有了目标，有了策略，那么，茅台集团完成“十三五”发展规划的步骤是怎样的？茅台集团“十三五”规划的时间表分为三个战略阶段，每个阶段有不同的战略特征和战略任务。
　　一、2016-2017年：战略转型期
　　在规划中，从今年到明年，是茅台集团的“战略转型期”——战略转型和发展的规划期。在这个阶段，贵州茅台将整合和重组现有战略资源，完成战略转型的准备工作，夯实新一轮战略发展基础，培育新时期企业发展关键能力，全面完成产业布局，在稳定主业的同时，建设和完善与战略发展要求相匹配的支持体系。
　　规划指出，未来两年，茅台集团将根据战略发展需要，结合业务梳理和归集的难易程度，对现有业务与利润主体进行合理对接，坚持“全面规划、总体把握、战略导向、全局利益、有序推进、坚定执行”二十字方针，对现有业务板块进行有序梳理，使各子公司及各业务板块的管理模式及业务定位更加清晰，形成集团多元化、利润中心专业化的局面，形成协调、完整、合理，具有高效率高协同的业务模块与业务线。
　　据透露，针对体系调整，茅台集团将适时设立“酒业事业部”，以此作为酒业业务发展的二级产业管理部门。待时机成熟之后，集团公司可以根据母合优势最大化原则，在资本层面进行酒业的二次整合。
　　有关人士强调，茅台“十三五”规划的目标之一，是完成品牌整合与再造——待茅台酒、系列酒品牌规划完成，拥有独特定位与价值；所有非高端酒类品牌在未来一个时期将逐步去“茅台”化。
　　未来两年，茅台集团还将针对此阶段的任务，培育几项“关键能力”：提升内部集约能力，战略中心型组织管理能力，集团母合能力，金融业务规划和培育能力，酒业发展与规划能力，以及精细化管理能力。
　　规划强调，“十三五”的头两年，贵州茅台将建立集团业务筛选、培育机制，建立健全内部管理机制，完善法人治理结构，改变人力资源政策，建立人员能进能出，能上能下的用人机制，建立制度执行的监督机制。
　　同时，贵州茅台将以企业家团队为核心，打造一支拥有现代企业管理人才、国际化人才、市场营销人才、资本化运行人才、投融资人才、金融管理人才的职业化管理团队。
　　二、2018-2019年：战略发展期
　　根据规划，“十三五”的中间两年，是战略发展期。在此期间，茅台集团确立的各大产业将获得健康有序发展，新兴业务取得明显突破，各子集团协调发展，产融结合成为多元业务的主导——
　　酒业：覆盖白酒、葡萄酒、保健酒等多酒种、多价位；茅台酒继续保持高端白酒第一品牌地位；系列酒品牌定位和价值提炼完成，品牌架构完整；保健酒业务发展格局完成占位，葡萄酒完成转型；酒业渠道实现成功转型；酒业并购全面完成。
　　一体化业务：物流行业成为具有区域竞争优势的第三方企业；同时投入信息系统集成技术，为第四方物流发展奠定基础；原料供应在保障自给自足外，在贵州省内形成区域供给优势；包装产业由生产型向研发主导型方向发展 。
　　同心多元化业务：通过并购、资本投资等方式在集团内形成除酒类业务外的多点强势业务和企业；关注研究国内、国外相关的投资机会，抓住具有发展活力的新项目；新的战略业务获得长足发展。
　　金融业务：金融业务自身布局完成，各金融子业务板块基本成熟，形成有核心能力的金融子公司；产融结合开始展现驱动力。
　　四大业务版块形成独立发展态势，集团的人才资源、资金资源在四大业务版块之间有序分配，新兴业务实现突破，集团金融资本在集团发展中成为新的增长极。
　　三、2020年：战略格局成型期
　　“十三五”的收官之年，将是整个规划的成型阶段。在此阶段，贵州茅台将全面形成产融结合的投资控股集团，成为国际化的酒业多元投资控股集团，为新一轮发展奠定坚实的基础。
　　形成酒业帝国：茅台酒“中国白酒第一品牌，中国国酒地位”进一步夯实；中高端系列白酒代表性的全国化品牌形成三个；葡萄酒规划成为行业二线领先品牌，保健酒整体规模成为行业一线品牌。
　　物流与主业形成协同效应：物流产业形成第三第四方完整布局，实现最后一公里酒业配送目标；包装业务带动酒业技术进步，解决防伪难题，实现内外业务共举；循环经济业务解决了可持续发展要求，自身能够产生足够的经营效益。
　　形成产融结合的混业投资控股集团：金融产业完成布局，结合自身金融业务的发展要求，开展战略并购，提高金融业务发展规模和核心能力，金融业务自身开始实现产业规模和竞争力，投融资业务趋向成熟。
　　形成新的战略产业：大健康产业形成三大健康子业务格局，成为贵州省最大的健康管理企业之一；茅台文化旅游产业形成围绕茅台镇为中心的旅游产业基地和旅游平台。