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近年来，面对经营环境的巨大变化，为保持和提高核心竞争能力，欧洲商业银行加大了风险管理体系改革和创新力度，在风险管理理念、体系、技术等方面有了较大的发展。
建立健全相对独立的风险管理组织体系
欧洲商业银行风险管理在组织制度上越来越严密，形成了由董事会及其高级管理人员直接领导的，以独立风险管理部门为中心的，与各个业务部门紧密联系的内部风险管理系统。
风险管理是银行董事会的重要职能
董事会在风险管理中发挥着至关重要的作用，风险管理战略及政策均由董事会审批。欧洲商业银行在董事会一般设有专门负责风险管理的专业委员会，例如，巴黎银行设有内部控制与风险管理委员会，德意志银行、瑞士信贷设有风险委员会，法国兴业银行设有风险执行委员会。
风险管理委员会由高级管理人员和专家组成，主要包括执行总裁、各地区高级经理、财务总监、信贷部主任、风险管理部经理以及风险管理专家。尽管由于各银行所处经营环境和企业文化方面的差异，各银行风险管理委员会职责也不尽一致，但总体来看，董事会的风险管理机构主要是负责集团整体风险管理战略和政策层面的问题，包括战略和政策的制定或审批，审批限额豁免，集团风险容忍度的确定等，以保证银行风险在总量与结构上均与风险管理目标一致。
例如，巴黎银行的内部控制和风险管理委员会主要负责审查内部控制、风险测量、监控系统的报告，以及由总检查单位准备的相关报告和检查结果，并与监管机构保持联系；审查集团的总体风险政策；与总检查单位和内部审计负责人、集团风险管理部负责人等就集团风险问题进行讨论。瑞士信贷银行的风险委员会主要负责提供有关风险治理的指南，提出风险限额，帮助董事会履行对集团的风险监控职责，审查主要风险情况。董事会的审计委员会则主要负责在财务报告、内部控制、会计、风险管理和法律及遵循等方面帮助董事会，以及审查内外部审计师的独立性。
在银行（集团）管理总部设立相对独立的全面风险管理机构
欧洲银行在风险管理机构设置方面基本上都是采用类似“矩阵式”的、全面、分层次的风险管理模式，即除了在集团设立综合的风险管理部门之外，还在风险管理部下按风险特性设立专门负责信用风险、市场风险、操作风险管理的风险管理部门，并按业务线、区域设立或派出相应的风险管理机构。
保持风险管理部门相对独立性。风险管理部门既要与各业务部门保持密切的联系和信息畅通，同时又要有独立性，使风险管理决策和业务适度分离。
以独立风险管理部门为中心的风险管理系统的运行是欧洲商业银行风险管理的重要特点。例如，巴黎银行在集团总部设有集团风险管理部，作为内部控制系统的一个重要组成部分，与其他内控部门和业务部门负责人共同构成内部控制组织框架。该部由非常优秀的风险管理专家组成，完全独立于业务部门、业务线和地区机构，直接向集团执行管理层报告。具体职责包括：负责测量、批准和控制集团层面的风险，并起草、传递和应用相应的风险管理规则和程序；确保银行承担的风险符合风险政策、盈利能力和信用评级目标；对集团经营过程中出现的各种风险进行干预。巴黎银行从基层到高层的每个级别的风险管理者和业务经营者都是相对独立的，并各自向上级负责和报告，从而在制度上保证了集团风险管理部门的决策能够较好地反映其真实、客观的看法，同时也并不仿碍同级风险管理者和业务经营者之间相互交流和沟通。当出现相互协商无法解决的问题时，双方都会将问题提交上一级负责人协商解决。
在各业务线或各地区针对主要风险设置相应的风险管理机构，实行“矩阵式”风险管理。各业务部门设有风控人员，风控人员对上一级风控官负责，而不对业务部门的负责人负责。分行对管辖区内的整个风险控制过程和结果负责，这是欧洲商业银行落实全面风险管理理念的重要体现。
例如，巴黎银行在集团风险管理部下又分别设立了国际企业客户信贷风险负责人，法国本土客户信贷风险负责人，处理与金融机构风险的负责人，还有一个操作风险管理部，以及一个风险研究部门，该部门负责研究特定的风险和制定新的风险制度。此外，风险管理部还有各种小组，如工业专家小组，负责跟踪特定的产业的风险。目前，该集团在全球有800多人负责风险管理，其中信贷风险管理人员就有350人。
在德意志银行，集团风险委员会将其职责部分转移给下属的专业委员会，如集团信贷政策委员会、集团操作风险管理委员会等。德累斯顿银行的风险控制部内设置了6个二级风险管理机构，即战略风险与集团资金风险控制部、信用与交易对手风险控制部、投资银行风险管理模型算法一部、投资银行风险管理模型算法二部、投资银行市场风险控制部、操作风险控制部。这些部门的职责分别有：战略性风险控制、集团流动性风险控制、集团资产负债管理等；全行投资组合分析与风险控制、国家风险投资组合分析、交易对手和发行者风险监督、信用风险模型化管理等；利率产品、信用产品、股票外汇产品交易风险管理模型与算法；交易对风险、结构型产品和证券化风险管理模型与算法，投资组合模型与风险市场数据等。
强化有效的风险管理运作机制
作为风险管理的重要一环，欧洲银行非常重视建立和执行严格的风险管理运作机制。
严格的审批及其汇报流程
欧洲商业银行按照客户风险评级，执行严格而又有弹性的审批流程。授信审批权限的划分一般是根据对项目的内部评级决定的。巴黎银行根据违约率将公司客户分为12级，其中1～8级客户为最好、好和平均质量的客户，9～10级为需要集团风险管理部密切关注的客户，11～12级为可能违约的客户。如果项目级别是1，表明项目质量很高，就由当地分支机构的信审部门处理；如果评级是6，就必须由巴黎银行总部负责决策。从授权程度来看，比较小的分行批准的权限很小，较大的分行批准的权限也比较大。这种审批体系一方面使大量的信贷能够在当地分支机构得到及时处理，提高了对市场的反应速度，另一方面通过适当的集中也能控制风险。据该行人员介绍，有70%左右的项目可以在分行本地处理，只有30%的需要上交到巴黎总部处理，但这30%的项目却占有了70%的授信额度。
在德意志银行，一是通过内部风险评级确定风险暴露程度，根据客户类型和所掌握的信息采用不同的评级方法进行评级。二是制定限额。德意志银行认为最大信用风险容忍度一般随期限的增加而减少，但这种容忍度不是一个具体数，而是一个区间。信贷额度则是具体的数字，一般交易对手风险越大额度越小、期限越长额度越小，并且不能超过董事会确定的最大风险容忍度。
能否及时准确地报告项目的风险状况对于决策层的正确决策有重大影响。巴黎银行在集团风险管理部门内设立了专门的信贷控制与风险报告小组，负责跟踪项目所需担保是否到位。例如对一家中国公司发放信贷，贷款条件是必须有再担保，不允许只有信件的担保，一旦签署协议要定期跟踪。如果发现公司客户的经营状况恶化，就会将其放到观察名单，各分行有关信贷的所有重大决定都会传递到总部。除了风险管理部门以外，内部审计和稽核部门也要从各自角度对项目进行跟踪。不允许一个部门联系客户，而不通知其他部门。
在法国兴业银行，小型营业网点的风险额度超过授信标准时要向业务线汇报，业务线再向风险管理部门汇报，风险管理与其他业务部门的管理是一种交叉管理的关系。该行在每一个海外分支机构都派有风险管理人员，在分行行长权限内，可以批准一定额度，但一般情况下都是集中在当地总部进行处理。
高度重视银行信贷政策的制定和实施
风险管理部门主持制定信贷政策。欧洲银行信贷政策的制定一般由风险管理部门独立负责，但也要征求业务部门的意见。银行一般将信贷政策分为三个层次，最高层为信贷指引和信贷组合战略，主要规定风险委员会职责、首席信贷官的职责、信贷审批权限；第二层为信贷政策，主要规范信贷管理和相关系统的行为准则；第三层为信贷组合政策，包括信用组合政策、房地产政策、交易财务政策、交易和资产负债管理政策等。这些政策主要为具体信贷风险或业务提供相应的政策工具，例如，交易和资产负债管理政策对各项业务确定风险额度。有些银行也根据风险管理战略的需要制定了客户分散化、行业分散化和区域分散化信贷政策等。
在信贷政策执行上重视风险部门和业务部门协调。在信贷政策的具体执行过程中，欧洲银行各有不同，有的是风险部门说了算，有的是业务部门说了算，但都讲求理念一致。例如在巴黎银行，一般情况下，业务部门会根据与客户的接触，特别是对客户的评级提出一个额度要求，然后与风险管理部门对项目进行讨论，并将讨论结果汇总到巴黎总部。在业务部门认为交易可以在本地解决，而风险管理部门不同意的情况下，业务部门可以上诉到更高一级，直至巴黎总部。一旦送到总部，最多经过两次信贷委员会即可做出决定。巴黎银行总部的信贷会获得的授权相对于分行当地的信贷委员会的要大得多。如果贷款要求涉及到不同业务部门，则由集团首席执行官或其他高管负责协调解决。
高度重视对信贷组合的管理
实施信贷价值链管理。在德意志银行，价值链管理的主要程序是：监事会的风险委员会审查信贷组合→集团董事会提出整体风险管理纲要并定义风险类型→集团风险委员会在集团董事会确定的范围内管理风险→风险管理部门提出有关行业的组合管理行业报告→对客户、产品和区域进行风险分析，以确定对某行业和客户的最大风险容忍度。
在瑞士信贷集团，对信贷全过程实施价值链管理。瑞士信贷集团的价值链分为以下几个环节：客户接收→信贷申请→信贷处理→信贷分析→信贷批准→信贷监控→信贷回收。前三个环节是客户关系管理，主要由客户经理负责，客户经理了解客户的需求，收集数量和质量信息，并对客户需求进行基本评估。在此基础上，信贷分析员进行信用分析，并根据评级类型和潜在环境变化确定是否批准，其主要根据是系统内的信贷额度。在决定贷款发放之后，客户经理要对贷款进行持续性监控，不断调整评级和客户信息，每年年底还要进行年度审查。
重视行业风险的控制。
（1）设立行业风险专家。例如，德意志银行的首席风险官兼信贷风险与操作风险官，在集团信贷政策委员会、担保委员会、风险与资源委员会的支持下负责信贷风险管理，在其下还设立了一名行业风险专家，及业务连续性管理负责人和操作风险管理负责人，并且有各类专业信贷官，如机构和公司客户风险负责人、杠杆融资负责人、房地产负责人、私人业务客户首席信贷官、私人财富管理首席信贷官、德国中小企业首席信贷官、首席运营官等。
（2）严格控制风险行业授信。巴黎银行对航天、信息产业等领域特别谨慎，信贷一律要汇总到总部来进行，贷款要求被批准后，双方要签署协议，并经风险管理部门签字，协议中要说明与批准有关的信息。
（3）通过行业匹配进行信贷风险管理。德意志银行按照下面的程序进行行业信贷风险管理，即信息→分析→展望→战略→执行。具体讲就是，全球风险暴露的数据收集→行业分析→投资组合分析→投资组合战略→集团信贷计划委员会批准→战略实施。
（4）重视投资组合的管理。例如，巴黎银行风险政策委员会定期对投资组合政策的效果进行评估；对于任何风险集中进行定期审查，并立即采取更正行动；根据行业分析专家的意见对不同行业的风险进行分散，并根据银行对不同行业的信贷规模确定相应的行业分析深度；避免向政治经济不稳定的国家发放贷款；地区授信额度由集团信贷委员会确定。
（5）广泛运用客户评级控制风险。巴黎银行建立了综合评级系统，对于公司贷款，该系统根据拖欠概率和回收率，至少一年进行一次评级。对于私人和小企业客户，也根据相应的风险统计分析进行评级。法国兴业银行在集团内部设立了不同的模型控制风险，强调风险控制团队和业务操作人员的合作。规定每一笔信贷业务都要进行风险评级，只有过了这一关，才能进行授信。评级在德意志银行已经有10多年的历史，98%的客户在获得贷款之前都要有评级，开始时是请外部公司做评级，现在是自己做。
对集团客户实行“主办行”制度。欧洲商业银行认为，对于集团客户而言，如果总公司倒闭了，子公司也难以生存，因此进行授信汇总是至关重要的。“主办行”制度即由集团客户总部所在地的分支机构作为“主办行”对集团客户的授信进行重点管理。巴黎银行要求所有客户贷款都必须能够汇总，并在IT系统内按每一个客户的专用号码进行汇总。只要控制股份在50%以上，或者集团管理层在子公司有管理权的客户，就必须汇总。例如，在对一家中国的企业集团授信时，巴黎银行既对集团总部授信，也对其香港和台湾地区的子公司授信，每年在香港做一次针对集团授信的汇总，通过汇总可以确定由巴黎银行的哪个分行或子公司对该集团客户的信贷进行相应管理。具体的贷款额度控制在多少，则要由在香港的信贷委员会开会决定，如果数额太大，就要上报到巴黎银行总部进行处理。
（作者单位：中信银行总行规划发展部）
建立健全相对独立的风险管理组织体系
欧洲商业银行风险管理在组织制度上越来越严密，形成了由董事会及其高级管理人员直接领导的，以独立风险管理部门为中心的，与各个业务部门紧密联系的内部风险管理系统。
风险管理是银行董事会的重要职能
董事会在风险管理中发挥着至关重要的作用，风险管理战略及政策均由董事会审批。欧洲商业银行在董事会一般设有专门负责风险管理的专业委员会，例如，巴黎银行设有内部控制与风险管理委员会，德意志银行、瑞士信贷设有风险委员会，法国兴业银行设有风险执行委员会。
风险管理委员会由高级管理人员和专家组成，主要包括执行总裁、各地区高级经理、财务总监、信贷部主任、风险管理部经理以及风险管理专家。尽管由于各银行所处经营环境和企业文化方面的差异，各银行风险管理委员会职责也不尽一致，但总体来看，董事会的风险管理机构主要是负责集团整体风险管理战略和政策层面的问题，包括战略和政策的制定或审批，审批限额豁免，集团风险容忍度的确定等，以保证银行风险在总量与结构上均与风险管理目标一致。
例如，巴黎银行的内部控制和风险管理委员会主要负责审查内部控制、风险测量、监控系统的报告，以及由总检查单位准备的相关报告和检查结果，并与监管机构保持联系；审查集团的总体风险政策；与总检查单位和内部审计负责人、集团风险管理部负责人等就集团风险问题进行讨论。瑞士信贷银行的风险委员会主要负责提供有关风险治理的指南，提出风险限额，帮助董事会履行对集团的风险监控职责，审查主要风险情况。董事会的审计委员会则主要负责在财务报告、内部控制、会计、风险管理和法律及遵循等方面帮助董事会，以及审查内外部审计师的独立性。
在银行（集团）管理总部设立相对独立的全面风险管理机构
欧洲银行在风险管理机构设置方面基本上都是采用类似“矩阵式”的、全面、分层次的风险管理模式，即除了在集团设立综合的风险管理部门之外，还在风险管理部下按风险特性设立专门负责信用风险、市场风险、操作风险管理的风险管理部门，并按业务线、区域设立或派出相应的风险管理机构。
保持风险管理部门相对独立性。风险管理部门既要与各业务部门保持密切的联系和信息畅通，同时又要有独立性，使风险管理决策和业务适度分离。
以独立风险管理部门为中心的风险管理系统的运行是欧洲商业银行风险管理的重要特点。例如，巴黎银行在集团总部设有集团风险管理部，作为内部控制系统的一个重要组成部分，与其他内控部门和业务部门负责人共同构成内部控制组织框架。该部由非常优秀的风险管理专家组成，完全独立于业务部门、业务线和地区机构，直接向集团执行管理层报告。具体职责包括：负责测量、批准和控制集团层面的风险，并起草、传递和应用相应的风险管理规则和程序；确保银行承担的风险符合风险政策、盈利能力和信用评级目标；对集团经营过程中出现的各种风险进行干预。巴黎银行从基层到高层的每个级别的风险管理者和业务经营者都是相对独立的，并各自向上级负责和报告，从而在制度上保证了集团风险管理部门的决策能够较好地反映其真实、客观的看法，同时也并不仿碍同级风险管理者和业务经营者之间相互交流和沟通。当出现相互协商无法解决的问题时，双方都会将问题提交上一级负责人协商解决。
在各业务线或各地区针对主要风险设置相应的风险管理机构，实行“矩阵式”风险管理。各业务部门设有风控人员，风控人员对上一级风控官负责，而不对业务部门的负责人负责。分行对管辖区内的整个风险控制过程和结果负责，这是欧洲商业银行落实全面风险管理理念的重要体现。
例如，巴黎银行在集团风险管理部下又分别设立了国际企业客户信贷风险负责人，法国本土客户信贷风险负责人，处理与金融机构风险的负责人，还有一个操作风险管理部，以及一个风险研究部门，该部门负责研究特定的风险和制定新的风险制度。此外，风险管理部还有各种小组，如工业专家小组，负责跟踪特定的产业的风险。目前，该集团在全球有800多人负责风险管理，其中信贷风险管理人员就有350人。
在德意志银行，集团风险委员会将其职责部分转移给下属的专业委员会，如集团信贷政策委员会、集团操作风险管理委员会等。德累斯顿银行的风险控制部内设置了6个二级风险管理机构，即战略风险与集团资金风险控制部、信用与交易对手风险控制部、投资银行风险管理模型算法一部、投资银行风险管理模型算法二部、投资银行市场风险控制部、操作风险控制部。这些部门的职责分别有：战略性风险控制、集团流动性风险控制、集团资产负债管理等；全行投资组合分析与风险控制、国家风险投资组合分析、交易对手和发行者风险监督、信用风险模型化管理等；利率产品、信用产品、股票外汇产品交易风险管理模型与算法；交易对风险、结构型产品和证券化风险管理模型与算法，投资组合模型与风险市场数据等。
强化有效的风险管理运作机制
作为风险管理的重要一环，欧洲银行非常重视建立和执行严格的风险管理运作机制。
严格的审批及其汇报流程
欧洲商业银行按照客户风险评级，执行严格而又有弹性的审批流程。授信审批权限的划分一般是根据对项目的内部评级决定的。巴黎银行根据违约率将公司客户分为12级，其中1～8级客户为最好、好和平均质量的客户，9～10级为需要集团风险管理部密切关注的客户，11～12级为可能违约的客户。如果项目级别是1，表明项目质量很高，就由当地分支机构的信审部门处理；如果评级是6，就必须由巴黎银行总部负责决策。从授权程度来看，比较小的分行批准的权限很小，较大的分行批准的权限也比较大。这种审批体系一方面使大量的信贷能够在当地分支机构得到及时处理，提高了对市场的反应速度，另一方面通过适当的集中也能控制风险。据该行人员介绍，有70%左右的项目可以在分行本地处理，只有30%的需要上交到巴黎总部处理，但这30%的项目却占有了70%的授信额度。
在德意志银行，一是通过内部风险评级确定风险暴露程度，根据客户类型和所掌握的信息采用不同的评级方法进行评级。二是制定限额。德意志银行认为最大信用风险容忍度一般随期限的增加而减少，但这种容忍度不是一个具体数，而是一个区间。信贷额度则是具体的数字，一般交易对手风险越大额度越小、期限越长额度越小，并且不能超过董事会确定的最大风险容忍度。
能否及时准确地报告项目的风险状况对于决策层的正确决策有重大影响。巴黎银行在集团风险管理部门内设立了专门的信贷控制与风险报告小组，负责跟踪项目所需担保是否到位。例如对一家中国公司发放信贷，贷款条件是必须有再担保，不允许只有信件的担保，一旦签署协议要定期跟踪。如果发现公司客户的经营状况恶化，就会将其放到观察名单，各分行有关信贷的所有重大决定都会传递到总部。除了风险管理部门以外，内部审计和稽核部门也要从各自角度对项目进行跟踪。不允许一个部门联系客户，而不通知其他部门。
在法国兴业银行，小型营业网点的风险额度超过授信标准时要向业务线汇报，业务线再向风险管理部门汇报，风险管理与其他业务部门的管理是一种交叉管理的关系。该行在每一个海外分支机构都派有风险管理人员，在分行行长权限内，可以批准一定额度，但一般情况下都是集中在当地总部进行处理。
高度重视银行信贷政策的制定和实施
风险管理部门主持制定信贷政策。欧洲银行信贷政策的制定一般由风险管理部门独立负责，但也要征求业务部门的意见。银行一般将信贷政策分为三个层次，最高层为信贷指引和信贷组合战略，主要规定风险委员会职责、首席信贷官的职责、信贷审批权限；第二层为信贷政策，主要规范信贷管理和相关系统的行为准则；第三层为信贷组合政策，包括信用组合政策、房地产政策、交易财务政策、交易和资产负债管理政策等。这些政策主要为具体信贷风险或业务提供相应的政策工具，例如，交易和资产负债管理政策对各项业务确定风险额度。有些银行也根据风险管理战略的需要制定了客户分散化、行业分散化和区域分散化信贷政策等。
在信贷政策执行上重视风险部门和业务部门协调。在信贷政策的具体执行过程中，欧洲银行各有不同，有的是风险部门说了算，有的是业务部门说了算，但都讲求理念一致。例如在巴黎银行，一般情况下，业务部门会根据与客户的接触，特别是对客户的评级提出一个额度要求，然后与风险管理部门对项目进行讨论，并将讨论结果汇总到巴黎总部。在业务部门认为交易可以在本地解决，而风险管理部门不同意的情况下，业务部门可以上诉到更高一级，直至巴黎总部。一旦送到总部，最多经过两次信贷委员会即可做出决定。巴黎银行总部的信贷会获得的授权相对于分行当地的信贷委员会的要大得多。如果贷款要求涉及到不同业务部门，则由集团首席执行官或其他高管负责协调解决。
高度重视对信贷组合的管理
实施信贷价值链管理。在德意志银行，价值链管理的主要程序是：监事会的风险委员会审查信贷组合→集团董事会提出整体风险管理纲要并定义风险类型→集团风险委员会在集团董事会确定的范围内管理风险→风险管理部门提出有关行业的组合管理行业报告→对客户、产品和区域进行风险分析，以确定对某行业和客户的最大风险容忍度。
在瑞士信贷集团，对信贷全过程实施价值链管理。瑞士信贷集团的价值链分为以下几个环节：客户接收→信贷申请→信贷处理→信贷分析→信贷批准→信贷监控→信贷回收。前三个环节是客户关系管理，主要由客户经理负责，客户经理了解客户的需求，收集数量和质量信息，并对客户需求进行基本评估。在此基础上，信贷分析员进行信用分析，并根据评级类型和潜在环境变化确定是否批准，其主要根据是系统内的信贷额度。在决定贷款发放之后，客户经理要对贷款进行持续性监控，不断调整评级和客户信息，每年年底还要进行年度审查。
重视行业风险的控制。
（1）设立行业风险专家。例如，德意志银行的首席风险官兼信贷风险与操作风险官，在集团信贷政策委员会、担保委员会、风险与资源委员会的支持下负责信贷风险管理，在其下还设立了一名行业风险专家，及业务连续性管理负责人和操作风险管理负责人，并且有各类专业信贷官，如机构和公司客户风险负责人、杠杆融资负责人、房地产负责人、私人业务客户首席信贷官、私人财富管理首席信贷官、德国中小企业首席信贷官、首席运营官等。
（2）严格控制风险行业授信。巴黎银行对航天、信息产业等领域特别谨慎，信贷一律要汇总到总部来进行，贷款要求被批准后，双方要签署协议，并经风险管理部门签字，协议中要说明与批准有关的信息。
（3）通过行业匹配进行信贷风险管理。德意志银行按照下面的程序进行行业信贷风险管理，即信息→分析→展望→战略→执行。具体讲就是，全球风险暴露的数据收集→行业分析→投资组合分析→投资组合战略→集团信贷计划委员会批准→战略实施。
（4）重视投资组合的管理。例如，巴黎银行风险政策委员会定期对投资组合政策的效果进行评估；对于任何风险集中进行定期审查，并立即采取更正行动；根据行业分析专家的意见对不同行业的风险进行分散，并根据银行对不同行业的信贷规模确定相应的行业分析深度；避免向政治经济不稳定的国家发放贷款；地区授信额度由集团信贷委员会确定。
（5）广泛运用客户评级控制风险。巴黎银行建立了综合评级系统，对于公司贷款，该系统根据拖欠概率和回收率，至少一年进行一次评级。对于私人和小企业客户，也根据相应的风险统计分析进行评级。法国兴业银行在集团内部设立了不同的模型控制风险，强调风险控制团队和业务操作人员的合作。规定每一笔信贷业务都要进行风险评级，只有过了这一关，才能进行授信。评级在德意志银行已经有10多年的历史，98%的客户在获得贷款之前都要有评级，开始时是请外部公司做评级，现在是自己做。
对集团客户实行“主办行”制度。欧洲商业银行认为，对于集团客户而言，如果总公司倒闭了，子公司也难以生存，因此进行授信汇总是至关重要的。“主办行”制度即由集团客户总部所在地的分支机构作为“主办行”对集团客户的授信进行重点管理。巴黎银行要求所有客户贷款都必须能够汇总，并在IT系统内按每一个客户的专用号码进行汇总。只要控制股份在50%以上，或者集团管理层在子公司有管理权的客户，就必须汇总。例如，在对一家中国的企业集团授信时，巴黎银行既对集团总部授信，也对其香港和台湾地区的子公司授信，每年在香港做一次针对集团授信的汇总，通过汇总可以确定由巴黎银行的哪个分行或子公司对该集团客户的信贷进行相应管理。具体的贷款额度控制在多少，则要由在香港的信贷委员会开会决定，如果数额太大，就要上报到巴黎银行总部进行处理。
（作者单位：中信银行总行规划发展部）