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有个形象的比喻，资产负债表说明了企业的底子，利润表则体现出企业的面子，而现金流量表才是展现了居家过日子钱都花在哪里，搁到哪儿去了。
现实中，有的企业账面利润很大，看似业绩可观，实际现金却入不敷出，导致经营举步维艰；有的企业看似获得了很多投资和银行授信，经营方面似乎也风生水起，却依然爆出巨亏，甚至最终破产。
一切的根源正在于现金流，现金流犹如企业的“血液”，惟有“血液”循环顺畅，企业才能健康成长。
因此，在财务管理理念中，现金为王成为共识。海尔集团就曾在管理规则中明确表示——“现金流比利润”更重要。但仅仅有理念还远远不够，如何根据企业特性，制定属于自己的现金流管理策略，才是最重要的。事实上，企业所处的行业可以分为起步期、成长期、成熟期和衰退期四类。根据这些行业所处的时期不同，企业家在企业经营现金的安排上也要采取不同的方式和方法。
起步期：吸纳资金的能力
首先我们来看起步期行业。处在这个时期的行业，经营特点是营业水平比较低、市场风险很大。由于这是一个全新的市场经营，对于所开发产品的未来需求尚不明确，但创新项目和市场研发的费用都很高。
此外，如果在这类行业的经营中，企业所开发的技术处于高科技的最前端，产品开发的产业链也许还不够成熟，后续的生产、供应、销售等整个开发体系建设将难以为继。正如在上世纪90年代初，数码相机的技术已经十分成熟了，但当时配套的软件转换技术却一直无法克服，导致了数码相机十年发展的停顿。于是我们看到很多数码相机生产厂商还没有等到软件技术破解的到来就销声匿迹了。
而更加令人忧心的是，创新产品刚刚推入市场时，对于消费者来说意味着消费习惯和理念的又一次革新，要他们真正习惯和接受，需要适应期，这个环节市场的推广费用肯定不能节省。
三个因素叠加，对于身处起步期行业的企业来说，吸纳资金就变得异常重要。特别是在研发的初期，往往需要用金钱来换时间，缩短新产品上市的时间。那么，对于这类企业来说，如何顺利度过研发期，实现较快的成长呢？
方法之一是找钱，可仅仅依靠风险投资和股东投入，只是一时痛快，一旦出现问题，股东和投资者只要投出不信任票就会导致项目被腰斩。还有人抛弃主业，先做一些来钱快的贸易，这样也不可取，毕竟对于创业型企业，时间就是金钱，必须尽量缩短新产品推出的时间才能尽快获得市场的认可。
企业经营的奥妙就在于要平衡任何支出与收益之间的关系。产品与市场的对接是所有处在“种子期”的企业都必须解决的一个重要问题，关乎企业生死存亡。1～3年的时间内，企业要如何发展、如何研发、如何进行市场开拓，一切问题都要事先考虑清楚。没有人愿意看到一个准备并不充分的企业，贸然杀入市场横冲直撞，终致一无所成。具体到财务管理中，企业的资金可以分成两个部分，一是用作设备投资和产品投入的部分，二是用作企业的日常费用开销，这两项现金流要分开管理。前一项要有战略的投入，而后面一项则可以想办法创收。
有一位企业家，创业之初也是步履艰难，后来在研发期间，碰巧研发出一种专门用来做化学检测的试剂，拿到市场上卖出后换回来300万元现金。有了这笔资金，企业的日常费用开销就有了着落。这教会了我们一个道理，即企业家在找出市场需求以后，要对产品研发期有一个近期、中期、远期的规划，在不同生产阶段设计不同的产品研发组合，用以实现不同阶段的周转资金安排，惟有如此才能保证企业正常的经营循环。
种子期企业一定要利用现有的市场，开发现有的产品，赚现有的钱，然后用这些现金去养活未来的产品，以达成长短期的平衡，这才是此类企业发展的关键。
高成长期：厘清融资的最终目标
处于高成长期的行业特点是：产品需求明确、市场成长性高、收入与利润都加速成长、市场竞争不断加剧。与种子期行业不同，高成长期行业的收益和风险都在增大，这个时期，现金流量会猛增，一方面是产品已经获得了市场的充分认可，另外一方面伴随着企业不断做大，很多“资金”会主动找上门。
而企业此时正需要大笔资金持续提升研发能力，强化产品功能，并且快速拓展现有市场，从而完成企业能力和规模的大步跨越，此时现金流管理的着重点虽然还是需要吸纳资金，但与种子期不停找钱不同的是，更加需要谨慎。
首先所有的融资都有所谓的背景成本，是否借得出还得上，对于现金流的健康至关重要，此外还要考虑每一笔融资对于企业经营的核心战略起着哪些推动作用，不能仅仅有了钱就拿，有了市场就做，最终我们融资后资金的整体流向是否能够被监控和管理，这几点都想清楚之后才能拍板。
特别对中国企业来说，这个时期的现金流管理是最复杂也是最具挑战的，因为机会变得更多，但企业内部的管理流程还在不断完善中，可能很难抗击由此而出现的一些风险。中国企业30年成长史中，诸如德隆等民企帝国的崩塌，很大程度都是因为处于这个时期的融资问题没有得到妥善解决，从而使得资金风险像“滚雪球”一样逐步积累，最终走向了崩溃。
成熟期：优化成本的艺术
与前面两个时期相比，处于成熟期行业的企业具有成长较慢、盈利稳定、同业竞争加剧等显著特点。同时，随着行业布局的成熟，成本压力也在不断增大，企业的经营过程中利润的增长也日趋放缓，财务报表很不好看，那么此时又该如何改善现金流管理呢，先分享一个具体的案例：
有位经营钢结构加工企业的老总曾向笔者请教，近年随着原材料价格的水涨船高，严重冲击并影响了整个行业的经营效益，导致企业利润出现下滑。加上很多新企业的订单不足，多余的生产能力得不到发挥，市场上的供需差距很大，也由此造成了较为严重的相互压价等恶性竞争的局面。另外，企业资产的使用效率较低，费用偏高。在企业以往的整体费用测算中，仅财务费用一项就高达500万元，已经大大超出了企业的净利润！
对于这家企业来说，该如何做出改善？笔者经过实地调研，给出了以下三条建议。
1.创造增加施工项目的条件 提高企业毛利率的方法是“薄利多销”，在原材料价格无法自主掌控的情况下，企业接到越多的施工项目订单就越能增加利润率和现金流。
2.拓展业务做配件生产
在实际经营中我们会发现，经营主材的项目赚钱不多，反而做配件的经营赚得更多。实际上，这就是企业进行产品结构调整，进行产品组合的新途径。比如：当企业在销售彩钢板的时候，可以搭配其他的钢结构配件打包，使组合结构的利润达到最大化。
3.做专项工程
钢结构生产行业已经进入了完全竞争市场，惟有专业化的市场经营才有可能使企业的发展越来越好。因此，企业可以在对市场分类的分析基础上，对生产品类做出调整，并在这一领域内做专做精。比如：专门做医院净化房所需的钢结构生产，或是专门经营一些企业生产所用的高档结构房项目产品等。
从以上这三条路径出发，无论从企业规模还是从利润的角度来看，企业未来的发展前景都将十分乐观。
此外，企业净利润偏低、现金不充裕的一个很重要的原因，就是企业的销售成本和管理成本偏高。财务费用的控制，直接体现了企业对资本结构的掌控能力。企业必须建立有序的资金循环机制，强化资金的统一管理，监控企业资金的分流，保持合理化的资金构成。
当面对一个成熟期行业经营的时候，企业更要注重成本和费用，严控企业的现金流，这是因为我们可以开发的增量很少且很难。企业要保持盈利，就要控制支出，因为从某种意义上来说，企业的任何支出都是你的净利润。此时，企业一定要调整现有的现金资源的分配，强化二八原则，更要强化企业的盈利产品的现金支撑作用。
衰退期：花钱的学问
处于衰退期的行业本身面临着诸多挑战，不过，不差钱是他们的优势，要想焕发这类企业的第二春就要寻求新的技术突破。所以，这类企业的现金流战略，该聚焦于退出并逐步减少投入，尽可能地收回现金集中资金进行技术改造，以通过产品或市场创新获得生机。
有位企业家是做钟表生意的。有段时间他的国外订单越来越少，却苦于不知道如何实现转型经营。而市场上，钟表行业的功能型消费正在被分化，手机也可以看时间，许多办公用品上也有了指针，公共场所更是到处都挂着电子时钟，此时盲目拓展市场，也很难获得绩效提升。
此时，对于这家企业来说，必须重新赋予自己产品新的功能和价值。所以随后他们通过调研和咨询，选取了装饰功能作为产品的新方向。众所周知中国企业有一个非常有利的优势，那就是中国的工人是全世界做精细活最好的工人。有了这个思路后，他发展了一个国外的单子，即在手表上镶钻石。从此以后，他看到了企业经营的新希望，目前已经发展成了全世界做钻石名表的最大代工商。
可以看到，当行业成熟度很高，功能化需求已经成为了一个最基本的需求，技术融合将使得某些行业产生颠覆性的改变，这是处于衰退期的行业获得新生的必由之路。
企业所处的行业环境以及市场情况，最终将决定我们如何花钱和找钱，现金流管理绝对不能僵化为简单的财务行为，而是与企业的核心战略息息相关。
责任编辑：邓纯雅
现实中，有的企业账面利润很大，看似业绩可观，实际现金却入不敷出，导致经营举步维艰；有的企业看似获得了很多投资和银行授信，经营方面似乎也风生水起，却依然爆出巨亏，甚至最终破产。
一切的根源正在于现金流，现金流犹如企业的“血液”，惟有“血液”循环顺畅，企业才能健康成长。
因此，在财务管理理念中，现金为王成为共识。海尔集团就曾在管理规则中明确表示——“现金流比利润”更重要。但仅仅有理念还远远不够，如何根据企业特性，制定属于自己的现金流管理策略，才是最重要的。事实上，企业所处的行业可以分为起步期、成长期、成熟期和衰退期四类。根据这些行业所处的时期不同，企业家在企业经营现金的安排上也要采取不同的方式和方法。
起步期：吸纳资金的能力
首先我们来看起步期行业。处在这个时期的行业，经营特点是营业水平比较低、市场风险很大。由于这是一个全新的市场经营，对于所开发产品的未来需求尚不明确，但创新项目和市场研发的费用都很高。
此外，如果在这类行业的经营中，企业所开发的技术处于高科技的最前端，产品开发的产业链也许还不够成熟，后续的生产、供应、销售等整个开发体系建设将难以为继。正如在上世纪90年代初，数码相机的技术已经十分成熟了，但当时配套的软件转换技术却一直无法克服，导致了数码相机十年发展的停顿。于是我们看到很多数码相机生产厂商还没有等到软件技术破解的到来就销声匿迹了。
而更加令人忧心的是，创新产品刚刚推入市场时，对于消费者来说意味着消费习惯和理念的又一次革新，要他们真正习惯和接受，需要适应期，这个环节市场的推广费用肯定不能节省。
三个因素叠加，对于身处起步期行业的企业来说，吸纳资金就变得异常重要。特别是在研发的初期，往往需要用金钱来换时间，缩短新产品上市的时间。那么，对于这类企业来说，如何顺利度过研发期，实现较快的成长呢？
方法之一是找钱，可仅仅依靠风险投资和股东投入，只是一时痛快，一旦出现问题，股东和投资者只要投出不信任票就会导致项目被腰斩。还有人抛弃主业，先做一些来钱快的贸易，这样也不可取，毕竟对于创业型企业，时间就是金钱，必须尽量缩短新产品推出的时间才能尽快获得市场的认可。
企业经营的奥妙就在于要平衡任何支出与收益之间的关系。产品与市场的对接是所有处在“种子期”的企业都必须解决的一个重要问题，关乎企业生死存亡。1～3年的时间内，企业要如何发展、如何研发、如何进行市场开拓，一切问题都要事先考虑清楚。没有人愿意看到一个准备并不充分的企业，贸然杀入市场横冲直撞，终致一无所成。具体到财务管理中，企业的资金可以分成两个部分，一是用作设备投资和产品投入的部分，二是用作企业的日常费用开销，这两项现金流要分开管理。前一项要有战略的投入，而后面一项则可以想办法创收。
有一位企业家，创业之初也是步履艰难，后来在研发期间，碰巧研发出一种专门用来做化学检测的试剂，拿到市场上卖出后换回来300万元现金。有了这笔资金，企业的日常费用开销就有了着落。这教会了我们一个道理，即企业家在找出市场需求以后，要对产品研发期有一个近期、中期、远期的规划，在不同生产阶段设计不同的产品研发组合，用以实现不同阶段的周转资金安排，惟有如此才能保证企业正常的经营循环。
种子期企业一定要利用现有的市场，开发现有的产品，赚现有的钱，然后用这些现金去养活未来的产品，以达成长短期的平衡，这才是此类企业发展的关键。
高成长期：厘清融资的最终目标
处于高成长期的行业特点是：产品需求明确、市场成长性高、收入与利润都加速成长、市场竞争不断加剧。与种子期行业不同，高成长期行业的收益和风险都在增大，这个时期，现金流量会猛增，一方面是产品已经获得了市场的充分认可，另外一方面伴随着企业不断做大，很多“资金”会主动找上门。
而企业此时正需要大笔资金持续提升研发能力，强化产品功能，并且快速拓展现有市场，从而完成企业能力和规模的大步跨越，此时现金流管理的着重点虽然还是需要吸纳资金，但与种子期不停找钱不同的是，更加需要谨慎。
首先所有的融资都有所谓的背景成本，是否借得出还得上，对于现金流的健康至关重要，此外还要考虑每一笔融资对于企业经营的核心战略起着哪些推动作用，不能仅仅有了钱就拿，有了市场就做，最终我们融资后资金的整体流向是否能够被监控和管理，这几点都想清楚之后才能拍板。
特别对中国企业来说，这个时期的现金流管理是最复杂也是最具挑战的，因为机会变得更多，但企业内部的管理流程还在不断完善中，可能很难抗击由此而出现的一些风险。中国企业30年成长史中，诸如德隆等民企帝国的崩塌，很大程度都是因为处于这个时期的融资问题没有得到妥善解决，从而使得资金风险像“滚雪球”一样逐步积累，最终走向了崩溃。
成熟期：优化成本的艺术
与前面两个时期相比，处于成熟期行业的企业具有成长较慢、盈利稳定、同业竞争加剧等显著特点。同时，随着行业布局的成熟，成本压力也在不断增大，企业的经营过程中利润的增长也日趋放缓，财务报表很不好看，那么此时又该如何改善现金流管理呢，先分享一个具体的案例：
有位经营钢结构加工企业的老总曾向笔者请教，近年随着原材料价格的水涨船高，严重冲击并影响了整个行业的经营效益，导致企业利润出现下滑。加上很多新企业的订单不足，多余的生产能力得不到发挥，市场上的供需差距很大，也由此造成了较为严重的相互压价等恶性竞争的局面。另外，企业资产的使用效率较低，费用偏高。在企业以往的整体费用测算中，仅财务费用一项就高达500万元，已经大大超出了企业的净利润！
对于这家企业来说，该如何做出改善？笔者经过实地调研，给出了以下三条建议。
1.创造增加施工项目的条件 提高企业毛利率的方法是“薄利多销”，在原材料价格无法自主掌控的情况下，企业接到越多的施工项目订单就越能增加利润率和现金流。
2.拓展业务做配件生产
在实际经营中我们会发现，经营主材的项目赚钱不多，反而做配件的经营赚得更多。实际上，这就是企业进行产品结构调整，进行产品组合的新途径。比如：当企业在销售彩钢板的时候，可以搭配其他的钢结构配件打包，使组合结构的利润达到最大化。
3.做专项工程
钢结构生产行业已经进入了完全竞争市场，惟有专业化的市场经营才有可能使企业的发展越来越好。因此，企业可以在对市场分类的分析基础上，对生产品类做出调整，并在这一领域内做专做精。比如：专门做医院净化房所需的钢结构生产，或是专门经营一些企业生产所用的高档结构房项目产品等。
从以上这三条路径出发，无论从企业规模还是从利润的角度来看，企业未来的发展前景都将十分乐观。
此外，企业净利润偏低、现金不充裕的一个很重要的原因，就是企业的销售成本和管理成本偏高。财务费用的控制，直接体现了企业对资本结构的掌控能力。企业必须建立有序的资金循环机制，强化资金的统一管理，监控企业资金的分流，保持合理化的资金构成。
当面对一个成熟期行业经营的时候，企业更要注重成本和费用，严控企业的现金流，这是因为我们可以开发的增量很少且很难。企业要保持盈利，就要控制支出，因为从某种意义上来说，企业的任何支出都是你的净利润。此时，企业一定要调整现有的现金资源的分配，强化二八原则，更要强化企业的盈利产品的现金支撑作用。
衰退期：花钱的学问
处于衰退期的行业本身面临着诸多挑战，不过，不差钱是他们的优势，要想焕发这类企业的第二春就要寻求新的技术突破。所以，这类企业的现金流战略，该聚焦于退出并逐步减少投入，尽可能地收回现金集中资金进行技术改造，以通过产品或市场创新获得生机。
有位企业家是做钟表生意的。有段时间他的国外订单越来越少，却苦于不知道如何实现转型经营。而市场上，钟表行业的功能型消费正在被分化，手机也可以看时间，许多办公用品上也有了指针，公共场所更是到处都挂着电子时钟，此时盲目拓展市场，也很难获得绩效提升。
此时，对于这家企业来说，必须重新赋予自己产品新的功能和价值。所以随后他们通过调研和咨询，选取了装饰功能作为产品的新方向。众所周知中国企业有一个非常有利的优势，那就是中国的工人是全世界做精细活最好的工人。有了这个思路后，他发展了一个国外的单子，即在手表上镶钻石。从此以后，他看到了企业经营的新希望，目前已经发展成了全世界做钻石名表的最大代工商。
可以看到，当行业成熟度很高，功能化需求已经成为了一个最基本的需求，技术融合将使得某些行业产生颠覆性的改变，这是处于衰退期的行业获得新生的必由之路。
企业所处的行业环境以及市场情况，最终将决定我们如何花钱和找钱，现金流管理绝对不能僵化为简单的财务行为，而是与企业的核心战略息息相关。
责任编辑：邓纯雅