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“只要你看到有用到电的东西，就会用到功率半导体，英飞凌正是做功率半导体生意的。”英飞凌科技大中华区总裁苏华用这一句话证明了英飞凌的价值，从工业到消费，英飞凌在功率半导体行业保持着领先的地位，而功率半导体也为该公司带来接近一半的收入。加上汽车电子和数字化安全解决方案，共同构成了英飞凌驰骋市场的三驾马车。
对苏华来说，选择加入英飞凌还有一个重要的原因，就是看到这个市场未来还有更大的空间。全球的半导体行业增速很快，整个市场有3000亿到4000亿美元，而中国已成为全球最活跃的半导体市场。再加入英飞凌之前，苏华已经有18年的半导体行业工作经验，凭借对本土化的深入了解，以及对外企的深刻洞察，苏华已经为英飞凌在中国规划了一盘大棋，試图让这家公司融入中国产业创新和发展的大潮之中。
人才“设计”构建英飞凌的软实力
苏华不是用KPI考量员工能力的，在他看来，软性的能力比硬指标更靠谱。而正是凭借苏华的慧眼识才，让他构建了一个英飞凌在中国的强大团队，为英飞凌未来中国的业务铺了一条大道。
“只要对公司有贡献，我们就敞开门欢迎。”苏华对选人用人有自己的一套经验，比如，看这个人愿不愿意在做事的过程中承担一些风险，或者在做工作的时候，愿不愿意把自己的经验传承给别人，而自己去挑战一些新的工作。
因为这些维度都是无法量化的，所以，苏华更喜欢用这种软性的能力体现来识别真正的人才。苏华认为，员工的贡献度来自于三个方面，价值观、态度、工作能力，这个顺序不能错。比如某个员工的工作能力是100%，但是态度很糟糕，就会被淘汰。
苏华喜欢设立一些沟通的例会，在他看来，沟通是每个人都应该掌握的技能。所谓沟通的好并非讲话最多，而是做好两点，一是能够认真聆听别人的讲话，二是沟通的过程中要和聆听者形成互动。
苏华还会鼓励所有的人去见客户，无论你是在技术开发岗位还是人力资源岗位。“我们就是要让不同岗位的人去客户那边，让自己的价值体现。”苏华认为，让自己的人都走出去会形成一种双赢，首先他们每个人都代表着英飞凌这家跨国公司，所以他们给客户带去的更多是跨国生意的经验，帮助这些本土企业更好的走出去；另外，员工不再只是埋头工作，给他们一个展示的平台，让他们看到自己更大的价值。
“我经常思考怎样将德国的企业文化和中国本土的文化结合，去创造一个最佳职场。”苏华表示，任何生意都是靠人做出来的，吸引一个人才并让他融入进来很关键，英飞凌也要为这些人才提供一个很好的发展机会，提高他们的幸福指数。
创新“设计”为本土化定制
是不是凭借大手笔的投入就一定能“抢夺”市场？苏华的答案是否定。过去几年，跨国公司在中国市场节节败退的事例不胜枚举，也让“在中国，为中国”的口号形同虚设。归其原因不外乎两个，一是不懂中国市场，二是没有设计好本土化的创新。
事实上，英飞凌进入中国本身也存在很大的挑战。从技术方面讲，中国客户的多样性决定了对半导体要求的多样性，以自动驾驶为例，开车环境不一样，在中国路况复杂，高速有各种限速，而在德国就没有限速。根据开车习惯，中国用户频繁变道，德国用户不会随便变道。所以对于自动驾驶方面的传感器，就有了不同的需求。如果没有真正了解中国客户的需求和应用环境，任何跨国公司都会吃亏。
苏华从上任之初就规划了一个“与中国共赢”的战略，如今仍在顺利的推进中。该战略有一个非常核心的部分是助力中国制造转型，从制造大国变成制造强国。“英飞凌在德国是工业4.0的一个初创成员国之一，我们可以利用在工业4.0方面的经验，帮助中国企业转型。”苏华表示。
2011年，英飞凌位于德国的德累斯顿工厂投资生产300毫米硅晶圆生产线，成为全球第一家可生产直径300毫米、比纸还薄的硅晶圆半导体厂商。“英飞凌经常会请一些中国的合作伙伴去看，除前道工厂，半导体生产里边还有后道工厂。”苏华表示，英飞凌在无锡开了一个后道厂，专门做封装的，把芯片制程做好之后封装。该工厂对于无锡智能制造具有极大的示范作用。“这个工厂是一个开放工厂，实现了安全的智能化生产，全面布局了工业4.0。”
苏华希望用这样一种创新的方式，给中国制造企业的转型升级提供帮助。
除了服务本土化的战略，英飞凌也是商业模式创新的践行者。比如帮助本土企业走出去，“我比较相信跟一些真正可持续的客户，一定要从买卖关系变成一个战略合作伙伴关系。我觉得你要跟别人做合作伙伴，首先你得自己有所表示，不能老要人家给你什么东西。”苏华表示。
苏华认为，英飞凌帮助中国企业走出去有两种方式：如果是面对终端的客户，想拓展他的生意，英飞凌就开放渠道。以其客户科博达为例，这是一家做车前灯的企业，英飞凌把芯片带给它集成，帮助他与国际知名车企有了生意往来。另一种方式是帮助本土公司变身跨国公司，帮助他们解决财务、渠道等方面的问题。“我们会给这些公司安排做一些讲座，比如讲解英飞凌怎么打造全球的产业链，并提供一些增值服务。”苏华表示。
产业“设计”融合的生态链
在苏华看来，本土化的难题不外乎两个，一是了解本土用户的心里，二是如何面对本土竞争。不过，在苏华的“与中国共赢”战略中，生态链的构建巧妙的化解了上述挑战。
“我们一直在寻找与英飞凌有共同价值观的企业，那些能够把承诺、合作、创新、行动统一起来的企业。”苏华认为，生态圈的合作本身就是一种创新，能够通过合作达到真正的共赢。
为了鼓励本土设计，推动本土设计产业化，英飞凌汽车电子事业部开创了业内第一个汽车电子电控单元系统方案交互平台——汽车电子生态圈，并于2012年正式上线（www.infineonautoeco.com）。
据介绍，生态圈致力于为有外包设计需求的零部件厂商和车厂提供英飞凌所签约的亚太区产业化合作伙伴的电控单元系统方案，同时，英飞凌可以为需求方安排与感兴趣的方案开发方进行直接商谈。电控单元系统方案涉及新能源混合动力/纯电动、车身、汽车安全以及传统动力总成这4大领域和AUTOSAR软件平台。
“零部件厂商和车厂通过外包系统设计及服务缩短研发周期，降低研发成本和运营费用，并灵活控制自身研发团队大小。”苏华表示，零部件厂商和车厂还可以在生态圈中免费发布方案需求或标书，以竞标的形式寻求性价比最高的合作。另一方面，英飞凌签约产业化合作伙伴可以在生态圈发布成熟系统方案，挖掘出更多潜在客户。
苏华认为，和国际厂商相比，本土整车和零部件厂商技术发展起步时间较晚，技术实力还有待提高，因此，他们必须加快技术研发进步的步伐，才能进一步提升市场竞争力。这一切都需要一个能鼓励自主技术创新与进步的生态环境的支持。应对本土汽车厂商日益增长的应用需求，英飞凌汇聚本地强大科研机构和一流科技人才的研发力量，首创了汽车电子生态圈，为本土汽车零部件及整车企业和科研机构之间搭建了一个交流平台，帮助本土企业找到志同道合的合作伙伴，促进他们之间的项目合作，并提供相应的技术支持。
除了汽车电子生态圈，英飞凌还建立了“家电生态圈”，2018年9月5日举办了家电生态圈的第二届活动。为进一步促进家电产业上下游协作，英飞凌在活动现场启动了由其搭建并运营的家电生态圈网站（home-appliance.infineon.cn），该网站通过推动变频方案标准化、对接方案供需方以及在线技术互动，旨在为英飞凌、方案商和家电厂商搭建沟通桥梁，创造商机。
“这个生态圈不仅是联合了产业上上下下，生态圈是多维度错综复杂的，举例来说，手机里边有我们的芯片，那肯定也有别公司的芯片，最后把这些芯片整合起来。所以这多维度的一个生态圈的平台非常重要，也是适合中国本土的特色。”苏华表示。
对苏华来说，选择加入英飞凌还有一个重要的原因，就是看到这个市场未来还有更大的空间。全球的半导体行业增速很快，整个市场有3000亿到4000亿美元，而中国已成为全球最活跃的半导体市场。再加入英飞凌之前，苏华已经有18年的半导体行业工作经验，凭借对本土化的深入了解，以及对外企的深刻洞察，苏华已经为英飞凌在中国规划了一盘大棋，試图让这家公司融入中国产业创新和发展的大潮之中。
人才“设计”构建英飞凌的软实力
苏华不是用KPI考量员工能力的，在他看来，软性的能力比硬指标更靠谱。而正是凭借苏华的慧眼识才，让他构建了一个英飞凌在中国的强大团队，为英飞凌未来中国的业务铺了一条大道。
“只要对公司有贡献，我们就敞开门欢迎。”苏华对选人用人有自己的一套经验，比如，看这个人愿不愿意在做事的过程中承担一些风险，或者在做工作的时候，愿不愿意把自己的经验传承给别人，而自己去挑战一些新的工作。
因为这些维度都是无法量化的，所以，苏华更喜欢用这种软性的能力体现来识别真正的人才。苏华认为，员工的贡献度来自于三个方面，价值观、态度、工作能力，这个顺序不能错。比如某个员工的工作能力是100%，但是态度很糟糕，就会被淘汰。
苏华喜欢设立一些沟通的例会，在他看来，沟通是每个人都应该掌握的技能。所谓沟通的好并非讲话最多，而是做好两点，一是能够认真聆听别人的讲话，二是沟通的过程中要和聆听者形成互动。
苏华还会鼓励所有的人去见客户，无论你是在技术开发岗位还是人力资源岗位。“我们就是要让不同岗位的人去客户那边，让自己的价值体现。”苏华认为，让自己的人都走出去会形成一种双赢，首先他们每个人都代表着英飞凌这家跨国公司，所以他们给客户带去的更多是跨国生意的经验，帮助这些本土企业更好的走出去；另外，员工不再只是埋头工作，给他们一个展示的平台，让他们看到自己更大的价值。
“我经常思考怎样将德国的企业文化和中国本土的文化结合，去创造一个最佳职场。”苏华表示，任何生意都是靠人做出来的，吸引一个人才并让他融入进来很关键，英飞凌也要为这些人才提供一个很好的发展机会，提高他们的幸福指数。
创新“设计”为本土化定制
是不是凭借大手笔的投入就一定能“抢夺”市场？苏华的答案是否定。过去几年，跨国公司在中国市场节节败退的事例不胜枚举，也让“在中国，为中国”的口号形同虚设。归其原因不外乎两个，一是不懂中国市场，二是没有设计好本土化的创新。
事实上，英飞凌进入中国本身也存在很大的挑战。从技术方面讲，中国客户的多样性决定了对半导体要求的多样性，以自动驾驶为例，开车环境不一样，在中国路况复杂，高速有各种限速，而在德国就没有限速。根据开车习惯，中国用户频繁变道，德国用户不会随便变道。所以对于自动驾驶方面的传感器，就有了不同的需求。如果没有真正了解中国客户的需求和应用环境，任何跨国公司都会吃亏。
苏华从上任之初就规划了一个“与中国共赢”的战略，如今仍在顺利的推进中。该战略有一个非常核心的部分是助力中国制造转型，从制造大国变成制造强国。“英飞凌在德国是工业4.0的一个初创成员国之一，我们可以利用在工业4.0方面的经验，帮助中国企业转型。”苏华表示。
2011年，英飞凌位于德国的德累斯顿工厂投资生产300毫米硅晶圆生产线，成为全球第一家可生产直径300毫米、比纸还薄的硅晶圆半导体厂商。“英飞凌经常会请一些中国的合作伙伴去看，除前道工厂，半导体生产里边还有后道工厂。”苏华表示，英飞凌在无锡开了一个后道厂，专门做封装的，把芯片制程做好之后封装。该工厂对于无锡智能制造具有极大的示范作用。“这个工厂是一个开放工厂，实现了安全的智能化生产，全面布局了工业4.0。”
苏华希望用这样一种创新的方式，给中国制造企业的转型升级提供帮助。
除了服务本土化的战略，英飞凌也是商业模式创新的践行者。比如帮助本土企业走出去，“我比较相信跟一些真正可持续的客户，一定要从买卖关系变成一个战略合作伙伴关系。我觉得你要跟别人做合作伙伴，首先你得自己有所表示，不能老要人家给你什么东西。”苏华表示。
苏华认为，英飞凌帮助中国企业走出去有两种方式：如果是面对终端的客户，想拓展他的生意，英飞凌就开放渠道。以其客户科博达为例，这是一家做车前灯的企业，英飞凌把芯片带给它集成，帮助他与国际知名车企有了生意往来。另一种方式是帮助本土公司变身跨国公司，帮助他们解决财务、渠道等方面的问题。“我们会给这些公司安排做一些讲座，比如讲解英飞凌怎么打造全球的产业链，并提供一些增值服务。”苏华表示。
产业“设计”融合的生态链
在苏华看来，本土化的难题不外乎两个，一是了解本土用户的心里，二是如何面对本土竞争。不过，在苏华的“与中国共赢”战略中，生态链的构建巧妙的化解了上述挑战。
“我们一直在寻找与英飞凌有共同价值观的企业，那些能够把承诺、合作、创新、行动统一起来的企业。”苏华认为，生态圈的合作本身就是一种创新，能够通过合作达到真正的共赢。
为了鼓励本土设计，推动本土设计产业化，英飞凌汽车电子事业部开创了业内第一个汽车电子电控单元系统方案交互平台——汽车电子生态圈，并于2012年正式上线（www.infineonautoeco.com）。
据介绍，生态圈致力于为有外包设计需求的零部件厂商和车厂提供英飞凌所签约的亚太区产业化合作伙伴的电控单元系统方案，同时，英飞凌可以为需求方安排与感兴趣的方案开发方进行直接商谈。电控单元系统方案涉及新能源混合动力/纯电动、车身、汽车安全以及传统动力总成这4大领域和AUTOSAR软件平台。
“零部件厂商和车厂通过外包系统设计及服务缩短研发周期，降低研发成本和运营费用，并灵活控制自身研发团队大小。”苏华表示，零部件厂商和车厂还可以在生态圈中免费发布方案需求或标书，以竞标的形式寻求性价比最高的合作。另一方面，英飞凌签约产业化合作伙伴可以在生态圈发布成熟系统方案，挖掘出更多潜在客户。
苏华认为，和国际厂商相比，本土整车和零部件厂商技术发展起步时间较晚，技术实力还有待提高，因此，他们必须加快技术研发进步的步伐，才能进一步提升市场竞争力。这一切都需要一个能鼓励自主技术创新与进步的生态环境的支持。应对本土汽车厂商日益增长的应用需求，英飞凌汇聚本地强大科研机构和一流科技人才的研发力量，首创了汽车电子生态圈，为本土汽车零部件及整车企业和科研机构之间搭建了一个交流平台，帮助本土企业找到志同道合的合作伙伴，促进他们之间的项目合作，并提供相应的技术支持。
除了汽车电子生态圈，英飞凌还建立了“家电生态圈”，2018年9月5日举办了家电生态圈的第二届活动。为进一步促进家电产业上下游协作，英飞凌在活动现场启动了由其搭建并运营的家电生态圈网站（home-appliance.infineon.cn），该网站通过推动变频方案标准化、对接方案供需方以及在线技术互动，旨在为英飞凌、方案商和家电厂商搭建沟通桥梁，创造商机。
“这个生态圈不仅是联合了产业上上下下，生态圈是多维度错综复杂的，举例来说，手机里边有我们的芯片，那肯定也有别公司的芯片，最后把这些芯片整合起来。所以这多维度的一个生态圈的平台非常重要，也是适合中国本土的特色。”苏华表示。