨师与新任食堂经理之间矛盾的产生就是由此引起的。厨师的职业生涯成长，未必是一定要担任食堂经理或者更重要的管理职位，但为其工资收入提供一个增长的通道则是必要的。随着物价的上涨，一个忠诚工作了几年的劳动者工资没有增长，那本身就意味着劳动成果的贬值。事实上，新任经理发现这位厨师有情绪时，也在物色新厨师，只是按照几年前的工资标准招不来同等水平的厨师，于是便悄悄把招聘厨师的工资标准提高了，原来的那位厨师得知这个消息后非常气恼，愤而辞职，尽管也属于“被”辞职。
从更深的层次上看，本文开头所提到的案例中，老板之所以给予新任经理一边倒的支持，是人口红利的惯性使然；其潜在的逻辑不难理解：反正“人多的是”。在改革开放初期，企业这样做的确可以有恃无恐；但是随着数量型人口红利的渐行渐远，人脉资源“怪圈”自流放任的危害则越来越明显。美国《财富》杂志的研究发现：当一名员工离职，企业从找新人到顺利上手，替换成本达离职员工薪水的 1.5倍。加上员工离职前士气低落绩效不佳造成的空耗、招聘新人需要的费用、训练新员工需要的成本，会给企业带来不小的损失。万一员工带走技术与客户，导致企业核心技术的流失，关键岗位空缺，势必会影响企业的整体运作。考虑到企业转型的新要求，为了保持企业的可持续发展，消除职场人脉“怪圈”的不利影响不仅是必要的，而且是必须进行的一项工作。 人脉“怪圈”并非无解
重组或者“空降”管理人员一般是由企业高层酝酿、决策的，有时甚至是股权变更的必然结果，人力资源管理部门很难左右得了。但是完全可以在具体部署时进行统筹安排，在实施人事调整的职能时，从企业的实际出发，根据人事变动的规律，在新任经理与原有骨干中发挥粘合剂作用，尽量避免或者努力减少团队“地震”，保留、发展与稳定人才队伍，以破解职场人脉“怪圈”。
首先，具体实施管理人员的重组或者“空降”之前进行必要的舆论铺垫，使得原有骨干做好迎接变革的思想准备。企业高层的变革决心和股权重组必然会带来中层和基层主管人员的调整，给骨干员工造成一定的冲击。企业有必要对那些从创业起步到形成一定规模以来不离不弃的骨干员工做出一定的承诺，防止他们因为前景不明朗而为自己准备退路，或者在等待观望中降低工作标准。进行企业变革的集中培训，比如，提出“坚守岗位、严守纪律、尽职尽责”之类的要求也是必要的；又如，根据企业发展战略对新的工作任务和岗位能力匹配标准进行明确，让员工看得到自身的能力差距和企业帮其提升能力的举措……这些都有助于大家对即将到来的人事调整有充分的思想准备，认识到调整是有助于团队和个人能力的发展，以消除抵触情绪。
其次，设立新老交替期，即先将“空降”的管理人员充实进来，但不立即撤换原来的经理。这一措施尤其适用原任经理升迁的情况，原任经理一方面可以帮助新任经理了解工作职责和熟悉团队成员，拉近与团队的距离，另一方面也可以减少团队成员因领头人更替而引发的负面情绪及不安心理，从而有助于让新任经理与团队更快地融合、彼此更顺利地进入合作角色。在东方文化背景下的企业管理中，帮助建立继任者与原有骨干的情感纽带是不能被忽视的，否则新任经理仓促到职就可能变成了一种“下马威”式的“硬着陆”，由此带来的反弹和震荡就会被成倍地放大。
再次，发挥企业教练的作用，进行“隐性知识”的传承。当下，企业以导师制促进员工个体成长与团队和谐逐渐成为一种越来越主流的措施，各类组织都有不少适合自己的成功经验；同时也赋予了导师制保留、发展与稳定人才队伍的特定目的。因此应当让企业导师在破解职场人脉“怪圈”的努力中发挥重要作用，比如巧解为人处世的方式、想问题的思路、动态解决问题的能力、艺术化的领导技巧等等。这样也有助于职场人脉“怪圈”中产生矛盾的双方“降温”、去火。比如某代工企业有一个开班车的司机与新任车队队长意见不和，班车司机看不起新任队长，在他想辞职时，其导师设法转变了他的看法，同时指出了他自身存在的问题，使这位班车司机情绪趋于稳定，打消了辞职的念头。
此外，当新任经理正式明确之后，要提供必要的制度保证，使得原有骨干的资源优势既能够被分享，又避免新任经理个人说了算。在扁平化组织中，赋予经理人员一定的用人自主权是必要的，但是人力资源管理部门应当把好一进一出这两个关口，发挥监督和考察作用。当新任经理欲处置原有骨干，向人力资源管理部门反映原有骨干问题时，人力资源管理部门就不能简单地听其一面之词。一般说来，新任经理希望下级既要可靠，又要用起来顺手；而新到一个团队，对其还要观察一段时间的下级不可能立即同时满足这两个条件。因此有必要提醒新任经理不要操之过急，避免任人唯亲的盲目性，防止组织风气变坏。
人脉“怪圈”中没有赢家
企业有充分的用人自主权，用人单位与劳动者双向选择，固然带来了人力资源管理的活力；但也容易带来员工队伍的“地震”，比如上述案例的出现。如果将上述案例展开，那就是一个人脉资源“怪圈”——类似于人们常说的“一朝天子一朝臣”，由此导致裁员（离职）潮与用工荒交替出现的现象产生。职场中的人脉资源“怪圈”当然不存在封建特权，主要讲的是职业经理人或者新任经理“空降”之后，与原有骨干之间围绕着职场主导地位展开的博弈。
具体到员工身上，其人脉资源的“怪圈”表现为：刚刚入职时往往比较谨慎，对领导比较谦卑，注意对现有人脉关系的把握，但是随着与人脉关系的融合，并且在其中站稳了脚跟，便渐渐“牛”了起来。只要他掌握了一定资源，至少直接领导对他比较器重，一旦管理职位调整，他便认为自己可以成为直接领导的替代者，实际结果并非是他时，就难免有些失落。他对新任直接领导很可能看不上眼，会自觉或不自觉地利用人脉、信息资源为难人家。但是当自己离职或者被换到一个新岗位后，他还会重新“谦卑”起来。在这样的循环中，就是不断地跳槽。这看起来是一种主动的选择，其实不乏被动的成分。他或许有诸多留下的理由，却在“一朝天子一朝臣”的“人事地震”中难以幸免，对自己的成长非常不利。
在一定的职场人脉关系网中，新任经理的到来有一个被接纳、磨合的过程。新任经理虽然也知道需要发挥原有团队的作用，但是个人尊严与整体利益并非时时成正相关。为了个人尊严或者更快地显示个人业绩，有些人往往更愿意形成自己的人脉资源，“换血”常常会成为一个重要选项，甚至会被认为是有魄力的表现。然而，从突破原有的人脉网，到形成自己的人脉网，新的人脉网因为存在着一定的人身依附性，可能又会成为新的继任者的障碍。而且在这种更替周期完成之前，也许会出现令新任经理始料不及的情况：因为人脉网的更替过多地分散了精力，产生了较大的阻力，反过来也会成为自己被解职的理由。比如尚德新CEO上任半年裁员数千人后，局面还没有打开，就遭到内部质疑，有员工公开呼吁将其开除。
对于企业来说，选任或者“空降”一批管理人员，在“蜜月期”往往会给予强有力的支持。但是假如原有骨干和其他员工不能给予很好地配合，他们或者因为水土不服而倒下，或者自己的人脉关系形成后又有升迁调整的必要，从而导致新的一轮人事调整，员工队伍就很难保持稳定。应当承认，员工成为“元老之后，很可能会产生一定的惰性，表现出一定的不足，比如工作方式和思维模式固化，爱摆架子，不
服从管理，缺乏热情和动力，薪酬满意度低等等。通过新任经理的“空降”可以发生“鲢鱼”作用，直至激活“休克鱼”。然而，新任经理对原有骨干的去留选择往往只着眼于眼前，以“我”划线；加上急于求成，工作方法简单，同样会挫伤本来不错的原有骨干的积极性，出现“劣币驱除良币”的逆向选择。
人脉“怪圈”源自企业的放任
一般认为，重组或者“空降”形成的人脉资源“怪圈”是由文化冲突引起的，这种认识固然有利于在战略层次上解决问题；但用在个体身上未必合适。美国盖洛普公司曾经对员工离职的状况进行过一次广泛调研，得出的结论是：第一，员工入职看中的是公司，离职是源于经理；第二，75%的员工辞职是辞掉了他们的经理，而不是公司；第三，一个典型员工离职的原因中，多达85%的原因是由其直接主管控制的。
由此可以看出，在职场人脉“怪圈”里矛盾着的双方中，新任经理往往处于主导的地位；然而其并非像“天子”那样至高无上，完全可以处于企业的控制之下。职场人脉“怪圈”的出现，与其说是一种中国特色，不如说是企业的放任。即使并非所有的老板，都会像本文开头所提到的案例中那样给予新任经理一边倒的支持，至少也是在听其自然。某混凝土公司职工食堂的一位厨师嫌自己的工资几年没涨，碍于和原来的食堂经理关系不错，仍然在积极工作。后来食堂的管理体制经过调整，食堂经理换了新人，这位厨师就没有像对原领导那样照顾面子，要求涨工资的情绪更加明显。新任食堂经理则认为这是在给自己出难题，出口便说若你嫌工资低就辞职。这位厨师头也不回就走人。假如当时有人出面做做工作，结果就不应当如此。
在一个团队中，经理一般只有一个。经理人选需要进行调整时，原有的若干骨干都会盯着这个位置。如果说新任经理的“空降”使他们产生了挫折感，那么，也与缺乏多方向的员工职业规划和正常的工资增长机制有关。厨师与新任食堂经理之间矛盾的产生就是由此引起的。厨师的职业生涯成长，未必是一定要担任食堂经理或者更重要的管理职位，但为其工资收入提供一个增长的通道则是必要的。随着物价的上涨，一个忠诚工作了几年的劳动者工资没有增长，那本身就意味着劳动成果的贬值。事实上，新任经理发现这位厨师有情绪时，也在物色新厨师，只是按照几年前的工资标准招不来同等水平的厨师，于是便悄悄把招聘厨师的工资标准提高了，原来的那位厨师得知这个消息后非常气恼，愤而辞职，尽管也属于“被”辞职。
从更深的层次上看，本文开头所提到的案例中，老板之所以给予新任经理一边倒的支持，是人口红利的惯性使然；其潜在的逻辑不难理解：反正“人多的是”。在改革开放初期，企业这样做的确可以有恃无恐；但是随着数量型人口红利的渐行渐远，人脉资源“怪圈”自流放任的危害则越来越明显。美国《财富》杂志的研究发现：当一名员工离职，企业从找新人到顺利上手，替换成本达离职员工薪水的 1.5倍。加上员工离职前士气低落绩效不佳造成的空耗、招聘新人需要的费用、训练新员工需要的成本，会给企业带来不小的损失。万一员工带走技术与客户，导致企业核心技术的流失，关键岗位空缺，势必会影响企业的整体运作。考虑到企业转型的新要求，为了保持企业的可持续发展，消除职场人脉“怪圈”的不利影响不仅是必要的，而且是必须进行的一项工作。 人脉“怪圈”并非无解
重组或者“空降”管理人员一般是由企业高层酝酿、决策的，有时甚至是股权变更的必然结果，人力资源管理部门很难左右得了。但是完全可以在具体部署时进行统筹安排，在实施人事调整的职能时，从企业的实际出发，根据人事变动的规律，在新任经理与原有骨干中发挥粘合剂作用，尽量避免或者努力减少团队“地震”，保留、发展与稳定人才队伍，以破解职场人脉“怪圈”。
首先，具体实施管理人员的重组或者“空降”之前进行必要的舆论铺垫，使得原有骨干做好迎接变革的思想准备。企业高层的变革决心和股权重组必然会带来中层和基层主管人员的调整，给骨干员工造成一定的冲击。企业有必要对那些从创业起步到形成一定规模以来不离不弃的骨干员工做出一定的承诺，防止他们因为前景不明朗而为自己准备退路，或者在等待观望中降低工作标准。进行企业变革的集中培训，比如，提出“坚守岗位、严守纪律、尽职尽责”之类的要求也是必要的；又如，根据企业发展战略对新的工作任务和岗位能力匹配标准进行明确，让员工看得到自身的能力差距和企业帮其提升能力的举措……这些都有助于大家对即将到来的人事调整有充分的思想准备，认识到调整是有助于团队和个人能力的发展，以消除抵触情绪。
其次，设立新老交替期，即先将“空降”的管理人员充实进来，但不立即撤换原来的经理。这一措施尤其适用原任经理升迁的情况，原任经理一方面可以帮助新任经理了解工作职责和熟悉团队成员，拉近与团队的距离，另一方面也可以减少团队成员因领头人更替而引发的负面情绪及不安心理，从而有助于让新任经理与团队更快地融合、彼此更顺利地进入合作角色。在东方文化背景下的企业管理中，帮助建立继任者与原有骨干的情感纽带是不能被忽视的，否则新任经理仓促到职就可能变成了一种“下马威”式的“硬着陆”，由此带来的反弹和震荡就会被成倍地放大。
再次，发挥企业教练的作用，进行“隐性知识”的传承。当下，企业以导师制促进员工个体成长与团队和谐逐渐成为一种越来越主流的措施，各类组织都有不少适合自己的成功经验；同时也赋予了导师制保留、发展与稳定人才队伍的特定目的。因此应当让企业导师在破解职场人脉“怪圈”的努力中发挥重要作用，比如巧解为人处世的方式、想问题的思路、动态解决问题的能力、艺术化的领导技巧等等。这样也有助于职场人脉“怪圈”中产生矛盾的双方“降温”、去火。比如某代工企业有一个开班车的司机与新任车队队长意见不和，班车司机看不起新任队长，在他想辞职时，其导师设法转变了他的看法，同时指出了他自身存在的问题，使这位班车司机情绪趋于稳定，打消了辞职的念头。
此外，当新任经理正式明确之后，要提供必要的制度保证，使得原有骨干的资源优势既能够被分享，又避免新任经理个人说了算。在扁平化组织中，赋予经理人员一定的用人自主权是必要的，但是人力资源管理部门应当把好一进一出这两个关口，发挥监督和考察作用。当新任经理欲处置原有骨干，向人力资源管理部门反映原有骨干问题时，人力资源管理部门就不能简单地听其一面之词。一般说来，新任经理希望下级既要可靠，又要用起来顺手；而新到一个团队，对其还要观察一段时间的下级不可能立即同时满足这两个条件。因此有必要提醒新任经理不要操之过急，避免任人唯亲的盲目性，防止组织风气变坏。