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一、七队概况
采油七队始建于1975年10月，现有员工99人，其中正式工39人，内聘工5人，企业员工20人，劳务派遣工35人，在职干部8人，党员14人。目前管理着商河油田商一区、商二区东部的161口油水井，2014年全年配产84500t，计划全年自然递减率9.9%，截至2014年8月，油井开井104口（含报废1口），日液1144t/d，日油239t/d，水井开井42口，日注1294m3/d。
二、创新绩效考核 增强干群工作积极性
结合我队的生产实际及目前在职员工情况，必须要制定出一套切合实际、与时俱进的绩效考核办法。其目的在于：提升精细管理水平，体现多劳多得，发挥考核制度的激励作用与约束力，合理的拉开差距，提升职工的主动性与创造性。
（一）七队绩效考核办法简介
可分为基层队对班组考核和对员工考核两个部分：
1.基层队对班组考核：首先根据各班组工作特点、环境及性质的不同，设定班组基本系数（百分制），具体考核包括指标考核和管理考核两部分，指标考核依据《采油七队班组指标考核统计表》的规定执行，包含标杆管理指标考核；管理考核依据《采油七队单项管理考核制度》的规定执行。
2.对员工的考核：根据各工种及站工作量大小、困难程度、危险系数、责任程度等对不同工种制定了不同的岗位基本分数，具体考核包括指标考核和管理考核两部分。指标考核依据《班组岗位经营目标责任書》（由班组具体制定、保管）的规定执行，包含单井标杆管理指标考核；管理考核依据《采油七队单项管理考核办法》的规定执行。
（二）严格落实标杆管理，全面提升标杆指标
1.为了达到指标持续提升的目的，建立形成一套短板改进机制，我队将标杆指标分为三类：先进类（全厂前五名）、一般类（6-10名）、潜力类（11-21名），根据指标类别采取不同的管控措施，进行分类管理：先进类指标进行树立典型，总结经验，维持良好的状态；对于一般类指标，学习先进指标兄弟单位经验做法，提升自己的管理水平；对于潜力指标，加强责任心和业务水平的教育，不抛弃不放弃，学习先进。
2.定措施：
（1）各班组成员与技术员结合，对于不可控因素向上级上报寻求解决办法；可控因素从点滴入手，将工作落到实处，促进指标提升。
（2）本着“打持久战，长期培养指标”的原则，从可控因素入手，建立适合本班组的日常管理模式，制定出每日必做的基础管理工作计划。
（3）本着“打攻坚战，短期提升指标”的思想，以“调好一口不平衡井的平衡率，班组平衡率指标能提高1%；优化一口严重供液不足井的参数，班组泵效指标能提高0.1%；加好一口井的皮带，班组油井时率能提高0.01%，这些都不能放过”为原则，制定月度工作计划。
3.重落实：每天都能看到这样的时刻—清晨，各班组班长在向大家交代今日工作应注意的细节与安全事项；每天都能看到这样的画面—两名员工推着脚蹬三轮，三轮车上装满了盛满药剂与水的塑料桶；每天都能看到这样的情景—一名员工手拿秒表认真的盯着分离器的液位计，眼睛一眨不眨；每天都能看到这样的身影—一名员工背着工具包手拿管钳一丝不苟的巡着每一口井，汗水从安全帽边留下，“责任心大于能力”， “喊破嗓子，不如甩开膀子，不如干出样子。”已经成为每个成员的口头禅。
4.见成效：“比”，纵向月度、季度、年度指标对比；横向站与站之间指标对比。班组成员通过不断努力，他们比出了差距，比出了方向，也比出了水平。
（三）积极推进单井标杆，切实提高员工意识
采油厂推行标杆指标管理制度以来，我队在摸索中积极完善本队考核制度。本着“公平、合理、透明“的原则，不断整合月度考核办法；为进一步提高我队油井管理水平，实现基础管理与技术指标的同步攀升，保持产量运行的良性循环，我队根据兄弟单位的“单井排名管理办法”制定了《采油七队单井综合指标排名管理及奖励办法（试行）》，将标杆管理细化到单井，通过对单井的生产指标和现场管理指标进行评比，奖优罚劣，切实提高职工的标杆意识，形成“单井提标，全队创标”的良好氛围。
1.评比内容
按照采油队单井生产管理情况，我队将评比内容划分为两类生产指标和现场管理：其中生产指标包括油井时率、油井泵效、检泵周期、机采效率、百米吨液耗电；现场管理包括油井现场标准化、设备现场管理水平及平衡率、电路的现场管理水平及功率因素达标率。
2.评比规则
（1）权重系数设定：油井时率20、油井泵效20、检泵周期15、机采效率10、百米吨液耗电5，油井现场规格化5、设备管理15、电路管理10；
（2）管理指标：依油井指标排名顺序及权重系数，计算单项指标得分；
（3）现场管理：平衡率、功率因数达标率以达标与否分别赋分为1分和3分，现场检查评定为优秀、合格与不合格，分别赋分为1分、3分和5分。依据单井现场检查赋分与权重系数，计算现场管理得分；
（4）单井指标得分与现场得分之和为单井管理最终得分，依据得分由低到高排列最终单井综合排名；
（5）生产指标每月由分管技术员总结计算，现场管理的评比由注采管理检查小组负责，最后由企管干部统一汇总。
（四）探索推行“两静一动”班组管理模式
面对日益严峻的生产形势和用工减员形势，班组管理作为采油生产经营的最基层单位，一套科学高效的班组管理模式势必会影响各项管理工作的顺利开展。自现场学习了采油六队的“两表两册一卡”的班组管理模式后，我队干部召开了碰头会，结合自身的队伍现状，集思广益，在商8-57站实验推行“两静一动”班组管理模式。
“两静一动”，即辅助班组日常管理的两个静态资料和一个动态资料，静态资料为《班组单井地质资料记录》《采油七队商站油水井图件》，为站上的手写资料，动态资料为站上上墙资料，《采油七队商站单井管理一井一策》
三、目前存在问题及下步打算
（一）员工水平参差不齐，标杆培训有待加强
我队将加大职工的技能培训工作，系统讲述各项指标的涵义、影响因素、提升办法。
（二）“两静一动”管理模式有待推广落实
自采油六队展开的“两表两册一卡”现场学习交流会后，我队因实施时间短，计量站人员素质参差不齐，资料数据下发方式不完善等等情况，采油站小班推广实施较为缓慢。
采油七队始建于1975年10月，现有员工99人，其中正式工39人，内聘工5人，企业员工20人，劳务派遣工35人，在职干部8人，党员14人。目前管理着商河油田商一区、商二区东部的161口油水井，2014年全年配产84500t，计划全年自然递减率9.9%，截至2014年8月，油井开井104口（含报废1口），日液1144t/d，日油239t/d，水井开井42口，日注1294m3/d。
二、创新绩效考核 增强干群工作积极性
结合我队的生产实际及目前在职员工情况，必须要制定出一套切合实际、与时俱进的绩效考核办法。其目的在于：提升精细管理水平，体现多劳多得，发挥考核制度的激励作用与约束力，合理的拉开差距，提升职工的主动性与创造性。
（一）七队绩效考核办法简介
可分为基层队对班组考核和对员工考核两个部分：
1.基层队对班组考核：首先根据各班组工作特点、环境及性质的不同，设定班组基本系数（百分制），具体考核包括指标考核和管理考核两部分，指标考核依据《采油七队班组指标考核统计表》的规定执行，包含标杆管理指标考核；管理考核依据《采油七队单项管理考核制度》的规定执行。
2.对员工的考核：根据各工种及站工作量大小、困难程度、危险系数、责任程度等对不同工种制定了不同的岗位基本分数，具体考核包括指标考核和管理考核两部分。指标考核依据《班组岗位经营目标责任書》（由班组具体制定、保管）的规定执行，包含单井标杆管理指标考核；管理考核依据《采油七队单项管理考核办法》的规定执行。
（二）严格落实标杆管理，全面提升标杆指标
1.为了达到指标持续提升的目的，建立形成一套短板改进机制，我队将标杆指标分为三类：先进类（全厂前五名）、一般类（6-10名）、潜力类（11-21名），根据指标类别采取不同的管控措施，进行分类管理：先进类指标进行树立典型，总结经验，维持良好的状态；对于一般类指标，学习先进指标兄弟单位经验做法，提升自己的管理水平；对于潜力指标，加强责任心和业务水平的教育，不抛弃不放弃，学习先进。
2.定措施：
（1）各班组成员与技术员结合，对于不可控因素向上级上报寻求解决办法；可控因素从点滴入手，将工作落到实处，促进指标提升。
（2）本着“打持久战，长期培养指标”的原则，从可控因素入手，建立适合本班组的日常管理模式，制定出每日必做的基础管理工作计划。
（3）本着“打攻坚战，短期提升指标”的思想，以“调好一口不平衡井的平衡率，班组平衡率指标能提高1%；优化一口严重供液不足井的参数，班组泵效指标能提高0.1%；加好一口井的皮带，班组油井时率能提高0.01%，这些都不能放过”为原则，制定月度工作计划。
3.重落实：每天都能看到这样的时刻—清晨，各班组班长在向大家交代今日工作应注意的细节与安全事项；每天都能看到这样的画面—两名员工推着脚蹬三轮，三轮车上装满了盛满药剂与水的塑料桶；每天都能看到这样的情景—一名员工手拿秒表认真的盯着分离器的液位计，眼睛一眨不眨；每天都能看到这样的身影—一名员工背着工具包手拿管钳一丝不苟的巡着每一口井，汗水从安全帽边留下，“责任心大于能力”， “喊破嗓子，不如甩开膀子，不如干出样子。”已经成为每个成员的口头禅。
4.见成效：“比”，纵向月度、季度、年度指标对比；横向站与站之间指标对比。班组成员通过不断努力，他们比出了差距，比出了方向，也比出了水平。
（三）积极推进单井标杆，切实提高员工意识
采油厂推行标杆指标管理制度以来，我队在摸索中积极完善本队考核制度。本着“公平、合理、透明“的原则，不断整合月度考核办法；为进一步提高我队油井管理水平，实现基础管理与技术指标的同步攀升，保持产量运行的良性循环，我队根据兄弟单位的“单井排名管理办法”制定了《采油七队单井综合指标排名管理及奖励办法（试行）》，将标杆管理细化到单井，通过对单井的生产指标和现场管理指标进行评比，奖优罚劣，切实提高职工的标杆意识，形成“单井提标，全队创标”的良好氛围。
1.评比内容
按照采油队单井生产管理情况，我队将评比内容划分为两类生产指标和现场管理：其中生产指标包括油井时率、油井泵效、检泵周期、机采效率、百米吨液耗电；现场管理包括油井现场标准化、设备现场管理水平及平衡率、电路的现场管理水平及功率因素达标率。
2.评比规则
（1）权重系数设定：油井时率20、油井泵效20、检泵周期15、机采效率10、百米吨液耗电5，油井现场规格化5、设备管理15、电路管理10；
（2）管理指标：依油井指标排名顺序及权重系数，计算单项指标得分；
（3）现场管理：平衡率、功率因数达标率以达标与否分别赋分为1分和3分，现场检查评定为优秀、合格与不合格，分别赋分为1分、3分和5分。依据单井现场检查赋分与权重系数，计算现场管理得分；
（4）单井指标得分与现场得分之和为单井管理最终得分，依据得分由低到高排列最终单井综合排名；
（5）生产指标每月由分管技术员总结计算，现场管理的评比由注采管理检查小组负责，最后由企管干部统一汇总。
（四）探索推行“两静一动”班组管理模式
面对日益严峻的生产形势和用工减员形势，班组管理作为采油生产经营的最基层单位，一套科学高效的班组管理模式势必会影响各项管理工作的顺利开展。自现场学习了采油六队的“两表两册一卡”的班组管理模式后，我队干部召开了碰头会，结合自身的队伍现状，集思广益，在商8-57站实验推行“两静一动”班组管理模式。
“两静一动”，即辅助班组日常管理的两个静态资料和一个动态资料，静态资料为《班组单井地质资料记录》《采油七队商站油水井图件》，为站上的手写资料，动态资料为站上上墙资料，《采油七队商站单井管理一井一策》
三、目前存在问题及下步打算
（一）员工水平参差不齐，标杆培训有待加强
我队将加大职工的技能培训工作，系统讲述各项指标的涵义、影响因素、提升办法。
（二）“两静一动”管理模式有待推广落实
自采油六队展开的“两表两册一卡”现场学习交流会后，我队因实施时间短，计量站人员素质参差不齐，资料数据下发方式不完善等等情况，采油站小班推广实施较为缓慢。