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对温州鞋服业来说，意气风发的收购不应该成为焦点，其实，在转折道路上摸索前行的企业更需要关注和关怀。
近来，温州鞋服企业一系列动作颇为引人注目，先有四个温州籍商人收购皮尔卡丹中国区核心业务，后有12家温州企业组成考察团前往意大利，与包括意大利市场上休闲鞋类第一品牌GEOX在内的50个意大利鞋服品牌就收购、合作等事宜进行接洽；而据最新消息，墨西哥皮具品牌稻草人最近被其在大陆的运营商广州优客公司一举拿下，而优客背后的几个操盘手，同样是温州人。
这些看似令人兴奋的举措，到底是在经济下行周期的漂亮抄底，还是企业困顿之下的应急出招呢?
在温州，鞋服行业号称是该市的第三大行业，全国市场让人耳熟能详的品牌就有庄吉、康奈、奥康、报喜鸟、红蜻蜓、森马等一长串名单，还有数千家企业从事着与鞋服有关的业务。2008年仅服装行业，生产总值就达400多亿元，相当于国内一些中型城市的年度GDP。
表面上看起来很风光，但温州服装企业85％以上还是以加工制造为主业，处在产业链的最低端。金融危机爆发前后的这一两年，温州鞋服行业同样经历惊心动魄的冲击，除了少数意气风发、逆势而上的企业，更多的企业还是被迫采取应对突围的措施，希望借这次金融危机解决长期以来的发展瓶颈。所以，我们除了对那些危机下运筹帷幄、长袖善舞的英雄献上掌声，更需要把思考和建议送给那些正在逆势突围路上摸索前进的企业和品牌。
第一道坎：市场转移，不只是调转枪口
由于国外市场萎缩，温州也有很多贴牌加工企业开始转向国内市场，这些企业无非是两种选择，一种情况是在国内产业供应链条中找到自己的位置，为那些以国内为主要市场的品牌企业生产加工；另一种情况是由“生产+销售”导向型企业转变为营销导向性企业。
第一种情况不是没可能，但成功几率很小。一方面，你以前是参与到全球性的产业分工中，客户类型、订单数量、利润空间、交易模式相对稳定规范，突然转向还未完全成熟的国内市场未必适应，另一方面，国内服饰、鞋帽的产能已相对过剩，品牌经营企业的订单也不会突然放大，那意味着你将和原有供应链条上的同类企业展开你死我活的争夺，届时肯定是杀敌一千、自损八百的游戏，这也是目前鲜有这类成功企业的原因。
这里我们重点谈谈第二种情况。
记得两年前，广东一家生产规模位于亚洲前列的女鞋企业，很有忧患意识，在订单充足的情况下觉得老赚点加工费不是办法，准备一边做原来的加工贴牌业务，一边成立内销部门做国内市场。于是以自己工厂的名字做品牌，宣称2年内要在全国建设2000家专卖店。半年后，发现投入不少，店也开了不少，但销售很不理想。我们发现，其产品定价中等偏上，但店面位置普遍不佳，店面形象相当普通，货品结构没有一点自己的品牌特色，让人以为是淘外贸货的地方，导购竟然还穿着自己的衣服在上班。而对于目标消费者究竟是谁，店面负责人也是一知半解。于是我们建议这家公司赶快停止店面扩张，不然开得越多，陷得越深。
事实上，当贴牌加工企业决定由“生产+销售”导向转为营销导向时，就意味着企业进入一种与以往完全不同的经营形态。之前只讲产能、质量成本控制能力和贸易拉单的能力，而现在要看企业更加立体的能力。除了以上能力，还要看企业的品牌、渠道、产品创新等显性能力，以及商业模式、组织架构、资源等隐性能力。打个比方，你以前命中目标只需要瞄准、射击两个动作，现在调转枪口以后，你需要完成查看地形、精挑装备、占据有利位置，再到瞄准、射击一系列的连贯动作。在这种情况下，从观念到行动，这些企业需要补的课有很多。
第二道坎：品牌化运作，“短跑变长跑”的能力
有一个做手机零售渠道的老板，生意一直做得很不错，但因为感觉利润越来越薄，三年前决定进军服装行业，按他的说法，手机销售做得再好也是给手机品牌打工，而且利润增值最多也就百分之二三十，但做服装，品牌是自己的，利润增值空间少则三倍，多则十倍，所以他断定服装行业是大有前景的。然而，两年下来他做服装一下子亏了6000万。
对于很多从前从事贴牌加工、现在想转做品牌的温州鞋服企业来说，这个真实的例子值得深思。
品牌是让企业更体面、更长久地赚更多钱的工具。但服装行业再怎么弄都属于传统产业，品牌化运作的思维也不新鲜，如果没有商业模式上的创新，按照传统手法运作服装品牌想一夜成名、一本万利，本身就是不切实际的。就算是世界上最大的奢侈品集团LVMH，其2008年的纯利率还不到20％。所以我们一开始就要有按照服装品牌的成长规律，做长久努力的准备。
与此同时，品牌让企业赚钱变得容易，并不代表做品牌容易。
相对于很多其他行业，成功的服装品牌确实具有比较高的品牌附加值。因为给客户带来的附加值不同，同样是一件遮体的衣服，不同品牌可以出现几十倍甚至上百倍的价格差异。
但恰恰做服装品牌难就难在如何打造品牌附加值上。在我们看来，这个附加值源自两点，一是对时尚的准确把握能力，二是管理得当。和传统加工型或批发型鞋服企业相比，这两方面都是全新的课题。
再好的品牌，只要你有一两季服装不符合市场潮流，品牌附加值就要大幅缩水，而寂寂无名的品牌如果连出两季很受市场欢迎的货品，品牌价值亦会马上提高很多。因此，对时尚的把握能力是企业的一种稀缺资源，甚至是企业的一种“天赋”。那些世界性的名牌往往伴随有世界性的大师，就算ZARA这种走平价时尚的品牌，也是因为他们把模仿和抄袭世界知名品牌的产品作为他们的一种核心能力。我们温州的中小企业没有设计大师，以前生产什么款、每款做多少量都是按客人下的单来执行，现在做品牌的话，这个全新工作落到自己的肩上。无论是你组建自己的设计部门，还是设计完全外包，都是与以前管理流水线工人完全不同的，针对设计师这个相对感性的群体，企业需要重新摸索一套管理流程，发展出更具包容性的管理文化，不然的话，一年的压货可以吞噬你几年的积累。
如果说对时尚的把握是服装品牌的根，那通过管理来建立、积累品牌文化就是服装品牌的本。
那些国际顶尖品牌的价位定那么高还能获得大家的追捧，根本上靠的是上百年的品牌文化积淀。这意味着从品牌诞生以来，他们一直将品牌文化所推崇的东西做到极致。有一个朋友，去东京旅游的时候光顾了一个品牌店，结果搭乘拥挤的地铁时发现有一个漂亮的日本女孩一定要给他让座，惊诧之余，在日本女孩的比画手势中知道，原来她是这个品牌的一个导购，因为看到 朋友手上提着那个品牌的购物袋，觉得他是她们的客人，理应要给他让座。我的朋友感动得不行，到哪都要讲这个故事给这个品牌宣传一下。
一个品牌能做到如此极致，在管理上其实是需要巨大的投入的，附加值不高才有问题。试想，你一百年前在银行哪怕是存10块钱，到现在都会升值成百上千倍。而这些品牌是持续地存钱，并且随着时代的发展，存的额度也越来越大，这样算下来，他们现在的高价只不过是上百年的增量定投，现在来零取罢了。从这个角度来说，他们的高价也是合情合理的。
一个成功的服装品牌，需要在售前、售中、售后营造一种与品牌相关的统一感受，需要创建很多独特的细节，大到产品创新、市场推广，小到卖场氛围、服务细节。这些都不是流水线可以生产的，因为这些主要依靠人，而人是最可靠同时又是最不可靠的。因此，服装企业创品牌，很大的挑战来自于解决人的行为随机性与品牌表现统一性之间的矛盾。
如今运作品牌，考验的是你是否有系统的方法，为一个品牌的承诺做长期、细致的投入。这对于温州企业来说，无疑是一项长期的挑战。
第三道坎：品牌收购，切忌握住刀刃
最近和成功收购一外国品牌的温州老板有过一次对话，问他为什么不趁机宣传一下这件事情，他的观点和一知名策划人的观点类似，说收购外国品牌不能太高调，到时大家都知道品牌其实是国内的人在运作，品牌价值会贬值。
前不久温州商人收购皮尔卡丹的事情在国内搞得沸沸扬扬，这位老板的观点貌似冷静，但笔者认为，收购皮尔卡丹的高调炒作不一定是错的，而你收购品牌还低调肯定是错的。
收购一个品牌，关键是对这个品牌既有资产价值的评估，而这些价值中，有些是显性的，比如产品、专利、团队、渠道等，有些是隐性的，表面上看起来不值钱，甚至是包袱，但一旦和收购者的某些资源结合起来就值钱了。这就是为什么有些公司一宣布和别人合作，股价马上就上升的原因。
因此，收购一个品牌前后要做什么，关键看你需要这个品牌哪方面的价值资产、想达到什么样的目的。
以收购皮尔卡丹为例。我们会发现，虽然皮尔卡丹在国际上早已不是一线时尚品牌，在中国的30年，也是“旧时王谢堂前燕，飞人平常百姓家”的30年。由于市场运作的急功近利，向各行各业大量批发商标使用权，在品牌建设上又不合得投人，当初那个在国人心中拥有很高地位的皮尔卡丹早已不复存在。但是，瘦死的骆驼比马大，在我们这个取个洋名就会吃香些的发展中国家，皮尔卡丹还有它特定的市场，只是买的人也没有把它当LV这样的品牌来买罢了。
我相信精明的温州商人早就看到了这一点，绝对不会傻到重新把它当做LV这样的品牌来运作，收购中国区权益无非是想将这个品牌的剩余价值——知名度，与自己现有的市场资源做完整的对接，以巩固、扩大现有的市场，而以后也无须老担心哪天被收回去，而在做投入决策时瞻前顾后。因此，虽然现在关于收购的真相还没有完全公开，但我们认为，炒作比不炒作好，声音大比声音小好。
前面提到的最近成功收购的那位温州老板，收购的是一个名不见经传的外国品牌。在国内运作多年，也只是拥有相对广泛的渠道覆盖。说来好笑，我周边几个朋友都曾买过它的产品，但一直以为就是中国品牌，买的原因是因为实惠。这样的情形，“外国品牌”这个标签估计比那些国内人在国外注册然后绕回中国运作的假洋鬼子品牌好不了多少，将收购之事公布于众，也就谈不上品牌价值的贬值。
目前有收购冲动的温州鞋服企业，大部分谈不上有全盘接管国际一线甚至二、三线品牌的能力，也没有这个必要，他们需要的只是这些被收购品牌的部分价值资产。正因为如此，收购前搞清楚被收购品牌的资产价值结构至关重要，接下来还要清楚你需要它的哪部分，你用它来帮助你达到什么目的。只有这些清楚了，才能结合自己现有的优势资源，实现一加一大于二的效果。不然的话，就算你收购的是一把宝刀，但没握住刀柄却抓在了刀刃，不仅不能为你所用，反而会伤及自身。
上述三道坎，不同类型的鞋服企业可能只遇其一或其二，但不管是什么坎，每一道坎的形成都开始于企业做出的重大决策。按照管理大师德鲁克的说法，做正确的决策，需要方法和勇气。温州鞋服企业不缺勇气，缺的是如何跨过这些坎的方法，因为他们大多数是中小型企业，往往面临人才、资源、知识等各种条件的制约，要想在当前环境下战胜不利因素、获得重生，光有勇气远远不够。而我们也希望在过去30年创造出奇迹的温州鞋服企业能过好这道道坎，为全国各地的同类企业再立标杆。
近来，温州鞋服企业一系列动作颇为引人注目，先有四个温州籍商人收购皮尔卡丹中国区核心业务，后有12家温州企业组成考察团前往意大利，与包括意大利市场上休闲鞋类第一品牌GEOX在内的50个意大利鞋服品牌就收购、合作等事宜进行接洽；而据最新消息，墨西哥皮具品牌稻草人最近被其在大陆的运营商广州优客公司一举拿下，而优客背后的几个操盘手，同样是温州人。
这些看似令人兴奋的举措，到底是在经济下行周期的漂亮抄底，还是企业困顿之下的应急出招呢?
在温州，鞋服行业号称是该市的第三大行业，全国市场让人耳熟能详的品牌就有庄吉、康奈、奥康、报喜鸟、红蜻蜓、森马等一长串名单，还有数千家企业从事着与鞋服有关的业务。2008年仅服装行业，生产总值就达400多亿元，相当于国内一些中型城市的年度GDP。
表面上看起来很风光，但温州服装企业85％以上还是以加工制造为主业，处在产业链的最低端。金融危机爆发前后的这一两年，温州鞋服行业同样经历惊心动魄的冲击，除了少数意气风发、逆势而上的企业，更多的企业还是被迫采取应对突围的措施，希望借这次金融危机解决长期以来的发展瓶颈。所以，我们除了对那些危机下运筹帷幄、长袖善舞的英雄献上掌声，更需要把思考和建议送给那些正在逆势突围路上摸索前进的企业和品牌。
第一道坎：市场转移，不只是调转枪口
由于国外市场萎缩，温州也有很多贴牌加工企业开始转向国内市场，这些企业无非是两种选择，一种情况是在国内产业供应链条中找到自己的位置，为那些以国内为主要市场的品牌企业生产加工；另一种情况是由“生产+销售”导向型企业转变为营销导向性企业。
第一种情况不是没可能，但成功几率很小。一方面，你以前是参与到全球性的产业分工中，客户类型、订单数量、利润空间、交易模式相对稳定规范，突然转向还未完全成熟的国内市场未必适应，另一方面，国内服饰、鞋帽的产能已相对过剩，品牌经营企业的订单也不会突然放大，那意味着你将和原有供应链条上的同类企业展开你死我活的争夺，届时肯定是杀敌一千、自损八百的游戏，这也是目前鲜有这类成功企业的原因。
这里我们重点谈谈第二种情况。
记得两年前，广东一家生产规模位于亚洲前列的女鞋企业，很有忧患意识，在订单充足的情况下觉得老赚点加工费不是办法，准备一边做原来的加工贴牌业务，一边成立内销部门做国内市场。于是以自己工厂的名字做品牌，宣称2年内要在全国建设2000家专卖店。半年后，发现投入不少，店也开了不少，但销售很不理想。我们发现，其产品定价中等偏上，但店面位置普遍不佳，店面形象相当普通，货品结构没有一点自己的品牌特色，让人以为是淘外贸货的地方，导购竟然还穿着自己的衣服在上班。而对于目标消费者究竟是谁，店面负责人也是一知半解。于是我们建议这家公司赶快停止店面扩张，不然开得越多，陷得越深。
事实上，当贴牌加工企业决定由“生产+销售”导向转为营销导向时，就意味着企业进入一种与以往完全不同的经营形态。之前只讲产能、质量成本控制能力和贸易拉单的能力，而现在要看企业更加立体的能力。除了以上能力，还要看企业的品牌、渠道、产品创新等显性能力，以及商业模式、组织架构、资源等隐性能力。打个比方，你以前命中目标只需要瞄准、射击两个动作，现在调转枪口以后，你需要完成查看地形、精挑装备、占据有利位置，再到瞄准、射击一系列的连贯动作。在这种情况下，从观念到行动，这些企业需要补的课有很多。
第二道坎：品牌化运作，“短跑变长跑”的能力
有一个做手机零售渠道的老板，生意一直做得很不错，但因为感觉利润越来越薄，三年前决定进军服装行业，按他的说法，手机销售做得再好也是给手机品牌打工，而且利润增值最多也就百分之二三十，但做服装，品牌是自己的，利润增值空间少则三倍，多则十倍，所以他断定服装行业是大有前景的。然而，两年下来他做服装一下子亏了6000万。
对于很多从前从事贴牌加工、现在想转做品牌的温州鞋服企业来说，这个真实的例子值得深思。
品牌是让企业更体面、更长久地赚更多钱的工具。但服装行业再怎么弄都属于传统产业，品牌化运作的思维也不新鲜，如果没有商业模式上的创新，按照传统手法运作服装品牌想一夜成名、一本万利，本身就是不切实际的。就算是世界上最大的奢侈品集团LVMH，其2008年的纯利率还不到20％。所以我们一开始就要有按照服装品牌的成长规律，做长久努力的准备。
与此同时，品牌让企业赚钱变得容易，并不代表做品牌容易。
相对于很多其他行业，成功的服装品牌确实具有比较高的品牌附加值。因为给客户带来的附加值不同，同样是一件遮体的衣服，不同品牌可以出现几十倍甚至上百倍的价格差异。
但恰恰做服装品牌难就难在如何打造品牌附加值上。在我们看来，这个附加值源自两点，一是对时尚的准确把握能力，二是管理得当。和传统加工型或批发型鞋服企业相比，这两方面都是全新的课题。
再好的品牌，只要你有一两季服装不符合市场潮流，品牌附加值就要大幅缩水，而寂寂无名的品牌如果连出两季很受市场欢迎的货品，品牌价值亦会马上提高很多。因此，对时尚的把握能力是企业的一种稀缺资源，甚至是企业的一种“天赋”。那些世界性的名牌往往伴随有世界性的大师，就算ZARA这种走平价时尚的品牌，也是因为他们把模仿和抄袭世界知名品牌的产品作为他们的一种核心能力。我们温州的中小企业没有设计大师，以前生产什么款、每款做多少量都是按客人下的单来执行，现在做品牌的话，这个全新工作落到自己的肩上。无论是你组建自己的设计部门，还是设计完全外包，都是与以前管理流水线工人完全不同的，针对设计师这个相对感性的群体，企业需要重新摸索一套管理流程，发展出更具包容性的管理文化，不然的话，一年的压货可以吞噬你几年的积累。
如果说对时尚的把握是服装品牌的根，那通过管理来建立、积累品牌文化就是服装品牌的本。
那些国际顶尖品牌的价位定那么高还能获得大家的追捧，根本上靠的是上百年的品牌文化积淀。这意味着从品牌诞生以来，他们一直将品牌文化所推崇的东西做到极致。有一个朋友，去东京旅游的时候光顾了一个品牌店，结果搭乘拥挤的地铁时发现有一个漂亮的日本女孩一定要给他让座，惊诧之余，在日本女孩的比画手势中知道，原来她是这个品牌的一个导购，因为看到 朋友手上提着那个品牌的购物袋，觉得他是她们的客人，理应要给他让座。我的朋友感动得不行，到哪都要讲这个故事给这个品牌宣传一下。
一个品牌能做到如此极致，在管理上其实是需要巨大的投入的，附加值不高才有问题。试想，你一百年前在银行哪怕是存10块钱，到现在都会升值成百上千倍。而这些品牌是持续地存钱，并且随着时代的发展，存的额度也越来越大，这样算下来，他们现在的高价只不过是上百年的增量定投，现在来零取罢了。从这个角度来说，他们的高价也是合情合理的。
一个成功的服装品牌，需要在售前、售中、售后营造一种与品牌相关的统一感受，需要创建很多独特的细节，大到产品创新、市场推广，小到卖场氛围、服务细节。这些都不是流水线可以生产的，因为这些主要依靠人，而人是最可靠同时又是最不可靠的。因此，服装企业创品牌，很大的挑战来自于解决人的行为随机性与品牌表现统一性之间的矛盾。
如今运作品牌，考验的是你是否有系统的方法，为一个品牌的承诺做长期、细致的投入。这对于温州企业来说，无疑是一项长期的挑战。
第三道坎：品牌收购，切忌握住刀刃
最近和成功收购一外国品牌的温州老板有过一次对话，问他为什么不趁机宣传一下这件事情，他的观点和一知名策划人的观点类似，说收购外国品牌不能太高调，到时大家都知道品牌其实是国内的人在运作，品牌价值会贬值。
前不久温州商人收购皮尔卡丹的事情在国内搞得沸沸扬扬，这位老板的观点貌似冷静，但笔者认为，收购皮尔卡丹的高调炒作不一定是错的，而你收购品牌还低调肯定是错的。
收购一个品牌，关键是对这个品牌既有资产价值的评估，而这些价值中，有些是显性的，比如产品、专利、团队、渠道等，有些是隐性的，表面上看起来不值钱，甚至是包袱，但一旦和收购者的某些资源结合起来就值钱了。这就是为什么有些公司一宣布和别人合作，股价马上就上升的原因。
因此，收购一个品牌前后要做什么，关键看你需要这个品牌哪方面的价值资产、想达到什么样的目的。
以收购皮尔卡丹为例。我们会发现，虽然皮尔卡丹在国际上早已不是一线时尚品牌，在中国的30年，也是“旧时王谢堂前燕，飞人平常百姓家”的30年。由于市场运作的急功近利，向各行各业大量批发商标使用权，在品牌建设上又不合得投人，当初那个在国人心中拥有很高地位的皮尔卡丹早已不复存在。但是，瘦死的骆驼比马大，在我们这个取个洋名就会吃香些的发展中国家，皮尔卡丹还有它特定的市场，只是买的人也没有把它当LV这样的品牌来买罢了。
我相信精明的温州商人早就看到了这一点，绝对不会傻到重新把它当做LV这样的品牌来运作，收购中国区权益无非是想将这个品牌的剩余价值——知名度，与自己现有的市场资源做完整的对接，以巩固、扩大现有的市场，而以后也无须老担心哪天被收回去，而在做投入决策时瞻前顾后。因此，虽然现在关于收购的真相还没有完全公开，但我们认为，炒作比不炒作好，声音大比声音小好。
前面提到的最近成功收购的那位温州老板，收购的是一个名不见经传的外国品牌。在国内运作多年，也只是拥有相对广泛的渠道覆盖。说来好笑，我周边几个朋友都曾买过它的产品，但一直以为就是中国品牌，买的原因是因为实惠。这样的情形，“外国品牌”这个标签估计比那些国内人在国外注册然后绕回中国运作的假洋鬼子品牌好不了多少，将收购之事公布于众，也就谈不上品牌价值的贬值。
目前有收购冲动的温州鞋服企业，大部分谈不上有全盘接管国际一线甚至二、三线品牌的能力，也没有这个必要，他们需要的只是这些被收购品牌的部分价值资产。正因为如此，收购前搞清楚被收购品牌的资产价值结构至关重要，接下来还要清楚你需要它的哪部分，你用它来帮助你达到什么目的。只有这些清楚了，才能结合自己现有的优势资源，实现一加一大于二的效果。不然的话，就算你收购的是一把宝刀，但没握住刀柄却抓在了刀刃，不仅不能为你所用，反而会伤及自身。
上述三道坎，不同类型的鞋服企业可能只遇其一或其二，但不管是什么坎，每一道坎的形成都开始于企业做出的重大决策。按照管理大师德鲁克的说法，做正确的决策，需要方法和勇气。温州鞋服企业不缺勇气，缺的是如何跨过这些坎的方法，因为他们大多数是中小型企业，往往面临人才、资源、知识等各种条件的制约，要想在当前环境下战胜不利因素、获得重生，光有勇气远远不够。而我们也希望在过去30年创造出奇迹的温州鞋服企业能过好这道道坎，为全国各地的同类企业再立标杆。