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不断创新企业文化的载体和手段，不断增强企业文化的吸引力、感染力。
企业文化是伴随着企业产生而产生，伴随着企业发展而发展的。企业文化本质上是一种管理理论和管理方法。
诚然，一个企业没有物质资源就难以发展，但是有了物质资源而没有先进的文化，这个企业也不会长久。企业文化是根，是企业成长发展的动力之源。办企业，就应该切实推进文化管理，就应该积极探寻并认真运用文化的规律，不断提高企业的整体素质和员工的人文修养水平。
企业文化建设是一个系统工程，涉及到全体员工以及企业工作的方方面面。这就要求企业文化建设不能抓抓停停，也不能只抓部分不抓整体，那样是抓不出效果的。
企业文化可分为本质体系和载体体系两部分。本质体系概括了企业使命、企业愿景、企业战略、企业价值观、企业精神、经营理念、管理理念、安全理念、执行理念、分配理念、人才理念、学习理念、科技理念、廉洁理念等一系列精神层面的文化，涉及面广’指导性强。载体体系包括规章制度、行为规范、企业形象，还包括文化活动、企业英雄、企业故事等。本质体系和载体体系相辅相成，没有载体体系，本质体系难以转化为员工的自觉意识，更难以落地；没有本质体系，载体体系难以提升层次，更难以取得实际效果。只有两者协调同步，才能发挥最佳作用。
目前，存在着重本质、轻载体的倾向。本质体系可以说已经近乎完美，但是在载体体系建设上还存在许多不足。比如，企业理念很完整，但多数没有转化为可操作性强的行为规范。这样的话，人们就会认为反正是倡导性质的，可做可不做，很少有人去认真落实，最终导致理念成为空中楼阁。实际上，作为载体体系的行为规范很重要。行为规范注重员工实际工作中的自律，告诉员工什么情况下应该怎么做，不能模棱两可。生产性企业主要有技术规范、工艺规范、操作规范、安全规范等，服务性企业主要有岗位规范、业务规范，礼仪规范等，所有企业都应有纪律规范、办公规范等等，总之，员工的工作行为都应有具体明确的要求和标准，并切实进行严格的考核。许多企业之所以存在说归说、做归做的现象，恰恰是因为缺乏这些规范，应该及时纠正。
企业文化本质体系能否发挥作用，很大程度上取决于理念能否融于各种规章制度之中，能否真正按规章制度办事。当前不少企业在规章制度上存在着形式化的倾向，很多制度形同虚设，根本得不到真正的落实。如果再细致看一看，还可能发现有些制度的内涵与这个企业所倡导的文化理念并不一致，所以要进行认真的梳理，使企业文化同规章制度统一起来。只有二者在本质上是一致的，才能取得相辅相成的效果。
企业文化建设不是形成了战略管理系统、理念架构、行为规范、形象识别系统就算建成了，这些仅仅是企业文化建设的开始，往后的路还更长，工作更艰巨、更复杂。特别是要让全员对企业文化理念深度认同并自觉执行落实，更需要做大量艰苦细致的工作。要将企业文化纳入职工培训工作中，让企业文化入耳、入脑、入心；要用文化理念改造企业的管理制度、工作机制和工作方法，使企业文化渗透于企业经营管理的全方位、全过程；要用企业理念指导企业形象塑造，充分发挥企业文化的社会效能。这样，企业文化建设就有了深厚的实践基础。
一些大型集团公司在实践中普遍遇到了这样一个问题，就是如何处理集团文化与下属企业文化之间的关系。笔者认为，由于大企业具有跨行业的性质，因此应该允许下属企业在集团文化的指导下形成符合本企业实际的、具有本企业特色的个性文化。也就是说，集团文化要给下属企业的文化留有深化、细化、创新的空间。比如，神华集团的安全理念是“本质安全，珍爱生命”，这是集团整体安全工作的理念。下属生产单位在这个理念指导下，又分别形成了自己的安全观。比如，十里泉发电厂的安全观是“不放松一时，不疏忽一次”；扬州发电厂的安全观是“强化超前防范，严格过程管理”。这些都是下属企业结合本单位的实际对集团安全理念的延伸与发展，进一步增强了针对性和可操作性。
在企业文化建设的推进步骤上，应紧密结合企业的实际，一般应该包括：高管人员统一意志—建立专职部门和专家团队——提出企业文化建设规划——设计企业文化体系——制定实施方案———确定企业文化在整体工作中的评价地位和话语权——以企业文化体系为依据实施管理制度更新一各部门制定并执行工作方案—总结交流，推广典型—开展企业文化建设评估。这些步骤要循序渐进，不可急功近利。其中最重要的环节，就是要抓好管理层尤其是高管层对企业文化的认知和执行，只有先让这些人将企业文化入脑、人心，企业文化才有可能进入管理工作的全过程。管理层统一的思想和行动，是企业文化建设的必要条件，不具备这个条件，就难以向下推进。另外，在企业文化总体设计上，一定要将企业的需求和员工的需求紧密结合起来，只有这样才会得到员工的广泛认同和自觉执行。
推进工作做细了、做实了，企业文化才能真正落实到基层，成为促进企业发展的强大动力。在企业文化建设的具体做法上，许多企业创造了宝贵的经验，有的优秀企业将企业文化理念故事化、人格化、典型化、传说化，取得了很好的宣传效果。比如，海尔“砸冰箱”的故事已给许多人留下了深刻的印象。海尔创业初期，一位用户反应海尔冰箱有质量问题。张瑞敏突击检查仓库，发现还有76台不合格冰箱。他当即决定召开全体员工大会，由生产这些冰箱的员工亲自将这些冰箱砸碎。这一举动，唤醒了全体员工的质量意识，而且至今还在发挥着作用。这个故事打造了海尔视质量如生命的形象。类似的故事在海尔还有很多，海尔文化就是在一个个故事中培育起来、弘扬出去的。我们还应不断创新企业文化的载体和手段，不断增强企业文化的吸引力、感染力。
企业文化是伴随着企业产生而产生，伴随着企业发展而发展的。企业文化本质上是一种管理理论和管理方法。
诚然，一个企业没有物质资源就难以发展，但是有了物质资源而没有先进的文化，这个企业也不会长久。企业文化是根，是企业成长发展的动力之源。办企业，就应该切实推进文化管理，就应该积极探寻并认真运用文化的规律，不断提高企业的整体素质和员工的人文修养水平。
企业文化建设是一个系统工程，涉及到全体员工以及企业工作的方方面面。这就要求企业文化建设不能抓抓停停，也不能只抓部分不抓整体，那样是抓不出效果的。
企业文化可分为本质体系和载体体系两部分。本质体系概括了企业使命、企业愿景、企业战略、企业价值观、企业精神、经营理念、管理理念、安全理念、执行理念、分配理念、人才理念、学习理念、科技理念、廉洁理念等一系列精神层面的文化，涉及面广’指导性强。载体体系包括规章制度、行为规范、企业形象，还包括文化活动、企业英雄、企业故事等。本质体系和载体体系相辅相成，没有载体体系，本质体系难以转化为员工的自觉意识，更难以落地；没有本质体系，载体体系难以提升层次，更难以取得实际效果。只有两者协调同步，才能发挥最佳作用。
目前，存在着重本质、轻载体的倾向。本质体系可以说已经近乎完美，但是在载体体系建设上还存在许多不足。比如，企业理念很完整，但多数没有转化为可操作性强的行为规范。这样的话，人们就会认为反正是倡导性质的，可做可不做，很少有人去认真落实，最终导致理念成为空中楼阁。实际上，作为载体体系的行为规范很重要。行为规范注重员工实际工作中的自律，告诉员工什么情况下应该怎么做，不能模棱两可。生产性企业主要有技术规范、工艺规范、操作规范、安全规范等，服务性企业主要有岗位规范、业务规范，礼仪规范等，所有企业都应有纪律规范、办公规范等等，总之，员工的工作行为都应有具体明确的要求和标准，并切实进行严格的考核。许多企业之所以存在说归说、做归做的现象，恰恰是因为缺乏这些规范，应该及时纠正。
企业文化本质体系能否发挥作用，很大程度上取决于理念能否融于各种规章制度之中，能否真正按规章制度办事。当前不少企业在规章制度上存在着形式化的倾向，很多制度形同虚设，根本得不到真正的落实。如果再细致看一看，还可能发现有些制度的内涵与这个企业所倡导的文化理念并不一致，所以要进行认真的梳理，使企业文化同规章制度统一起来。只有二者在本质上是一致的，才能取得相辅相成的效果。
企业文化建设不是形成了战略管理系统、理念架构、行为规范、形象识别系统就算建成了，这些仅仅是企业文化建设的开始，往后的路还更长，工作更艰巨、更复杂。特别是要让全员对企业文化理念深度认同并自觉执行落实，更需要做大量艰苦细致的工作。要将企业文化纳入职工培训工作中，让企业文化入耳、入脑、入心；要用文化理念改造企业的管理制度、工作机制和工作方法，使企业文化渗透于企业经营管理的全方位、全过程；要用企业理念指导企业形象塑造，充分发挥企业文化的社会效能。这样，企业文化建设就有了深厚的实践基础。
一些大型集团公司在实践中普遍遇到了这样一个问题，就是如何处理集团文化与下属企业文化之间的关系。笔者认为，由于大企业具有跨行业的性质，因此应该允许下属企业在集团文化的指导下形成符合本企业实际的、具有本企业特色的个性文化。也就是说，集团文化要给下属企业的文化留有深化、细化、创新的空间。比如，神华集团的安全理念是“本质安全，珍爱生命”，这是集团整体安全工作的理念。下属生产单位在这个理念指导下，又分别形成了自己的安全观。比如，十里泉发电厂的安全观是“不放松一时，不疏忽一次”；扬州发电厂的安全观是“强化超前防范，严格过程管理”。这些都是下属企业结合本单位的实际对集团安全理念的延伸与发展，进一步增强了针对性和可操作性。
在企业文化建设的推进步骤上，应紧密结合企业的实际，一般应该包括：高管人员统一意志—建立专职部门和专家团队——提出企业文化建设规划——设计企业文化体系——制定实施方案———确定企业文化在整体工作中的评价地位和话语权——以企业文化体系为依据实施管理制度更新一各部门制定并执行工作方案—总结交流，推广典型—开展企业文化建设评估。这些步骤要循序渐进，不可急功近利。其中最重要的环节，就是要抓好管理层尤其是高管层对企业文化的认知和执行，只有先让这些人将企业文化入脑、人心，企业文化才有可能进入管理工作的全过程。管理层统一的思想和行动，是企业文化建设的必要条件，不具备这个条件，就难以向下推进。另外，在企业文化总体设计上，一定要将企业的需求和员工的需求紧密结合起来，只有这样才会得到员工的广泛认同和自觉执行。
推进工作做细了、做实了，企业文化才能真正落实到基层，成为促进企业发展的强大动力。在企业文化建设的具体做法上，许多企业创造了宝贵的经验，有的优秀企业将企业文化理念故事化、人格化、典型化、传说化，取得了很好的宣传效果。比如，海尔“砸冰箱”的故事已给许多人留下了深刻的印象。海尔创业初期，一位用户反应海尔冰箱有质量问题。张瑞敏突击检查仓库，发现还有76台不合格冰箱。他当即决定召开全体员工大会，由生产这些冰箱的员工亲自将这些冰箱砸碎。这一举动，唤醒了全体员工的质量意识，而且至今还在发挥着作用。这个故事打造了海尔视质量如生命的形象。类似的故事在海尔还有很多，海尔文化就是在一个个故事中培育起来、弘扬出去的。我们还应不断创新企业文化的载体和手段，不断增强企业文化的吸引力、感染力。