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宝洁公司首席执行官拉夫利曾说过：“今天的任何一家企业，无论其如何庞大，无论其全球化程度如何之高，都无法靠其自身力量实现更快更大的创新。和消费者的协作，和供应商及商业伙伴的协作，以及在企业和组织内部的协作都变得至关重要。”诚然，协作已经成为企业走向繁盛的必然选择，但是如何增强协作却始终是大型企业更上一层的战略难点。面对同样的问题，信息产业最早提出了“封闭”和“开放”的概念，并逐渐成为各个企业协作模式主要讨论的焦点。该焦点引出的战略框架，对制造业、服务业、零售业等行业产生了深远的影响。本文针对上述命题展开讨论，并对国内商业银行的战略发展提出了几点建议。
开放体系与封闭体系概述
二者概念
封闭体系采取封闭战略或者称整合战略，通过整合价值链或产业链实现服务与产品的封装输出。封闭体系倾向于内部合作，对非关联公司采取保密策略和不合作态度。典型的是早期苹果公司，其Macintosh电脑生产线包揽了硬软件的设计和制造，甚至囊括了销售、售后渠道，垂直整合的封闭体系创造了苹果公司的崛起奇迹。
而开放体系则正好相反，各合作单位采取联盟等策略形成合作组织，完成价值输出。典型代表是早期微软和英特尔形成的 Wintel架构（即Windows操作系统与Intel处理器所组成的商业联盟），依靠英特尔的摩尔定律、微软Windows系统升级换代和下游众多PC厂商，成功地击败了早期的苹果公司。
各自优势
在20世纪的大多数时间内，封闭体系一直都被视为商业组织的首選形式。封闭体系的优势在传统行业内是非常明显的，垂直整合可保持产品品质的一致性，且在大多数情况下会形成效率领先。例如，全产业链整合的知名服装品牌ZARA，将从设计到销售的周期压缩为约12天，没有整合仓储运输环节的中国企业平均为180天。曾任美国联邦通信委员首席经济学家的约瑟夫·法莱尔称之为“补充效率的内化”。
然而，在互联网时代，秉持“开放”理念的公司常常胜过依旧封闭整合的传统企业。因为随着沟通成本的降低，开放体系创新速度更快、专业化程度更高、协同效应更强的优势已越来越明显。
策略
构建开放体系的具体策略体现在公司管理的各个层面：
在集团层面，开放体系通常有更大、更紧密的合作伙伴网，而且核心公司往往与合作公司没有直接的股权关系。信息科技时代，开放体系中核心公司的科技体系接口更为开放。美国普渡大学战略管理学教授陈威如在《平台战略：正在席卷全球的商业模式革命》中，将这种体系系统性地总结为“平台战略”，并提出了开放平台应“定位多边市场”，平台企业需要有合作共赢、先人后己的商业模式。同时，应“激发网络效应”，从“产业链上下游都由自己做，所有利润自己通吃”，转型到“平台上经营的合作伙伴良性成长，平台不断壮大”。
在组织和运营层面，协同和透明是开放体系的关键词。在业务、产品、服务流程设计等过程中，秉持开放理念，关注多方协同作战和信息共享。比如，国外盛行的社区银行将社区管理机构、社区医院、学校等加入到金融服务流程中。在资源分配和考核上，更关注协同指标，并激励协同作战较好的机构。公司组织架构更为扁平，组织中所有信息对体系中的各方透明公正，减少猜疑和观望。
在产品层面，开放体系寻求多方合作，并形成供应链联盟。这在制造业中体现得最为明显，比如波音747客机的600多万个零件来自6个国家1500家主要供应商，以及15000家中小供应商。另外，开放体系按照公平原则对待其他公司的产品，由此产生强大吸附力。比如安卓手机系统公平一致地对待每个应用软件，因此软件开发商不断在安卓平台上推出新应用。
而对于封闭体系，在以上层面的策略应用则正好相反。
开放与封闭体系实例
不同企业由于实际情况不同，战略选择也各异，以下是一些具体案例：
封闭体系案例
平安集团组建封闭战车。平安集团2014年提出的最新战略——“平安战车”，是董事长马明哲借鉴足球界的“德意志战车”概念，提出的集团管控新模式。平安希冀这种新模式既守住风险底线，又通过彼此密切配合来形成一个整体，不断提升竞争力。“平安战车”以集团投管中心、集团资金、集团内控中心以及集团品牌IR为后卫；由数科、科技、金科组成的科技系列以及集团企划人事组成中场；三大板块保险、银行、投资加以陆金所为代表的非传统金融组成前锋。集团实现各个板块的绝对控股，打造闭环，把平安的部门、网络渠道整合起来，最终实现“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”的综合金融服务的目标。
转型案例
苹果成功转型半封闭体系。苹果公司近年来构建半封闭体系取得了极大成功。其王牌产品iPhone等在硬件、系统上仍采取封闭策略，从设计制造，到嵌入操作系统全封闭，在近期甚至采取更极端的手段来封杀非苹果认证的配件厂商，这种策略有使得iPhone拥有很高的整机质量。而在应用软件端，苹果公司构筑开放平台Apple Store，在全世界范围内为用户和应用供应商提供交易撮合。在这个半开放体系中，苹果及合作伙伴获得了共赢：由于应用软件增多，用户不断被吸引加入平台，增大的市场规模刺激供应商提供了更多应用，苹果公司收益也节节攀高。
腾讯实施“二股东”策略。腾讯自成立以来一直是封闭体系的最忠实拥护者。它采取“跟随”和“模仿”策略，复制各领域对手的产品，构建封闭产品王国。然而近年来，随着移动互联网的兴起，腾讯开始一反常态走向开放，实施“二股东”策略。腾讯的投资逻辑很简单：战略入股垂直行业网站的领头企业，将公司内部相同业务的部门对价整合到入股企业。一方面，入股公司的管理团队仍拥有控制权，能继续发挥主观能动性；另一方面，短时间内入股公司的实力陡然增强，从而增补腾讯在多个细分领域的“短板”，并在核心部门的外围构筑起流量和数据的强大护城河（表1）。 开放体系案例
兴业银行银银平台。兴业银行银银平台是开放体系实现共赢的典范。银银平台的触角是科技管理输出，为众多小型金融机构提供免费科技系统及维护管理服务，并以此为基础提供包括财富管理、支付结算等的延伸服务。根据兴业银行2013年年报，截至2013年年末，平台累计上线客户392家，累计联结网点超过2.58万个，累计与218家商业银行建立信息系统建设合作关系。其中，服务对象60%是城商行，30%是农信社和村镇银行。2013年12月，兴业银行在银银平台基础上，开设独立理财门户“钱大掌柜”，这个平台门户为合作机构，包括银行、基金、信托公司提供零售产品销售渠道，并进一步将银银平台的B2B同业服务拓展至B2C端。
澳洲联邦银行、西班牙对外银行跨界新模式。澳洲联邦银行与保险公司、互联网技术公司、房屋信息公司合作开发了一款手机应用。该应用不仅会找出详细的房产信息，还能估算出每月应缴的房贷与保险金额，并为直接下单的客户提供有折扣的房屋贷款。目前，这个应用程序范围涵盖了澳洲95%的房地产，每个月房产搜索量已达到了两万笔。西班牙对外银行则与汽车网站TrueCar达成数据联盟，为美国客户提供汽车实际卖出价格（而非官方定价）的信息，让客户在买车时更方便议价，并借机推销汽车贷款和车险方案，间接获得了大量车贷合同。
对国内商业银行的战略选择建议
目前，国内领先的商业银行在长期演变过程中形成了三种生态模式：一种是以工、农、中、建、交五大行为代表，通过海外平台绕过国内政策限制，形成跨境牌照互补的银行集团联动生态；第二种以平安银行、光大银行、中信银行、招商银行为代表，通过控股集团公司形成封闭或半封闭的生态圈；第三种以民生银行、兴业银行为代表，银行集团模式初具雏形，在银行集团生态圈的外围与大股东控股公司形成第二层生态圈，比如兴业银行与兴业证券的天然合作等。但是无论哪一种模式，相较国际银行业生态联盟，比如PE巨头黑石与化学银行的合作联盟等，国内商业银行的合作选择仍相对狭隘和封闭。
然而纵观世界商业模式的演变，“走向开放”是现代企业发展的趋势，商业银行亦不例外。特别是近年来，内外部环境剧烈变化和互联网金融等新对手不断涌现，国内商业银行在坚守风险防范的前提下，必须跳出“一亩三分地”的思维定势，早做布局方能制胜于千里之外。以下是几点建议：
在集团层面，按阶段从半封闭走向开放。第一阶段，打造以银行为核心的封闭或半封闭生态圈。一方面，不断提升附属机构实力，加强与银行的合作关系；另一方面，打造更加开放的科技和流程体系，保证在与外围机构协同时，能更有效地对接。第二阶段，在迅速培育附属机构实力的基础上，采用腾讯的“二股东”策略，引入竞争，促进内部优胜劣汰，保持以银行为核心的生态圈活力，并通過股权合作、资源整合等方式打造更大规模的生态圈。
在组织和运营层面，形成更有效率的中后台组织架构和更为透明和公平的企业文化。2014年年初，工商银行进行了组织架构调整，在综合管理板块下增设“渠道管理部”一级部，该部门吸收合并了原来分散在机构管理部、个金部、人力资源部等的管理职能，统筹渠道规划布局和管理，而电子银行利润中心未来将统筹电子渠道。这种调整将有利于效率提升和渠道协同，符合开放体系构造中多边平台“一对多”的组织架构要求。透明公平的企业文化，是保证内部开放体系形成的必要条件，也是破除部门利益壁垒、强化我行各条线协作的有力武器。
在产品层面，应与互补机构形成更紧密的战略合作伙伴关系，倡导跨界合作。国内银行一直更倾向于和普通企业客户签订战略合作协议，这种合作属于产业链下游的低效率合作。开放体系更强调与供应商之间的共赢，通过合作，为客户提供优质产品，形成闭环，来有效提升市场影响。兴业银行的实践证明，这种横向的协作是非常有益的，因此应大力加强与互补机构的合作，筛选证券、保险、科技机构，形成长期的紧密合作伙伴。商业银行在跨界合作方面也应进行更多的思考：比如，与手握巨量现金的三星、华为、小米等公司形成股权或合作联盟关系，探索更加符合移动互联网时代特征的金融服务模式；再比如，与万达等房地产公司、搜房网等房地产信息公司、本来生活网等在线食品销售网站合作，快速形成社区银行的线上线下布局，打造金融服务的“最后一公里”，构筑联盟共享的社区大数据壁垒，占领未来银行业发展的制高点。
（作者单位：中国民生银行董事会战略发展与投资管理委员会办公室）
开放体系与封闭体系概述
二者概念
封闭体系采取封闭战略或者称整合战略，通过整合价值链或产业链实现服务与产品的封装输出。封闭体系倾向于内部合作，对非关联公司采取保密策略和不合作态度。典型的是早期苹果公司，其Macintosh电脑生产线包揽了硬软件的设计和制造，甚至囊括了销售、售后渠道，垂直整合的封闭体系创造了苹果公司的崛起奇迹。
而开放体系则正好相反，各合作单位采取联盟等策略形成合作组织，完成价值输出。典型代表是早期微软和英特尔形成的 Wintel架构（即Windows操作系统与Intel处理器所组成的商业联盟），依靠英特尔的摩尔定律、微软Windows系统升级换代和下游众多PC厂商，成功地击败了早期的苹果公司。
各自优势
在20世纪的大多数时间内，封闭体系一直都被视为商业组织的首選形式。封闭体系的优势在传统行业内是非常明显的，垂直整合可保持产品品质的一致性，且在大多数情况下会形成效率领先。例如，全产业链整合的知名服装品牌ZARA，将从设计到销售的周期压缩为约12天，没有整合仓储运输环节的中国企业平均为180天。曾任美国联邦通信委员首席经济学家的约瑟夫·法莱尔称之为“补充效率的内化”。
然而，在互联网时代，秉持“开放”理念的公司常常胜过依旧封闭整合的传统企业。因为随着沟通成本的降低，开放体系创新速度更快、专业化程度更高、协同效应更强的优势已越来越明显。
策略
构建开放体系的具体策略体现在公司管理的各个层面：
在集团层面，开放体系通常有更大、更紧密的合作伙伴网，而且核心公司往往与合作公司没有直接的股权关系。信息科技时代，开放体系中核心公司的科技体系接口更为开放。美国普渡大学战略管理学教授陈威如在《平台战略：正在席卷全球的商业模式革命》中，将这种体系系统性地总结为“平台战略”，并提出了开放平台应“定位多边市场”，平台企业需要有合作共赢、先人后己的商业模式。同时，应“激发网络效应”，从“产业链上下游都由自己做，所有利润自己通吃”，转型到“平台上经营的合作伙伴良性成长，平台不断壮大”。
在组织和运营层面，协同和透明是开放体系的关键词。在业务、产品、服务流程设计等过程中，秉持开放理念，关注多方协同作战和信息共享。比如，国外盛行的社区银行将社区管理机构、社区医院、学校等加入到金融服务流程中。在资源分配和考核上，更关注协同指标，并激励协同作战较好的机构。公司组织架构更为扁平，组织中所有信息对体系中的各方透明公正，减少猜疑和观望。
在产品层面，开放体系寻求多方合作，并形成供应链联盟。这在制造业中体现得最为明显，比如波音747客机的600多万个零件来自6个国家1500家主要供应商，以及15000家中小供应商。另外，开放体系按照公平原则对待其他公司的产品，由此产生强大吸附力。比如安卓手机系统公平一致地对待每个应用软件，因此软件开发商不断在安卓平台上推出新应用。
而对于封闭体系，在以上层面的策略应用则正好相反。
开放与封闭体系实例
不同企业由于实际情况不同，战略选择也各异，以下是一些具体案例：
封闭体系案例
平安集团组建封闭战车。平安集团2014年提出的最新战略——“平安战车”，是董事长马明哲借鉴足球界的“德意志战车”概念，提出的集团管控新模式。平安希冀这种新模式既守住风险底线，又通过彼此密切配合来形成一个整体，不断提升竞争力。“平安战车”以集团投管中心、集团资金、集团内控中心以及集团品牌IR为后卫；由数科、科技、金科组成的科技系列以及集团企划人事组成中场；三大板块保险、银行、投资加以陆金所为代表的非传统金融组成前锋。集团实现各个板块的绝对控股，打造闭环，把平安的部门、网络渠道整合起来，最终实现“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”的综合金融服务的目标。
转型案例
苹果成功转型半封闭体系。苹果公司近年来构建半封闭体系取得了极大成功。其王牌产品iPhone等在硬件、系统上仍采取封闭策略，从设计制造，到嵌入操作系统全封闭，在近期甚至采取更极端的手段来封杀非苹果认证的配件厂商，这种策略有使得iPhone拥有很高的整机质量。而在应用软件端，苹果公司构筑开放平台Apple Store，在全世界范围内为用户和应用供应商提供交易撮合。在这个半开放体系中，苹果及合作伙伴获得了共赢：由于应用软件增多，用户不断被吸引加入平台，增大的市场规模刺激供应商提供了更多应用，苹果公司收益也节节攀高。
腾讯实施“二股东”策略。腾讯自成立以来一直是封闭体系的最忠实拥护者。它采取“跟随”和“模仿”策略，复制各领域对手的产品，构建封闭产品王国。然而近年来，随着移动互联网的兴起，腾讯开始一反常态走向开放，实施“二股东”策略。腾讯的投资逻辑很简单：战略入股垂直行业网站的领头企业，将公司内部相同业务的部门对价整合到入股企业。一方面，入股公司的管理团队仍拥有控制权，能继续发挥主观能动性；另一方面，短时间内入股公司的实力陡然增强，从而增补腾讯在多个细分领域的“短板”，并在核心部门的外围构筑起流量和数据的强大护城河（表1）。 开放体系案例
兴业银行银银平台。兴业银行银银平台是开放体系实现共赢的典范。银银平台的触角是科技管理输出，为众多小型金融机构提供免费科技系统及维护管理服务，并以此为基础提供包括财富管理、支付结算等的延伸服务。根据兴业银行2013年年报，截至2013年年末，平台累计上线客户392家，累计联结网点超过2.58万个，累计与218家商业银行建立信息系统建设合作关系。其中，服务对象60%是城商行，30%是农信社和村镇银行。2013年12月，兴业银行在银银平台基础上，开设独立理财门户“钱大掌柜”，这个平台门户为合作机构，包括银行、基金、信托公司提供零售产品销售渠道，并进一步将银银平台的B2B同业服务拓展至B2C端。
澳洲联邦银行、西班牙对外银行跨界新模式。澳洲联邦银行与保险公司、互联网技术公司、房屋信息公司合作开发了一款手机应用。该应用不仅会找出详细的房产信息，还能估算出每月应缴的房贷与保险金额，并为直接下单的客户提供有折扣的房屋贷款。目前，这个应用程序范围涵盖了澳洲95%的房地产，每个月房产搜索量已达到了两万笔。西班牙对外银行则与汽车网站TrueCar达成数据联盟，为美国客户提供汽车实际卖出价格（而非官方定价）的信息，让客户在买车时更方便议价，并借机推销汽车贷款和车险方案，间接获得了大量车贷合同。
对国内商业银行的战略选择建议
目前，国内领先的商业银行在长期演变过程中形成了三种生态模式：一种是以工、农、中、建、交五大行为代表，通过海外平台绕过国内政策限制，形成跨境牌照互补的银行集团联动生态；第二种以平安银行、光大银行、中信银行、招商银行为代表，通过控股集团公司形成封闭或半封闭的生态圈；第三种以民生银行、兴业银行为代表，银行集团模式初具雏形，在银行集团生态圈的外围与大股东控股公司形成第二层生态圈，比如兴业银行与兴业证券的天然合作等。但是无论哪一种模式，相较国际银行业生态联盟，比如PE巨头黑石与化学银行的合作联盟等，国内商业银行的合作选择仍相对狭隘和封闭。
然而纵观世界商业模式的演变，“走向开放”是现代企业发展的趋势，商业银行亦不例外。特别是近年来，内外部环境剧烈变化和互联网金融等新对手不断涌现，国内商业银行在坚守风险防范的前提下，必须跳出“一亩三分地”的思维定势，早做布局方能制胜于千里之外。以下是几点建议：
在集团层面，按阶段从半封闭走向开放。第一阶段，打造以银行为核心的封闭或半封闭生态圈。一方面，不断提升附属机构实力，加强与银行的合作关系；另一方面，打造更加开放的科技和流程体系，保证在与外围机构协同时，能更有效地对接。第二阶段，在迅速培育附属机构实力的基础上，采用腾讯的“二股东”策略，引入竞争，促进内部优胜劣汰，保持以银行为核心的生态圈活力，并通過股权合作、资源整合等方式打造更大规模的生态圈。
在组织和运营层面，形成更有效率的中后台组织架构和更为透明和公平的企业文化。2014年年初，工商银行进行了组织架构调整，在综合管理板块下增设“渠道管理部”一级部，该部门吸收合并了原来分散在机构管理部、个金部、人力资源部等的管理职能，统筹渠道规划布局和管理，而电子银行利润中心未来将统筹电子渠道。这种调整将有利于效率提升和渠道协同，符合开放体系构造中多边平台“一对多”的组织架构要求。透明公平的企业文化，是保证内部开放体系形成的必要条件，也是破除部门利益壁垒、强化我行各条线协作的有力武器。
在产品层面，应与互补机构形成更紧密的战略合作伙伴关系，倡导跨界合作。国内银行一直更倾向于和普通企业客户签订战略合作协议，这种合作属于产业链下游的低效率合作。开放体系更强调与供应商之间的共赢，通过合作，为客户提供优质产品，形成闭环，来有效提升市场影响。兴业银行的实践证明，这种横向的协作是非常有益的，因此应大力加强与互补机构的合作，筛选证券、保险、科技机构，形成长期的紧密合作伙伴。商业银行在跨界合作方面也应进行更多的思考：比如，与手握巨量现金的三星、华为、小米等公司形成股权或合作联盟关系，探索更加符合移动互联网时代特征的金融服务模式；再比如，与万达等房地产公司、搜房网等房地产信息公司、本来生活网等在线食品销售网站合作，快速形成社区银行的线上线下布局，打造金融服务的“最后一公里”，构筑联盟共享的社区大数据壁垒，占领未来银行业发展的制高点。
（作者单位：中国民生银行董事会战略发展与投资管理委员会办公室）