金融危机爆发后，伴随着大规模的资产重组、企业兼并，我国企业在战略调整的过程中遇到了结构性人力资源过剩或紧缺的新问题。
　　不久前，美世人力资源咨询公司针对“人力资源管理如何应对挑战”这个议题完成了一项调研。美世公司是全球最大的人力资源管理咨询公司，总部位于美国纽约，目前在中国设有8家分支机构。此次调研是用市场观察者的角度审视宏观经济环境下的企业微观表现，从而为企业制定有效的人力资源政策提供参考依据。调研共收集有效问卷748份，其中的94％是由在华的外资独资、合资或合作企业提供的。调研涉及汽车(含零配件)、工业自动化、化工、快速消费品、电子、高科技、机械、医药(含医疗器械)、房地产、半导体以及电信等11类行业，主要分布在长三角(54％)、珠三角(20％)、华北(20％)等经济活跃地区。
　　美世公司最新发布的《2009年China Monitor第二季度报告》显示，金融危机对我国人力资源管理的影响仍在继续。2009年第一季度，我国企业实际薪资增长率降至6.3％。第二季度，在参与调研的企业中，有66％的企业表示已经或计划采取加薪措施；有33％的企业表示在2009年采取冻薪，这一比例比第一季度的15％增加了一倍多。薪资增长率的持续降低，以及冻薪政策的范围扩大，反映了企业对宏观经济环境以及企业本身经营依然持保守态度。报告显示，22％参与调研企业一季度进行了裁员，其中机械和电子行业进行裁员的企业比例较高。从区域上看，华南二线城市实施裁员比例最高，达到29％；而北京最少，只有7％的北京公司第一季度进行了裁员。对裁员后经济补偿金的计算，《劳动合同法》规定，经济补偿金应当根据员工在本单位的工作年限计算，但也有31％的公司在此基础上又给予额外的经济补偿。
　　实际上，裁员、减薪是下策。虽然这是一个见效最快的办法，但它会给组织带来极大的伤害和负面影响。因为裁员不但会严重损害企业的社会声誉，而且会伤害企业员工对组织的情感。其实，除了裁员外，控制人力资源成本的方法有很多，比如强化预算管理，控制总体费用；创新人力资源运营模式，增强节约意识，降低费用；优化组织架构，实施流程再造，降低总体人工成本，等等。企业决不能把金融危机看成是裁员的大好时机，那种趁机“—刀切”、“斩立决”的做法，必然使企业离心离德，这样的企业决不会有前途。不裁员确实无法生存的企业，要在认真分析所裁岗位影响度、效益持续力和机会损失的基础上，制定周密的裁员计划。操作时一定要讲究方式方法，与被裁人员进行充分的沟通，抚慰他们的情绪，疏导他们的心理，争取他们的理解，尽可能多地给予经济补偿，并努力为他们再就业创造有利的条件。
　　当前，企业在保留关键人才方面基本没有改变过去的做法，职业发展和晋升依然是首选的两个重要手段。结合企业实践看来，金融危机下保留关键人才应做到激励有度，短效、中效、长效等三类激励应有主有辅、分寸适宜。其中，短效激励(基本薪酬)不宜大动，中效激励(浮动薪酬)应为主导，长效激励(股权激励与风险保障)可做文章。激励措施运用得当，特殊时期可以取得平常难以取得的特殊效果。
　　一些企业在确定新的发展战略之后，发现人力资源不能满足新战略的需要，无论在知识技能上还是在职业精神和职业道德上，都相对滞后，导致了人力资源短缺危机。美世公司的调研报告显示，在一季度，企业的生产和销售这两个部门是招收新员工的主要部门，有超过40％的公司表明将会为这两个部门招聘员工。进入二季度，有56％的企业有招聘新员工的计划，其中医药、高科技和互联网行业的招聘率比平均值高出3到5个百分点。
　　企业新的发展战略必然对员工的胜任能力提出了新的挑战，因此，人力资源部门需要重新设计职位胜任能力，进行人才盘点，认真做好人、职匹配工作。在螺旋式上升的人才机制中，要尽量将需要外部招聘的职位集中在底部，这样既能给员工提供职业发展的机会，又能降低外部聘用的风险。