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打通企业的“任督二脉”
企业的“任督二脉”，一个是现金，另一个是利润，成本来自于产品，产品成本来自于技术。任何一个研发产品上新，必须要对未来的收入、销量，以及毛益空间的拉伸做评估，而且要根据时间节点做倒推，否则推出来的产品就没人要了。现金支撑的时间节点，要求做“快研发”，公司不要做大创新型研发，要做改良型研发。
雒春艳：系统集成公司怎么做预算？
我們公司是做集成类的项目，包含软件、硬件等，公司有自主生产和研发的部门，年营业规模是4千万元，一百多名员工，10年来净利润不太乐观。以前没做过预算，但现在开始特别重视这块，不知第一次做预算需要注意什么？另外，今年我们公司面临转型，老的业务渠道在萎缩，正进攻新的业务渠道，需要加强管理，请给一些建议。
雒春艳北京龙邦科技发展有限公司总经理
史永翔：你们做预算，现在恰恰是很好的时候，有三个方法：
第一，今年每个月的报表出来以后，把品类分析做好，比如软件赚了多少钱，是哪些软件赚的钱，一一拉出来。再把硬件表拉出来，20种左右，客户有4000多个，客户分类，把营业额占80%的客户找出来。客户分大类，找到是哪类客户产生最大销售额；
第二，回顾今年做了哪些决策。抱着客观不回避的态度，每个人复盘，回顾每个月做过的重要决策，尽可能把自己能想到的事项和会议纪要翻出来看。
第三，人员组织分工，人均销售额10万元，这个人均贡献值太低，效率不高。公司业务部门很大，要以各个大区来分，汇总各自的营业额，这时就会发现创造利润的是哪类大区、哪类客户，以及在组织中，哪一类创造效益，哪一类不创造效益。
做完以后，要想明年要做的决策，比如是否上产品，是否做客户等。在策略出来之后，根据策略反过来分解销售额、品种，做每个月的进度计划。这样，预算就做出来了。
现在，你们转型需要面临变革，可借此机会整顿公司。留下有价值的人，换掉没有价值的人，通过换人，换新鲜的血液，达成公司的转型。要敢于改变，敢于重组。人与人之间一定是共享价值。
刘娟提问：外贸公司的应收账款多少才算正常？
我是公司的财务人员，我知道有过多应收账款的公司是不正常的，应收账款应该保持在什么样的程度才算正常的，或者说一点都没有应收账款也不算正常吧？
因为我们公司是做外贸的，一般客户会在开船多少天后，或者收到货时，总共经历35天左右的周期才会放款。我们公司的应收账款每个月大概保持在1000万元，出货量一般也是在一个月1000万元左右，请问这样是正常的吗？
刘娟广州时易中信息科技有限公司财务经理
史永翔：不能用单纯的指标来考量应收账款，比如20%～30%，因为这样的20%～30%有可能是坏账。做为财务人员一定要有经营思维，最高的财务经营思维是：不应该有应收账款。有应收账款说明你的产品竞争力不好。
解决这个问题有三个招：上策，中策，下策，永远追求上策，现在实行中策，用下策保障。目标100分，努力120分，接受70分你就可以成功。
上策：没有应收账款，就要要求业务部门进行业务创新，而财务的错误思想就是一味控制风险；中策：给哪些客户欠应收账款；下策：有多少现金流的保障来保证公司经营现金流的正常循环。
胡鹏提问：怎么处理研发预算和销售收入之间的关系？
企业的“任督二脉”，一个是现金，另一个是利润，成本来自于产品，产品成本来自于技术。我们如何处理下一步研发的预算和销售收入之间的关系？
我们的研发是分两类，有线上的开发维护降成本以及未来三年的技术开发。我们以当年线上开发维护降成本为主，以保证产品质量。如此一来，财务指标中成本降了多少，是一个具体数值，同时还对应毛益，对销售收入是有关系的。在保证毛益的前提下，可争取更多的销售收入。我们将销售收入固定的百分比分给研发，但是不能超太多，要确保现金流。
所以，为打通“任督二脉”，我的办法，一个是现金流测算，用销售收入的百分比给研发；保利润，通过研发驱动销售收入，驱动毛益的改变。你看这样可以吗？
胡鹏北京悦琦创通科技有限公司总经理
史永翔：在处理研发预算和销售收入之间的关系，要注意以下两点：
第一，任何一个研发产品上新，必须要对未来的收入、销量，以及毛益空间的拉伸做评估，而且要根据时间节点做倒推，否则过了这个时间节点，推出来的产品就没人要了；产品是要降低成本还是抬高售价，要做测试；要扩大产品销量，是卖给新客户呢，还是迭代老产品。这以上几个维度都要评估，也是保证利润的几个方法。
第二，现金。现金不是完全来自于营业收入，其中的三分之一来自于库存现金支撑，研发投入是一个稳定的投入；现金支撑的时间节点，要求要快研发，公司不要做大创新型研发，要做改良型研发。如果公司营业额太小，那就需要大量投入在拉升销量上。
董敏提问：新老员工如何做绩效考核？
我是公司的HR，有两个问题想咨询，一是老员工与新员工的入职时间不一样，手上客户资源不一样，怎么进行绩效考评和怎么去淘汰？二是我们公司在制定目标，但公司全部的5个部门在2014～2016年从没不达标过。那么在2017年，他们也依然不达标，我们该如何做？是否需要成立专案小组帮他们分析原因？
董敏北京东方红航天生物技术股份有限公司人事经理
史永翔：HR的工作永远要融入公司的主流，而公司的主流就是业绩的成长。考核的目的是为了业绩成长，不是为了考核而考核。在新业务员身上，更多是定性的分析，比如这个人的学习力、掌握制度的能力、学习新东西的方法、努力、性格成熟度等作为考核。对老员工，更多是定量考核分析，要求贡献值和成长度。
对于第二个问题，老板要反省公司的策略、战略是否有问题。公司要建立一个制度，提高经理人的自省能力。
企业的“任督二脉”，一个是现金，另一个是利润，成本来自于产品，产品成本来自于技术。任何一个研发产品上新，必须要对未来的收入、销量，以及毛益空间的拉伸做评估，而且要根据时间节点做倒推，否则推出来的产品就没人要了。现金支撑的时间节点，要求做“快研发”，公司不要做大创新型研发，要做改良型研发。
雒春艳：系统集成公司怎么做预算？
我們公司是做集成类的项目，包含软件、硬件等，公司有自主生产和研发的部门，年营业规模是4千万元，一百多名员工，10年来净利润不太乐观。以前没做过预算，但现在开始特别重视这块，不知第一次做预算需要注意什么？另外，今年我们公司面临转型，老的业务渠道在萎缩，正进攻新的业务渠道，需要加强管理，请给一些建议。
雒春艳北京龙邦科技发展有限公司总经理
史永翔：你们做预算，现在恰恰是很好的时候，有三个方法：
第一，今年每个月的报表出来以后，把品类分析做好，比如软件赚了多少钱，是哪些软件赚的钱，一一拉出来。再把硬件表拉出来，20种左右，客户有4000多个，客户分类，把营业额占80%的客户找出来。客户分大类，找到是哪类客户产生最大销售额；
第二，回顾今年做了哪些决策。抱着客观不回避的态度，每个人复盘，回顾每个月做过的重要决策，尽可能把自己能想到的事项和会议纪要翻出来看。
第三，人员组织分工，人均销售额10万元，这个人均贡献值太低，效率不高。公司业务部门很大，要以各个大区来分，汇总各自的营业额，这时就会发现创造利润的是哪类大区、哪类客户，以及在组织中，哪一类创造效益，哪一类不创造效益。
做完以后，要想明年要做的决策，比如是否上产品，是否做客户等。在策略出来之后，根据策略反过来分解销售额、品种，做每个月的进度计划。这样，预算就做出来了。
现在，你们转型需要面临变革，可借此机会整顿公司。留下有价值的人，换掉没有价值的人，通过换人，换新鲜的血液，达成公司的转型。要敢于改变，敢于重组。人与人之间一定是共享价值。
刘娟提问：外贸公司的应收账款多少才算正常？
我是公司的财务人员，我知道有过多应收账款的公司是不正常的，应收账款应该保持在什么样的程度才算正常的，或者说一点都没有应收账款也不算正常吧？
因为我们公司是做外贸的，一般客户会在开船多少天后，或者收到货时，总共经历35天左右的周期才会放款。我们公司的应收账款每个月大概保持在1000万元，出货量一般也是在一个月1000万元左右，请问这样是正常的吗？
刘娟广州时易中信息科技有限公司财务经理
史永翔：不能用单纯的指标来考量应收账款，比如20%～30%，因为这样的20%～30%有可能是坏账。做为财务人员一定要有经营思维，最高的财务经营思维是：不应该有应收账款。有应收账款说明你的产品竞争力不好。
解决这个问题有三个招：上策，中策，下策，永远追求上策，现在实行中策，用下策保障。目标100分，努力120分，接受70分你就可以成功。
上策：没有应收账款，就要要求业务部门进行业务创新，而财务的错误思想就是一味控制风险；中策：给哪些客户欠应收账款；下策：有多少现金流的保障来保证公司经营现金流的正常循环。
胡鹏提问：怎么处理研发预算和销售收入之间的关系？
企业的“任督二脉”，一个是现金，另一个是利润，成本来自于产品，产品成本来自于技术。我们如何处理下一步研发的预算和销售收入之间的关系？
我们的研发是分两类，有线上的开发维护降成本以及未来三年的技术开发。我们以当年线上开发维护降成本为主，以保证产品质量。如此一来，财务指标中成本降了多少，是一个具体数值，同时还对应毛益，对销售收入是有关系的。在保证毛益的前提下，可争取更多的销售收入。我们将销售收入固定的百分比分给研发，但是不能超太多，要确保现金流。
所以，为打通“任督二脉”，我的办法，一个是现金流测算，用销售收入的百分比给研发；保利润，通过研发驱动销售收入，驱动毛益的改变。你看这样可以吗？
胡鹏北京悦琦创通科技有限公司总经理
史永翔：在处理研发预算和销售收入之间的关系，要注意以下两点：
第一，任何一个研发产品上新，必须要对未来的收入、销量，以及毛益空间的拉伸做评估，而且要根据时间节点做倒推，否则过了这个时间节点，推出来的产品就没人要了；产品是要降低成本还是抬高售价，要做测试；要扩大产品销量，是卖给新客户呢，还是迭代老产品。这以上几个维度都要评估，也是保证利润的几个方法。
第二，现金。现金不是完全来自于营业收入，其中的三分之一来自于库存现金支撑，研发投入是一个稳定的投入；现金支撑的时间节点，要求要快研发，公司不要做大创新型研发，要做改良型研发。如果公司营业额太小，那就需要大量投入在拉升销量上。
董敏提问：新老员工如何做绩效考核？
我是公司的HR，有两个问题想咨询，一是老员工与新员工的入职时间不一样，手上客户资源不一样，怎么进行绩效考评和怎么去淘汰？二是我们公司在制定目标，但公司全部的5个部门在2014～2016年从没不达标过。那么在2017年，他们也依然不达标，我们该如何做？是否需要成立专案小组帮他们分析原因？
董敏北京东方红航天生物技术股份有限公司人事经理
史永翔：HR的工作永远要融入公司的主流，而公司的主流就是业绩的成长。考核的目的是为了业绩成长，不是为了考核而考核。在新业务员身上，更多是定性的分析，比如这个人的学习力、掌握制度的能力、学习新东西的方法、努力、性格成熟度等作为考核。对老员工，更多是定量考核分析，要求贡献值和成长度。
对于第二个问题，老板要反省公司的策略、战略是否有问题。公司要建立一个制度，提高经理人的自省能力。