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摘要：在跨国并购中，由于国家文化和企业文化的双重差异，文化整合成为跨国并购中不可忽视的问题。本文概况地介绍了国内外学者跨国并购中文化整合研究进展，并通过对TCL并购阿尔卡特移动电话业务案进行分析，从文化整合角度对并购失败的原因进行初步探索，阐述了并购失败的原因所在。并在案例分析的基础上为中国企业跨国并购后文化整合提出有效建议。
关键词：跨国并购；文化整合；TCL-阿尔卡特
一、绪论
随着我国加快实施“走出去”战略，中国企业跨国并购的步伐明显加快，2004年我国跨国并购金额达到70亿美元，2013年这一数据已达到514亿美元，2014年第二季度，中国企业海外并购共有91宗，披露总金额达515.31亿美元，中国企业跨国并购正实现跨越式发展。
但从中企并购的历史数据来看，虽然已都有大量的并购案例发生，但跨国并购的成功率却很低，明基并购西门子，上汽收购韩国双龙等大并购案失败的质疑声表明中国企业成功走出去的道路布满荆棘。从中国企业海外并购的特点来看，其并购目标一般为发达国家的成熟企业，这些企业对其国家文化和企业文化都有很高的认可度，对于缺乏经验的中企来说，这无疑又为并购增加难度。
德勤在2009发布的中企并购文化整合的调查报告中指出，并购浪潮中3/5的企业并购没有实现预期的商业价值，而文化整合是造成其失败的主要原因。学者们也发现企业文化整合在跨国并购发展中的具有重要作用，只有当企业规模的扩大与企业文化的融合同时进步时才能肯定企业获得更高层次的发展。
为了实现有效的文化整合，首先必须正确的认识文化冲突出现的原因及其对企业经营的影响。郭楠（2007）认为跨国并购中的文化差异包括思维方式的差异，决策方面的差异，企业间的地区差异，企业客户市场之间的差异及语言差异。陈弘（2006）指出跨国并购中文化冲突产生的原因包括价值观，经营理念、经营管理方式、沟通形式以及民族特性的不同。文化冲突对于组织行为的影响是一个复杂和微妙的过程。在跨国并购中，文化冲突将会造成企业的经营效率的降低，企业管理成本的增加，关键人才流失及人际关系恶化。国外的一些学者也指出企业战略转变的关键障碍是文化冲突，文化冲突会导致合并方不合作，企业高层管理人员离职率及并购潜在成本的增加。
从文化整合角度来看，不同学者对其有不同的定义。虽然学者对文化整合有不同的定义，但大多数都将文化整合定义为不同文化间相互适应、融合的过程，而文化整合的结果就是一种被共同认可的新的企业文化的形成。成功的文化整合有利于标准的管理和行为规范的统一，有利于加强并购企业对被并购企业的内部控制和战略规划，有利于并购后企业的核心竞争力的提升。企业文化整合涉及的内容与文化冲突相对应，主要包括企业行为、物质、精神、及制度文化四个方面。并购企业双方可通过融合、隔离、同化、引进等模式达到文化整合的目标。这些模式并不是相互排斥。彼此孤立的。在实际的并购过程中，企业可以将几种模式搭配使用，形成新的模式组合，弥补单一模式的不足。
二、案例分析
TCL于2004年4月宣布与法国阿尔卡特签订股份认购协议，并组建一家合资企业T&A。TCL集团通过TCL通信技术控股公司持有合资企业55%的股份，阿尔卡特持有余下45%的股份。合资公司主要从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。双方签署的协议中还包括T&A公司成立四年之后，阿尔卡特可以选择把持有的股份出售给TCL通讯。但自T&A开始运营以来一直处于亏损。根据其合资公司财务报表显示，其2004年10月至2005年3月已亏损港币5.96亿元。因此TCL集团2005年5月宣布TCL通讯将以向阿尔卡特发行股票的方式从阿尔卡特中收回其在T&A持有的45%的股权。至此，阿尔卡特正式退出T&A的经营与管理。对于TCL来说，它将在阿尔卡特离开之后独自承担巨额亏损。而合资企业的解体，也意味着TCL占领国际手机市场的目标落空。
对于TCL并购阿尔卡特移动手机业务失败的结果，究其原因，有战略、营销、人员配置等方面的失误，并购准备不充分，不能有效降低成本都是导致并购失败的原因，但更重要原因在于文化方面的冲突及文化整合的失败。以下就TCL与阿尔卡特产生文化冲突的主要原因有进行分析。
两家公司分别代表的中法文化本身就存在着巨大的差异。从Hofstede提出的文化的四个维度对中法两国文化进行比较，两国在四个方面都存在差异，特别是在个人主义方面。法国文化尊重个人选择，注重个人价值、潜能、创造力的发挥。而中国是一个典型的集体主义色彩浓郁的国家。除此之外，由于两国在文字、语言、价值观方面的差异，使得企业的员工在行为和观念上不可避免地产生冲突。在并购中， 作为并购方的TCL处于强势地位，TCL的领导层在行为上以自我为准则对待同样具有浓厚的国家意识和强烈的民族、文化自豪感的法国员工使得两家企业文化冲突不断扩大，造成了后续经营危机。
在企业文化差异方面，TCL与阿尔卡特无论在并购目标、经营理念、管理模式和思维方式都存在很大的差异。例如从管理制度上看，阿尔卡特的员工追求人性化的管理模式，需要宽松而受到尊重的工作环境，而TCL近乎军事化的管理模式严重影响了阿尔卡特员工对生活品质和闲暇时间的需求，其对员工奉献和牺牲精神的要求与阿尔卡特的管理制度水火不容。在整合的过程中TCL仅仅通过硬性贯彻来进行人员管理，结果只能使矛盾更加激化。
TCL在面对双重文化冲突时，没有进行有效的文化整合。当TCL与阿尔卡特所代表的中、法两国文化，两家企业文化强强碰撞时，文化整合的方式不应是简单的文化替代。TCL想要求阿尔卡特方完全放弃原有企业文化，将自己的经营理念和管理风格强加于阿尔卡特。但是由于长期形成的文化难以轻易舍弃， TCL也没有赢得阿尔卡特员工对其文化的的认可，因此TCL在管理的过程中遭到了法方员工的强烈抵制，使企业文化冲突加剧，导致企业文化整合的失败。对于TCL来说，更为有效的文化整合的方式应是文化融合模式。
三、跨国并购中文化整合建议
尽管在短时间内文化本身很难改变，但是对待文化的态度却是可以改变的。世界上没有绝对的自我封闭、自我为中的一种文化，不同的文化之间可以相互了解，交流。在企业文化整合的过程中，如果缺乏对企业文化的深刻了解，缺乏完整、长远的文化整合计划，及双方在认知及行动上的统一，那么并购计划往往都以失败告终。跨国并购中，在制定文化差异整合策略时要进行文化审慎调查。通过成立文化整合团队来帮助企业制定一套行之有效的文化整合流程并选择合适的文化整合模式。
文化整合不是从并购之后才开始，而要贯穿于并购始终，并需要一个过程。并购前进行文化风险评估，并购过程中进行文化交流是并购后文化整合的基础。同时，选择适当的文化整合模式也是跨国并购文化整合成功的关键。除此之外，发展文化认同，进行跨文化培训，建立国际化经营的人才队伍，合理的利用文化差异也是跨国并购中化解文化冲突，整合文化的有效策略。（作者单位：东南大学经济管理学院）
参考文献：
[1]干春辉.（2004）. 并购经济学. 北京：清华大学出版社.
[2]陈弘.（2006）. 企业跨国并购中的文化冲突与整合. 求索， 7.
[3]冯鹏程， & 马曼.（2010）. 从tcl并购看企业海外并购文化整合. 中国外资， 3.
[4]何超华.（2005）. 跨国并购中的企业文化整合模式：理论与运用. 商业研究， 1， 155-157.
[5]蒋玉龙.（2011）. 文化因素对海外并购的影响. 时代金融， 21.
[6]许辉.（2011）.跨国并购中的文化整合研究. 科技信息， 7.
关键词：跨国并购；文化整合；TCL-阿尔卡特
一、绪论
随着我国加快实施“走出去”战略，中国企业跨国并购的步伐明显加快，2004年我国跨国并购金额达到70亿美元，2013年这一数据已达到514亿美元，2014年第二季度，中国企业海外并购共有91宗，披露总金额达515.31亿美元，中国企业跨国并购正实现跨越式发展。
但从中企并购的历史数据来看，虽然已都有大量的并购案例发生，但跨国并购的成功率却很低，明基并购西门子，上汽收购韩国双龙等大并购案失败的质疑声表明中国企业成功走出去的道路布满荆棘。从中国企业海外并购的特点来看，其并购目标一般为发达国家的成熟企业，这些企业对其国家文化和企业文化都有很高的认可度，对于缺乏经验的中企来说，这无疑又为并购增加难度。
德勤在2009发布的中企并购文化整合的调查报告中指出，并购浪潮中3/5的企业并购没有实现预期的商业价值，而文化整合是造成其失败的主要原因。学者们也发现企业文化整合在跨国并购发展中的具有重要作用，只有当企业规模的扩大与企业文化的融合同时进步时才能肯定企业获得更高层次的发展。
为了实现有效的文化整合，首先必须正确的认识文化冲突出现的原因及其对企业经营的影响。郭楠（2007）认为跨国并购中的文化差异包括思维方式的差异，决策方面的差异，企业间的地区差异，企业客户市场之间的差异及语言差异。陈弘（2006）指出跨国并购中文化冲突产生的原因包括价值观，经营理念、经营管理方式、沟通形式以及民族特性的不同。文化冲突对于组织行为的影响是一个复杂和微妙的过程。在跨国并购中，文化冲突将会造成企业的经营效率的降低，企业管理成本的增加，关键人才流失及人际关系恶化。国外的一些学者也指出企业战略转变的关键障碍是文化冲突，文化冲突会导致合并方不合作，企业高层管理人员离职率及并购潜在成本的增加。
从文化整合角度来看，不同学者对其有不同的定义。虽然学者对文化整合有不同的定义，但大多数都将文化整合定义为不同文化间相互适应、融合的过程，而文化整合的结果就是一种被共同认可的新的企业文化的形成。成功的文化整合有利于标准的管理和行为规范的统一，有利于加强并购企业对被并购企业的内部控制和战略规划，有利于并购后企业的核心竞争力的提升。企业文化整合涉及的内容与文化冲突相对应，主要包括企业行为、物质、精神、及制度文化四个方面。并购企业双方可通过融合、隔离、同化、引进等模式达到文化整合的目标。这些模式并不是相互排斥。彼此孤立的。在实际的并购过程中，企业可以将几种模式搭配使用，形成新的模式组合，弥补单一模式的不足。
二、案例分析
TCL于2004年4月宣布与法国阿尔卡特签订股份认购协议，并组建一家合资企业T&A。TCL集团通过TCL通信技术控股公司持有合资企业55%的股份，阿尔卡特持有余下45%的股份。合资公司主要从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。双方签署的协议中还包括T&A公司成立四年之后，阿尔卡特可以选择把持有的股份出售给TCL通讯。但自T&A开始运营以来一直处于亏损。根据其合资公司财务报表显示，其2004年10月至2005年3月已亏损港币5.96亿元。因此TCL集团2005年5月宣布TCL通讯将以向阿尔卡特发行股票的方式从阿尔卡特中收回其在T&A持有的45%的股权。至此，阿尔卡特正式退出T&A的经营与管理。对于TCL来说，它将在阿尔卡特离开之后独自承担巨额亏损。而合资企业的解体，也意味着TCL占领国际手机市场的目标落空。
对于TCL并购阿尔卡特移动手机业务失败的结果，究其原因，有战略、营销、人员配置等方面的失误，并购准备不充分，不能有效降低成本都是导致并购失败的原因，但更重要原因在于文化方面的冲突及文化整合的失败。以下就TCL与阿尔卡特产生文化冲突的主要原因有进行分析。
两家公司分别代表的中法文化本身就存在着巨大的差异。从Hofstede提出的文化的四个维度对中法两国文化进行比较，两国在四个方面都存在差异，特别是在个人主义方面。法国文化尊重个人选择，注重个人价值、潜能、创造力的发挥。而中国是一个典型的集体主义色彩浓郁的国家。除此之外，由于两国在文字、语言、价值观方面的差异，使得企业的员工在行为和观念上不可避免地产生冲突。在并购中， 作为并购方的TCL处于强势地位，TCL的领导层在行为上以自我为准则对待同样具有浓厚的国家意识和强烈的民族、文化自豪感的法国员工使得两家企业文化冲突不断扩大，造成了后续经营危机。
在企业文化差异方面，TCL与阿尔卡特无论在并购目标、经营理念、管理模式和思维方式都存在很大的差异。例如从管理制度上看，阿尔卡特的员工追求人性化的管理模式，需要宽松而受到尊重的工作环境，而TCL近乎军事化的管理模式严重影响了阿尔卡特员工对生活品质和闲暇时间的需求，其对员工奉献和牺牲精神的要求与阿尔卡特的管理制度水火不容。在整合的过程中TCL仅仅通过硬性贯彻来进行人员管理，结果只能使矛盾更加激化。
TCL在面对双重文化冲突时，没有进行有效的文化整合。当TCL与阿尔卡特所代表的中、法两国文化，两家企业文化强强碰撞时，文化整合的方式不应是简单的文化替代。TCL想要求阿尔卡特方完全放弃原有企业文化，将自己的经营理念和管理风格强加于阿尔卡特。但是由于长期形成的文化难以轻易舍弃， TCL也没有赢得阿尔卡特员工对其文化的的认可，因此TCL在管理的过程中遭到了法方员工的强烈抵制，使企业文化冲突加剧，导致企业文化整合的失败。对于TCL来说，更为有效的文化整合的方式应是文化融合模式。
三、跨国并购中文化整合建议
尽管在短时间内文化本身很难改变，但是对待文化的态度却是可以改变的。世界上没有绝对的自我封闭、自我为中的一种文化，不同的文化之间可以相互了解，交流。在企业文化整合的过程中，如果缺乏对企业文化的深刻了解，缺乏完整、长远的文化整合计划，及双方在认知及行动上的统一，那么并购计划往往都以失败告终。跨国并购中，在制定文化差异整合策略时要进行文化审慎调查。通过成立文化整合团队来帮助企业制定一套行之有效的文化整合流程并选择合适的文化整合模式。
文化整合不是从并购之后才开始，而要贯穿于并购始终，并需要一个过程。并购前进行文化风险评估，并购过程中进行文化交流是并购后文化整合的基础。同时，选择适当的文化整合模式也是跨国并购文化整合成功的关键。除此之外，发展文化认同，进行跨文化培训，建立国际化经营的人才队伍，合理的利用文化差异也是跨国并购中化解文化冲突，整合文化的有效策略。（作者单位：东南大学经济管理学院）
参考文献：
[1]干春辉.（2004）. 并购经济学. 北京：清华大学出版社.
[2]陈弘.（2006）. 企业跨国并购中的文化冲突与整合. 求索， 7.
[3]冯鹏程， & 马曼.（2010）. 从tcl并购看企业海外并购文化整合. 中国外资， 3.
[4]何超华.（2005）. 跨国并购中的企业文化整合模式：理论与运用. 商业研究， 1， 155-157.
[5]蒋玉龙.（2011）. 文化因素对海外并购的影响. 时代金融， 21.
[6]许辉.（2011）.跨国并购中的文化整合研究. 科技信息， 7.