论文部分内容阅读
根据中国民营企业发展报告的相关数据显示：有60%的民企在5年内破产，85%在10年内关闭，平均寿命只有2.9年。尽管不同的企业成长的路径可以不同，但成长是共同的目的。生存下来，谋求成长是创业者的主要任务。在激烈的市场竞争环境中，不能实现成长不是意味着停滞，而是可能意味着消亡。而多数情况下，创业型企业的成长主要依靠资源的积蓄和开发来实现，如果这些资源被企业中的个人（不管是创业者、高层管理者还是一般的员工）占有，一旦发生这类核心员工离职，必将对企业成长带来严重威胁。事实上，这正是许多有过快速成长的企业做不大的重要原因。
避免关键资源被个人占有
对小企业来说，做大往往是做强和做长的前提。这里所说的大不是大企业的大，而是摆脱生存危机的大。做大意味着可以积蓄资源和能量，可以形成相对规范的组织，可以实施更好的成长规划和战略选择。但往往很多企业刚有起色，前景颇为值得期待，就发生了裂变。一些企业的快速成长激发了一些创业团队成员的创业野心，又不愿受约束于现有团队领导者，或者因为团队成员间发生了磨擦，导致他们另起炉灶，带走关键资源，干起了相似的生意，成为企业最直接的竞争对手。
尽管这些现象并不是全部，但的确具有一定的普遍性，在技术和市场环节发生这种情况尤为明显。技术和市场是创业企业的重要资源，技术意味着能针对创业机会提供相应的产品，以便创业者实在地把握机会；市场意味着销售收入，意味着价值。如果新创业的市场资源掌握在个人手中，这个人又可以获得满足市场需要的产品，会不会独立出去自己创业呢？这个问题可能不好回答。但如果企业成长迅速，有了清晰的发展前景，这个人还会不会出走呢？显然，可能性会大很多。
在大公司，可以做到工作的进一步分解，职务的进一步细分，并分散资源的集中性。然而，这也意味着需要更多的员工，以及更规范的管理制度来约束。但小企业不能这么做，因为小企业养不起那么多人，而且细致的分工会加大协调的困难和管理成本，过早的制度规范也同样限制员工的创造性。因此，在新创企业的初期发展过程中，总是会有更多的机会让企业获取的资源集中到少数人手中，使本应该集中到企业发展的资源被个人占有了，一旦是关键性的资源，个人化占有便容易对企业成长构成威胁。
扩大你的“信任半径”
那么，关键性资源由创业者掌控是否更合理？事实上，许多创业者也的确希望这样，创业者掌控关系资源，他们不让员工甚至创业伙伴接触政府关系和重要客户，财务上“一只笔”。尽管这样做短期内可能做到避免关键资源的流失，但企业发展也会因此受到限制。管理是通过别人做事情，企业成长更是如此。因此，从发展的角度看，即使资源被创业者占有也不利。对于资源而言，创业者需要平衡“收”与“放”。更多时候，要学会“放”，充分授权，有效约束。
针对资源个人占有的现象，不少人容易联想到信任、道德甚至良心问题。美国兰德咨询公司的分析师弗朗西斯•福山是研究信任问题的著名学者，他提出了“信任半径”的概念，即一个人愿意对周围人信任的最大范围。福山的研究发现：在中国和意大利南部，信任往往局限于家庭成员、亲戚朋友，因此企业很难做大。而日本、德国和美国的信任半径比较大，进而有助于大公司的形成和发展，而且这些大公司靠专业管理人员而非家族关系进行管理。
很多人都知道100年前美国工程师泰勒出版的《科学管理原理》，这本书被定位为管理学形成的里程碑，泰勒管理体系中很著名的措施是标准化、工作流程，借助标准化和规范的工作流程，工人的手艺和经验被融入工作流程中，被显性化了，可以为其他人学习和仿效。
其实，很多企业采取的合理化建议活动，也是在无形中把个人的智慧融入事业的发展中。有些管理咨询师甚至建议让企业的核心员工带2～3个徒弟，让核心员工当“博士生导师”，产生荣誉感，既留住核心员工又能把核心员工的独特知识技能转移出去。表面上看这是小技巧，仔细分析也是机制在起作用：科学的业务管理机制，鼓励团队工作方式；建立科学的激励机制，如：股票期权、利润分享等，增强企业的凝聚力和稳定性；采用流程管理，加强制度建设等都会起到一定的作用。
将个人资源转化为企业资源
有些时候，资源是否被个人占有也许并不重要，关键是能否会造成裂变并对成长构成威胁。比如：在企业模式不易被复制的情况下，即使资源个人占有也不会有很大威胁。一般来说，投资少、技术含量低的项目容易被复制，业务的开展主要依靠个人智慧和经验的情况下，资源容易被个人占有。
依靠个人智慧和经验开展业务的例子很多，咨询公司和风险投资公司可以算是这方面的典型。咨询公司要依靠有能力的咨询师，风险投资公司靠风险投资家的眼光和判断。那么，这样的企业为什么能做大？细心观察容易发现：许多咨询公司经常鼓励咨询师写咨询报告甚至出版书籍，这样做会使资源拥有者拿出来与别人分享，将成功的经验转化为咨询工具和方法，因此而规范公司的咨询工作流程。逐渐地，个人拥有的资源也就被成功转化成企业的资源。
当然，防范资源被个人占有而导致流失，本质不是担心组织成员能力的提高，而是防范占有了资源后不为企业发展做贡献。据了解，联想投资公司曾鼓励企业分析师把分析报告上传到内部网络上，并根据被阅读的次数考核其业绩。而委员会召开的投资决策会对内开放，非委员也可以旁听，感受委员会的决策分析和过程。实际上，这也是在促进知识和经验的分享和转播，设法把隐性知识显性化。类似的还有麦肯锡公司鼓励咨询师出书、写作，分享经验。还有不少企业定期出版内刊，鼓励员工尤其是中高层管理者在上面分享心得，同样具有异曲同工的作用。
（本文作者系南开大学商学院教授、创业管理研究中心主任）
责任编辑：邓勇兵
避免关键资源被个人占有
对小企业来说，做大往往是做强和做长的前提。这里所说的大不是大企业的大，而是摆脱生存危机的大。做大意味着可以积蓄资源和能量，可以形成相对规范的组织，可以实施更好的成长规划和战略选择。但往往很多企业刚有起色，前景颇为值得期待，就发生了裂变。一些企业的快速成长激发了一些创业团队成员的创业野心，又不愿受约束于现有团队领导者，或者因为团队成员间发生了磨擦，导致他们另起炉灶，带走关键资源，干起了相似的生意，成为企业最直接的竞争对手。
尽管这些现象并不是全部，但的确具有一定的普遍性，在技术和市场环节发生这种情况尤为明显。技术和市场是创业企业的重要资源，技术意味着能针对创业机会提供相应的产品，以便创业者实在地把握机会；市场意味着销售收入，意味着价值。如果新创业的市场资源掌握在个人手中，这个人又可以获得满足市场需要的产品，会不会独立出去自己创业呢？这个问题可能不好回答。但如果企业成长迅速，有了清晰的发展前景，这个人还会不会出走呢？显然，可能性会大很多。
在大公司，可以做到工作的进一步分解，职务的进一步细分，并分散资源的集中性。然而，这也意味着需要更多的员工，以及更规范的管理制度来约束。但小企业不能这么做，因为小企业养不起那么多人，而且细致的分工会加大协调的困难和管理成本，过早的制度规范也同样限制员工的创造性。因此，在新创企业的初期发展过程中，总是会有更多的机会让企业获取的资源集中到少数人手中，使本应该集中到企业发展的资源被个人占有了，一旦是关键性的资源，个人化占有便容易对企业成长构成威胁。
扩大你的“信任半径”
那么，关键性资源由创业者掌控是否更合理？事实上，许多创业者也的确希望这样，创业者掌控关系资源，他们不让员工甚至创业伙伴接触政府关系和重要客户，财务上“一只笔”。尽管这样做短期内可能做到避免关键资源的流失，但企业发展也会因此受到限制。管理是通过别人做事情，企业成长更是如此。因此，从发展的角度看，即使资源被创业者占有也不利。对于资源而言，创业者需要平衡“收”与“放”。更多时候，要学会“放”，充分授权，有效约束。
针对资源个人占有的现象，不少人容易联想到信任、道德甚至良心问题。美国兰德咨询公司的分析师弗朗西斯•福山是研究信任问题的著名学者，他提出了“信任半径”的概念，即一个人愿意对周围人信任的最大范围。福山的研究发现：在中国和意大利南部，信任往往局限于家庭成员、亲戚朋友，因此企业很难做大。而日本、德国和美国的信任半径比较大，进而有助于大公司的形成和发展，而且这些大公司靠专业管理人员而非家族关系进行管理。
很多人都知道100年前美国工程师泰勒出版的《科学管理原理》，这本书被定位为管理学形成的里程碑，泰勒管理体系中很著名的措施是标准化、工作流程，借助标准化和规范的工作流程，工人的手艺和经验被融入工作流程中，被显性化了，可以为其他人学习和仿效。
其实，很多企业采取的合理化建议活动，也是在无形中把个人的智慧融入事业的发展中。有些管理咨询师甚至建议让企业的核心员工带2～3个徒弟，让核心员工当“博士生导师”，产生荣誉感，既留住核心员工又能把核心员工的独特知识技能转移出去。表面上看这是小技巧，仔细分析也是机制在起作用：科学的业务管理机制，鼓励团队工作方式；建立科学的激励机制，如：股票期权、利润分享等，增强企业的凝聚力和稳定性；采用流程管理，加强制度建设等都会起到一定的作用。
将个人资源转化为企业资源
有些时候，资源是否被个人占有也许并不重要，关键是能否会造成裂变并对成长构成威胁。比如：在企业模式不易被复制的情况下，即使资源个人占有也不会有很大威胁。一般来说，投资少、技术含量低的项目容易被复制，业务的开展主要依靠个人智慧和经验的情况下，资源容易被个人占有。
依靠个人智慧和经验开展业务的例子很多，咨询公司和风险投资公司可以算是这方面的典型。咨询公司要依靠有能力的咨询师，风险投资公司靠风险投资家的眼光和判断。那么，这样的企业为什么能做大？细心观察容易发现：许多咨询公司经常鼓励咨询师写咨询报告甚至出版书籍，这样做会使资源拥有者拿出来与别人分享，将成功的经验转化为咨询工具和方法，因此而规范公司的咨询工作流程。逐渐地，个人拥有的资源也就被成功转化成企业的资源。
当然，防范资源被个人占有而导致流失，本质不是担心组织成员能力的提高，而是防范占有了资源后不为企业发展做贡献。据了解，联想投资公司曾鼓励企业分析师把分析报告上传到内部网络上，并根据被阅读的次数考核其业绩。而委员会召开的投资决策会对内开放，非委员也可以旁听，感受委员会的决策分析和过程。实际上，这也是在促进知识和经验的分享和转播，设法把隐性知识显性化。类似的还有麦肯锡公司鼓励咨询师出书、写作，分享经验。还有不少企业定期出版内刊，鼓励员工尤其是中高层管理者在上面分享心得，同样具有异曲同工的作用。
（本文作者系南开大学商学院教授、创业管理研究中心主任）
责任编辑：邓勇兵