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不能通过员工的积极参与来获取一个打造品牌的内部动力，也许正是我们今天在品牌开发过程中所丧失的最大机会。
在购买与消费的过程中，顾客寻求着尊重，而员工在经营中的参与程度和积极性，将很大程度上影响着顾客的满意度。
许多公司往往只从市场的角度来看待品牌开发，并特别狭隘地侧重于品牌的广告、包装、微标和颜色，其结果是公司虽然花费了数百万用于定义品牌的定位和对市场做出的承诺，但由于没有和那些与顾客直接进行交互作用的员工进行沟通，公司的巨大花费就被这些员工所传递的令人失望的品牌体验所抵消，甚至付之东流。
与品牌开发的怠工者相反，如果员工对品牌的内涵有了深刻的理解并把打造品牌的目标内化成自己的自觉行动，他们就会变成一支品牌大使队伍。不能通过员工的积极参与来获取一个打造品牌的内部动力，也许正是我们今天在品牌开发过程中所丧失的最大机会。
让员工成为品牌代言人
迪斯尼的品牌内涵是“快乐”。迪斯尼甚至把员工当顾客对待，让员工在快乐当中工作，管理部门对员工的关心也使员工觉得自己是重要的，身上洋溢着“拥有这个组织”的感觉，这不仅使员工把服务工作做得更尽心，员工的好心情也感染了他们所接待的顾客。这使迪斯尼公司在使顾客满意方面获得了巨大成功。
如果公司内部的员工都不明白企业品牌代表着什么，又怎能期望品牌战略能在公司外获得成功呢?
日本日立公司进军电视行业的时候，公司发现许多日立员工不买日立电视，还会劝亲朋好友不要购买。而那些员工是担心日立电视的质量和服务体系。于是，日立公司立即采取措施解决这些问题，后来日立员工也对自己的品牌交口称赞，对品牌产生了高度认同。这是日立电视机取得成功的重要法宝，因为日立公司带领员工进军电视机行业的时候，同时依靠员工构建了日立电视品牌的质量内涵和服务内涵等，同时也通过员工传播了日立电视的这些内涵，这些内涵作为日立电视品牌文化的组成部分，其起点在员工，成功也在于员工。
联合航空公司的一则有关“提升”的广告也是一个很好的例证。这则广告活动的初衷是为了提高顾客对联合航空公司的体验，但实施过程中，在如何激励或训练员工实践广告中的承诺时，企业却考虑不周，以致乘客由于没有得到公司所承诺的独特服务，而极大地影响了公司原有的品牌形象。
那么企业应该如何把品牌承诺营销给内部员工呢?
以企业核心价值观创建内部品牌
根据其核心价值观界定其内部品牌是品牌内部开发的首要工作。比如美国西南航空公司提出“自由从我开始”来表达其追求与众不同的企业核心价值观，同时把这种理念融入到内部品牌的开发当中。
UPS作为百年企业，尽管员工是忠诚、勤奋和富有经验的，但他们之中却有很多人缺乏对公司战略的清晰理解。而改变这种情形就变成UPS公司内部品牌重新定位和教育过程的一个核心和中心点。通过一系列的内部品牌开发和强化动作，现在公司已经有数以千计的员工真正了解公司愿景并为顾客贡献合作性的解决方案。
星巴克也是注重内部品牌文化建设的典范。其创始人及董事长霍华德·舒尔茨说过：“员工是最好的广告载体，他们是最好的品牌代言人。”在消费品领域中，星巴克显得特立独行：完全依靠员工作行销，不论进入哪个市场，都从不在媒体上打广告。对星巴克而言，品牌并非传统观念中的广告产物，在星巴克，直接跟顾客打交道的是一线员工，星巴克的品牌信誉由他们一手塑造。每位员工都是构成品牌的一分子，在顾客心目中都代表着星巴克。
让员工在工作中体现星巴克品牌的核心价值，并将这种价值传达给顾客以及顾客的家人和朋友，成为星巴克创立品牌的途径。星巴克坚持每一位员工都拥有最专业的知识与服务热忱。他们犹如咖啡迷一般，可以对顾客详细解说每一种咖啡产品的特性。透过这种一对一的方式，赢得信任与口碑。星巴克还采用不同的方式鼓励星巴克员工与顾客之间进行口头或书面的交流，使主顾们一起创造“星巴克体验”的精神财富。并且通过提升员工的工作热情，为顾客提供高品质的服务，同时将优质产品和服务的核心价值配合咖啡文化等附加价值让渡给每一位来店消费的顾客，从而使其对星巴克品牌的“体验式消费”刻骨铭心，赞不绝口。内部品牌管理的侧重点就在于如何使员工理解品牌承诺并向顾客更好地实践承诺的过程。
重用HR
HR可以参与内部品牌项目，帮助企业实现可以更好的内部沟通，使员工能够对品牌更加深入地了解。当然，这样做还可以有效促使员工自觉发挥其作用，加强并提升公司的内部品牌承诺，减少品牌混淆导致的错误信息。但是绝大多数企业忽略了这一点。
有一份关于HR在“内部品牌”建设中投入程度的最新研究成果，显示了绝大多数HR并未在“内部品牌”的相关活动中起到重要作用。
调查发现，有20％的人基本或者强烈反对“在招聘决策中，品牌价值的培训有必要，或者相关的知识会被用到”；有超过30％的人基本或者强烈反对“年度表现回顾或者部门计划应考虑品牌价值”。很明显，HR在“内部品牌”的创造过程中并没有很多投入，或者说“内部品牌”建设在很多公司里并没有被认为是一项优先重要的工作。
为此，市场部和HR部门都必须克服过去的传统形象。市场部应该将注意力转向内部，与过去市场部门对外的形象完全相反，HR则应作为一个内部官方鼓动者来提升传统形象和声誉。
安利进入中国市场以来，在品牌建设上取得了不俗的成绩，其成功之道在于：对外与消费者、传媒、社会大众进行外部沟通，树立良好的企业形象和产品形象；对内，人力资源部通过在企业内部做好品牌建设与沟通，让员工成为品牌的代言人。安利秉承“吸纳人才、培育人才、善用人才、善待人才”的人力资源策略，从各方面帮助员工达到个人价值观与企业价值观的协同，提升个人修养与专业素质，令员工自身反映出安利品牌的核心价值。
同时，安利的人力资源部通过人力资源管理的各个环节，提高员工的敬业度，增强员工的向心力，配合公司整体发展战略，提出各种有益的咨询或建议，发挥着作为企业战略合作伙伴的重要价值。安利(中国)日用品有限公司大中华地区人力资源总监张玉珠女士说“人力资源部应该成为企业策略的伙伴，在策划、调动、发展人力资源、加强公司竞争力的同时，还应承担在内部品牌建设方面的重任，成为品牌先锋。”
除此之外，内部品牌团队还需要运用各种技术来衡量企业文化绩效，增强内部品牌沟通，培训面对顾客的关键员工，确保每一员工都能投身于品牌建设，进而实现所要达到的品牌承诺。
在购买与消费的过程中，顾客寻求着尊重，而员工在经营中的参与程度和积极性，将很大程度上影响着顾客的满意度。
许多公司往往只从市场的角度来看待品牌开发，并特别狭隘地侧重于品牌的广告、包装、微标和颜色，其结果是公司虽然花费了数百万用于定义品牌的定位和对市场做出的承诺，但由于没有和那些与顾客直接进行交互作用的员工进行沟通，公司的巨大花费就被这些员工所传递的令人失望的品牌体验所抵消，甚至付之东流。
与品牌开发的怠工者相反，如果员工对品牌的内涵有了深刻的理解并把打造品牌的目标内化成自己的自觉行动，他们就会变成一支品牌大使队伍。不能通过员工的积极参与来获取一个打造品牌的内部动力，也许正是我们今天在品牌开发过程中所丧失的最大机会。
让员工成为品牌代言人
迪斯尼的品牌内涵是“快乐”。迪斯尼甚至把员工当顾客对待，让员工在快乐当中工作，管理部门对员工的关心也使员工觉得自己是重要的，身上洋溢着“拥有这个组织”的感觉，这不仅使员工把服务工作做得更尽心，员工的好心情也感染了他们所接待的顾客。这使迪斯尼公司在使顾客满意方面获得了巨大成功。
如果公司内部的员工都不明白企业品牌代表着什么，又怎能期望品牌战略能在公司外获得成功呢?
日本日立公司进军电视行业的时候，公司发现许多日立员工不买日立电视，还会劝亲朋好友不要购买。而那些员工是担心日立电视的质量和服务体系。于是，日立公司立即采取措施解决这些问题，后来日立员工也对自己的品牌交口称赞，对品牌产生了高度认同。这是日立电视机取得成功的重要法宝，因为日立公司带领员工进军电视机行业的时候，同时依靠员工构建了日立电视品牌的质量内涵和服务内涵等，同时也通过员工传播了日立电视的这些内涵，这些内涵作为日立电视品牌文化的组成部分，其起点在员工，成功也在于员工。
联合航空公司的一则有关“提升”的广告也是一个很好的例证。这则广告活动的初衷是为了提高顾客对联合航空公司的体验，但实施过程中，在如何激励或训练员工实践广告中的承诺时，企业却考虑不周，以致乘客由于没有得到公司所承诺的独特服务，而极大地影响了公司原有的品牌形象。
那么企业应该如何把品牌承诺营销给内部员工呢?
以企业核心价值观创建内部品牌
根据其核心价值观界定其内部品牌是品牌内部开发的首要工作。比如美国西南航空公司提出“自由从我开始”来表达其追求与众不同的企业核心价值观，同时把这种理念融入到内部品牌的开发当中。
UPS作为百年企业，尽管员工是忠诚、勤奋和富有经验的，但他们之中却有很多人缺乏对公司战略的清晰理解。而改变这种情形就变成UPS公司内部品牌重新定位和教育过程的一个核心和中心点。通过一系列的内部品牌开发和强化动作，现在公司已经有数以千计的员工真正了解公司愿景并为顾客贡献合作性的解决方案。
星巴克也是注重内部品牌文化建设的典范。其创始人及董事长霍华德·舒尔茨说过：“员工是最好的广告载体，他们是最好的品牌代言人。”在消费品领域中，星巴克显得特立独行：完全依靠员工作行销，不论进入哪个市场，都从不在媒体上打广告。对星巴克而言，品牌并非传统观念中的广告产物，在星巴克，直接跟顾客打交道的是一线员工，星巴克的品牌信誉由他们一手塑造。每位员工都是构成品牌的一分子，在顾客心目中都代表着星巴克。
让员工在工作中体现星巴克品牌的核心价值，并将这种价值传达给顾客以及顾客的家人和朋友，成为星巴克创立品牌的途径。星巴克坚持每一位员工都拥有最专业的知识与服务热忱。他们犹如咖啡迷一般，可以对顾客详细解说每一种咖啡产品的特性。透过这种一对一的方式，赢得信任与口碑。星巴克还采用不同的方式鼓励星巴克员工与顾客之间进行口头或书面的交流，使主顾们一起创造“星巴克体验”的精神财富。并且通过提升员工的工作热情，为顾客提供高品质的服务，同时将优质产品和服务的核心价值配合咖啡文化等附加价值让渡给每一位来店消费的顾客，从而使其对星巴克品牌的“体验式消费”刻骨铭心，赞不绝口。内部品牌管理的侧重点就在于如何使员工理解品牌承诺并向顾客更好地实践承诺的过程。
重用HR
HR可以参与内部品牌项目，帮助企业实现可以更好的内部沟通，使员工能够对品牌更加深入地了解。当然，这样做还可以有效促使员工自觉发挥其作用，加强并提升公司的内部品牌承诺，减少品牌混淆导致的错误信息。但是绝大多数企业忽略了这一点。
有一份关于HR在“内部品牌”建设中投入程度的最新研究成果，显示了绝大多数HR并未在“内部品牌”的相关活动中起到重要作用。
调查发现，有20％的人基本或者强烈反对“在招聘决策中，品牌价值的培训有必要，或者相关的知识会被用到”；有超过30％的人基本或者强烈反对“年度表现回顾或者部门计划应考虑品牌价值”。很明显，HR在“内部品牌”的创造过程中并没有很多投入，或者说“内部品牌”建设在很多公司里并没有被认为是一项优先重要的工作。
为此，市场部和HR部门都必须克服过去的传统形象。市场部应该将注意力转向内部，与过去市场部门对外的形象完全相反，HR则应作为一个内部官方鼓动者来提升传统形象和声誉。
安利进入中国市场以来，在品牌建设上取得了不俗的成绩，其成功之道在于：对外与消费者、传媒、社会大众进行外部沟通，树立良好的企业形象和产品形象；对内，人力资源部通过在企业内部做好品牌建设与沟通，让员工成为品牌的代言人。安利秉承“吸纳人才、培育人才、善用人才、善待人才”的人力资源策略，从各方面帮助员工达到个人价值观与企业价值观的协同，提升个人修养与专业素质，令员工自身反映出安利品牌的核心价值。
同时，安利的人力资源部通过人力资源管理的各个环节，提高员工的敬业度，增强员工的向心力，配合公司整体发展战略，提出各种有益的咨询或建议，发挥着作为企业战略合作伙伴的重要价值。安利(中国)日用品有限公司大中华地区人力资源总监张玉珠女士说“人力资源部应该成为企业策略的伙伴，在策划、调动、发展人力资源、加强公司竞争力的同时，还应承担在内部品牌建设方面的重任，成为品牌先锋。”
除此之外，内部品牌团队还需要运用各种技术来衡量企业文化绩效，增强内部品牌沟通，培训面对顾客的关键员工，确保每一员工都能投身于品牌建设，进而实现所要达到的品牌承诺。