华为的全局性竞争逻辑，是最符合长期主义的理想状态。
　　在华为的商业模式画布上，有一项关键资源，也是其最大優势：10万名科技人员。
　　中国自恢复高考以来，逐渐形成全球最大规模的科研人员队伍，且相对欧美国家平均薪酬水平更低。华为不断汲取其中的精英，形成了一支庞大的工程师队伍。仅研发华为mate 30这款手机，华为就投入3 000名工程师进行攻关。在车载雷达领域，华为同时有1万人进行相关研发，直接从0干到业内领先。
　　这也反映了华为的商业模式特点：全局性竞争。
　　全局性竞争，就是以客户需求为驱动，于全产业链、全周期进行饱和式突击和竞争，不惜以局部的损失换取最后的胜利。
　　比如，在通讯设备领域，华为凭借强大的研发、复制能力，短时间内就建立起完整的产品线，进而按照新产品两三年后实现量产的定价（价格更低）角逐市场。须知，华为的研发成本更低，利用规模效应、高效供应链管理、合理的非核心环节外包，在几乎所有成本环节都领先竞争对手。这导致华为可以在“干掉”竞争对手以后，依靠通讯产品的整个产品生命周期赚钱。
　　在全局性竞争的逻辑下，华为经历了4次主营业务变迁。
　　第一次是1994-2005年，华为从集中化战略转向横向一体化战略，从单一研发生产销售程控交换机向移动通信、传输等多类产品挺进，成为一个能提供全面通信解决方案的公司。
　　第二次是2005-2012年，华为从单纯的卖设备，转型为电信解决方案供应商。此时的华为开始把竞争变为竞合，通过纵向一体化、多元化和国际化并举的战略，大规模地发展合作伙伴，把非核心环节外包，竞争对手变成客户，建立商业模式上的共赢策略。
　　第三次是2013年至今，华为向2C市场迈进，不断以技术研发优势挑战消费者市场，在手机、电脑、车载电子设备等领域突飞猛进。
　　华为的全局性商业模式特点，在财务报表上也是可以体现的。最突出的表现就是，华为的产品销售价格比国际上的竞争对手都低，但是销售毛利率却更高。比如，华为的销售毛利率比爱立信高约10个点，这10个点的优势正是来自华为研发和管理上的规模效应。而正是因为毛利空间更大，华为也得以在研发的投入上，在战略市场的投入上，在IT和管理变革的投入上空间更大，形成了循环优势。
　　当然，这种全局性优势需要强有力的领导话语权，需要一定的“独裁”“集体意识”。
　　在几乎所有行业、所有企业中，都有一个突出的问题，即很容易卖掉增长慢、利润低的业务板块。这本身无可厚非，剥离微利甚至亏损的业务有助于公司的战略集中以及在资本市场上的表现。但是，剥离这些业务也意味着抛弃了这些客户，当新的高利润业务出现的时候，这些客户也便永久性失去，造成企业的长期损失。
　　华为却不存在类似问题。在任正非的坚持下，华为保留了为数众多的低利润产品和业务，由此在低端业务与中高端业务之间建立了一道防火墙——华为继续服务低端客户，并为低端客户留出了通往中高端业务的通道。
　　“低端产品要做到标准化、简单化、生命周期内免维护。如此以来，低端产品虽然毛利率很低，但把产品成本通过标准化、模块化、大规模定制的方式降下来，维护成本就降下来了。”
　　华为对微利业务的维持，对低端客户的服务，充分体现了局部损失但全局胜利的逻辑。华为的净利润率可能是偏低的，财务报表还有许多优化的空间，但是这种竞争逻辑以及由此带来的生存状态，却是最符合长期主义的理想状态。
　　观大势、谋全局，这是华为带给我们的生存之道。