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或许我们不知道“中国特色的文化产业集群”，或许也不知道“中国最具创想文化和影响力的企业”，但我们一定去过、经过或者听过欢乐谷、世界之窗、欢乐海岸。没错，它们还有一个共同的名字——华侨城。
作为国务院国资委直管的央企华侨城集团，1985年，从深圳湾畔的一片滩涂起步，20多年来，长期致力于发展有中国特色的文化产业集群，并通过独特的创想文化致力于提升中国人的生活品质。而它如今的掌门人——段先念更是已经为其铺下了新蓝图。
作为曾经中国省会城市中唯一出身地产商的副市长，2002年起，段先念主导开启了“曲江模式”， 并交出了一份份扮靓城市的答卷。段先念也从一个知名的房地产开发商，化身为一个高明的城市运营商。
现在，华侨城在他的带领下，复制“曲江模式”，但又不同于“曲江模式”，创新引领华侨城阔步前行。
段先念一直在身体力行地践行自己的名言：“经营，是人生的最高境界。”什么能超过光速？那就是思想。城市发展如同光速，要立于不败之地，就要具备新的城市发展思路和思想，它是城市发展的核心。
从段先念的故事中，我们或许能得到一些不一样的思想。
“华侨城又签下一笔大单。”6月14日，在处理完与云南省政府签下的“千亿人民币”文化旅游大单，华侨城集团公司总经理、华侨城股份公司董事长段先念松了一口气。
近一个半月来，58岁的段先念一直在为集团提出的“文化+旅游+城镇化”构想而四处奔走。其参与的9次重要活动，足迹遍及深圳、成都、昆明、杭州。
如何进行转型与创新，成功推出第六、第七代产品，是2019年前华侨城需要完成的任务。重担自然落在了段先念和他的团队身上。
提出“旅游+互联网+金融”模式和“文化+旅游+城镇化”发展模式，拥抱互联网和资本市场，引入宝能系突围混改，加大对并购重组、股权投资、轻资产运营等多种方向的探索和实践力度，这位曾以“曲江模式”著称的西安市原副市长，在执掌华侨城后，已经惯用现代企业的治理手段去勾画一家央企的转型新思路。
段先念的挑战
在经历三代掌门人更迭后，华侨城正在逐渐打上段氏印记。而如何带领新时代下的华侨城超越以往的荣光，则成了段先念最大的挑战。
前华侨城A董事长任克雷，在其执掌华侨城20年中，建设了深圳锦绣中华、世纪之窗、欢乐谷等多个主题公园，并提出以“旅游+地产”的独有模式，将欢乐谷复制到全国，其被誉为华侨城的缔造者。不过，在部分业内人士看来，任克雷性格过于保守稳健，这让其20年治下的华侨城虽拥有诸多“得天独厚”的资源，却始终难以进入到一线房企行列。
2013年任克雷因年龄原因卸任华侨城A董事长一职，重担压到了原华侨城A总裁刘平春身上。从湖南日报社记者到大型央企上市公司掌门人的角色转换，让刘平春更具传奇色彩。
在刘平春时期，华侨城开始进入更广大的三四线城市，希望借此打开未来3—5年地产业务新的增长点，同时旅游业务也向着运营20家园区、入园人数达到3000万的世界第四大连锁主题公园集团的目标迈进。这被外界看作刘平春主导下的华侨城第三轮扩张进程。
在刘平春的发展思路中，文化旅游被视为重中之重。“我们需要资本的支持，我们房地产业务的所有的收益，其实都卷进了对文化旅游固定资产的投入，这是一个商业模式。”
房地产是国资委给华侨城圈定的两大主业之一，但对华侨城A而言，“长期致力于发展文化产业集群，拥有中国规模最大、运营最成功的主题公园群落”才是其给自己的定位。房地产业务是可以为其主题公园持续提供巨额资金投入的“金母鸡”。
而在多个场合，刘平春也似乎想要改变外界对于华侨城的误读。“很多人觉得我们是一个房地产企业，因为房地产在我们利润结构里面占到最大一个比重，但其实我们这个公司非常希望做文化旅游，我们的目标是希望成为做文化旅游的最大企业。”
2015年9月28日，华侨城A发布公告称，鉴于公司董事长刘平春已达法定退休年龄，即日起不再担任公司董事长等职务，离任后将不再担任公司任何职务。
2014年2月，段先念空降华侨城接替任克雷担任集团总经理。2015年9月，段先念在刘平春离任后正式接任华侨城A董事长一职。
在华侨城经历多次人事动荡后，段先念走到了台前。为了“稳定军心”，在段先念履职一个月后，华侨城向公司内部高级管理人员、中层管理干部及核心管理、技术骨干共计271人，采用定向发行华侨城A普通股股票的形式进行激励。授予总量为8265万股限制性股票，约占目前公司总股本的1.15%。
在271人的激励对象名单中，华侨城副总裁张立勇、姚军、倪征、陈跃华以及董秘曾辉这5名高级管理人员均获授予45万股，分别占目前总股本0.006%；194名中层管理干部授予6570万股，占总股本0.90%；72名核心管理、技术、骨干授予1470万股，占总股本0.20%。
但挑战也接踵而至。在段先念出任华侨城A董事长一职尚不足一个月，2015年10月16日华侨城A发布2015年第三季度业绩报告。年初至报告期末华侨城实现营业收入174.36亿元，同比下降9.16%；实现归属母公司净利润24.91 亿元，同比下降11.46%；每股收益0.34 元，同比下降11.47%。
同时，地产业务占比过大，也成为华侨城内部亟待解决的难题。记者翻阅华侨城近两年的业绩报告，2014年，华侨城旅游综合业务、房地产业务分别占营业收入比重为49.32%、48.54%，相差无几。但步至2015年，华侨城旅游综合业务占营业收入比重压缩至38.22%，房地产业务则升至59.56%。营业成本方面，华侨城旅游综合业务从2014年占比58%下降至2015年的46.94%，而房地产业务则由2014年占比38.25%升至50.73%。 “60后”上位
“兵马未动，粮草先行”，在段先念看来，中层正职和骨干是华侨城转型成功与否的最重要力量。这逼迫华侨城不得不进行人事改革。曾有华侨城高管直言，随着企业规模的不断扩大，华侨城目前面临的管理挑战逐渐增大，比如管理层级过多，审批程序繁杂，决策效率低下等，“尤其是各级管理人员背景复杂，价值观和行为方式越来越官僚化”。
为此，段先念严厉指出，我们反对层层审批、人人汇报的决策程序；厌恶不懂装懂，“挑不出问题显得没水平”的官僚作风；提倡分管领导提案责任制，主要领导否决责任制，所有领导集体决策责任制；应该让“听得见炮声的前线指挥员去决定何时开炮”。
在段先念主导下，华侨城开始对中层正职选拔和使用进行改革，具体而言，便是起用年轻人、采用竞争上岗模式、充分授权、推进合伙人制度与持股激励、推进中层正职“组阁制”五大举措，“员工年轻化是当务之急，我们要通过薪酬和成长机会改善，给予年轻人充分发展的舞台，营造一个能进能出鼓励创新的环境。”段先念表示。
从当前华侨城现任高管资料不难看出，这支队伍多为“60后”“70后”，正契合了段先念提出的队伍年轻化构想。作为华侨城A历史上第一位女总裁，现任华侨城股份公司董事、总裁王晓雯出生于1969年，华侨城股份公司董事、副总裁陈剑出生于1963年，华侨城股份公司副总裁姚军出生于1960年。而华侨城集团党委常委、总裁刘凤喜和深圳华侨城股份有限公司财务负责人（总会计师）何海滨均是“70后”，分别出生于1971年和1974年。
而在此前的股权激励名单中，记者发现，华侨城副总裁张立勇、姚军、倪征、陈跃华以及董秘曾辉这五名高级管理人员均为“60后”。其中倪征现年48岁。
2016年3月30日，华侨城A发布了其2015年度业绩快报公告，公告显示，2015年其营业总收入322.36亿元，同比增长4.94%；营业利润68.88亿元，比上年同期减少6.28%；归属于上市公司股东的净利润约为46.41亿元，同比下降2.80%；基本每股收益约0.64元，同比下降2.99%。
从数字上来看虽没有明显改善，但近一年来，从定增计划中引入宝能系尝试混改，让其以近70亿元入股，占股12.1%，到收购恒祥基51%股份，首次以收购旧改项目的方式获取优质土地资源，再到与阿里旅游签署合作协议，深挖旅游O2O业务空间，华侨城诸多举动背后已然看出新鲜血液带来的变化。
另据媒体报道，华侨城集团原有的“集团事业部+子公司”的管理架构也将随即作出调整。其调整方向会类似万达集团，划分成文化旅游集团、金融集团等，而“旅游+地产”的传统模式业务将根据项目地理位置划分成东西南北中几大战区。
转变套利模式
有分析认为，华侨城A必须寻找新的业绩增长点，创造新的盈利模式，降低房地产业务比重，重点发展文化旅游产业更容易被资本市场看好。诚然，近年来大型房企“蜂拥”进入旅游地产的外部挑战，华侨城沿用已久的“旅游+地产”的模式显然难以满足市场需求。
作为“曲江模式”的缔造者，段先念把同样的思维应用到了华侨城。一般文化旅游项目的开发流程是招商—策划—规划—建设，段先念则是反其道而行之， 通过策划—规划—环境建设—招商，实现了商家不请自来的良性循环。这种倒叙手段被称为“曲江模式”。段先念坦言这是一种文化经济模式，是以文化为推动力，以城市经营为手段，达成文化、商业、旅游的契合。
为此，在2015年8月，段先念以《我们的华侨城》为题，与公司员工探索华侨城未来将向何处去。“我们看到万科、万达都在进军旅游业，未来的住宅、商场设计都要考虑互联网的需求，传统的建筑设计和生活组织都将发生巨大的变革。因此，我提出三个转型思路：一是继续推进‘旅游+地产’的创业模式，二是创新‘旅游+互联网+金融’的补偿模式，三是深耕‘文化+旅游+城镇化’的发展模式。”
段先念表示，华侨城正以新思路积极参与中国新型城镇化建设。“新型城镇化是国家重要战略之一，但在全国来讲，尚未真正破题。华侨城努力一‘文化产业+旅游产业’，实现新型城镇化的突破。”
近一年来，段先念都在为自己的构想奔走，5月10日，段先念出席“华侨城甘坑新镇”项目签约仪式，标志着华侨城“文化+旅游+城镇化”战略正式落地。5月29日，华侨城集团分别与成都市各区县政府签订了“文化北城核心区项目”合作协议、“安仁项目”合作协议、“黄龙溪项目”合作意向协议。6月14日，华侨城集团与云南省政府签下文化旅游大单，共同合作打造“昆大丽”“昆玉红”“昆腾瑞”三条精品旅游线路及景区景点、酒店等项目的开发建设，涉及总投资逾千亿元人民币。
王晓雯在接受媒体采访时透露，未来，华侨城“文化+旅游+城镇化”战略，将通过PPP模式，与政府、城镇和社会资本广泛合作，构建100座具有中国传统民俗文化的特色小镇。
王晓雯举例称，位于深圳的甘坑新镇此前由于历史原因，在基础建设、产业规划和培育上滞后于特区。华侨城通过导入整体策划、管理和资本能力，让当地形成文化内容创意产业园区、亲子观光农场、特色旅游小镇、山水剧场公园和艺术居住社区等五大板块。据悉，甘坑新镇的目标是通过3—5年初步建成中国内容文化创意产业的示范基地，实现年产值突破百亿元的领军型文化产业聚集的新城镇。
借此，华侨城的套利模式也将由“物业地产+公园门票”向“信息有偿服务+文化版权”转变。
除此之外，华侨城还积极投身“旅游+金融+互联网”模式建设，希望借此做大做强“华侨城旅游”。
2015年，华侨城先后与百度直达号和阿里旅行建立战略合作伙伴关系，并加快推进智慧景区和智慧社区建设。
东兴证券研报指出，将公司业务与互联网、金融结合起来，这将弥补“旅游+地产”模式下市场空间和机会不足的问题，预计未来公司将涉足金融行业。
中信建投地产首席分析师陈慎告诉记者，转型做金融是未来房企的大趋势。
“一方面，金融的体量足够大，能够容纳房企退出的资金。另一方面，房企和金融行业产生结合的匹配度是天然的。但是我们认为当中最难的一点就是，怎么实现资源的整合、业态的协调。”
创新，再快一点
创新，在段先念的倡导下，成为华侨城内部永不过时的话题。
1989年，以锦绣中华、世界之窗（第一代）为代表的微缩文明景观文化公园诞生，华侨城在主题公园界的地位就此奠定。1999年，以欢乐谷（第二代）为代表的互动游乐型园区诞生。
在此之后，华侨城加快产品研发速度，并在2007年、2011年、2014年开发了分别以东部华侨城、欢乐海岸、欢乐水世界为代表的第三、四、五代主题公园。
相比从第一代过渡到第二代的“十年磨一剑”，从第四代到第五代的跨越仅用了3年。按照计划，华侨城将在2017年、2019年分别推出第六和第七代产品。
要想按计划完成目标，段先念和他的团队需要再快一点。
“主题公园的游乐项目都有生命周期，因此需要创新，产品不断更新换代。”北京大学旅游与研究规划中心主任吴必虎曾表示，主题乐园需要有强大的研发团队，不断升级改革硬件和软件。
深圳华侨城文化旅游科技有限公司副董事长李坚曾表示：“不同于以往‘地产+旅游’的传统模式，华侨城将构建起一套O2O城市智慧旅游系统，形成‘文化+智慧+旅游’的全新模式。”
李坚说，目前这套系统正在广西柳州文化科技主题乐园内试验。前期先在欢乐谷和春秋淹城等主题公园内铺开线上系统。后期，线上线下全面展开，争取在全国批量推广。
段先念给华侨城集团这家老牌央企不断注入新动能，在其担任华侨城A的董事长后，不断创新，华侨城的业绩表现也充满想象空间。
段先念开创的“曲江模式”，让他一举成为城市经营的旗手。如今，在其创新理念带领下，华侨城深耕“文化+旅游+城镇化”发展模式，一路走来，有肯定，也有质疑，但不管怎样，他都坚定地践行着自己的理念，带领着华侨城致力于发展有中国特色的文化产业集群，默默前行……
作为国务院国资委直管的央企华侨城集团，1985年，从深圳湾畔的一片滩涂起步，20多年来，长期致力于发展有中国特色的文化产业集群，并通过独特的创想文化致力于提升中国人的生活品质。而它如今的掌门人——段先念更是已经为其铺下了新蓝图。
作为曾经中国省会城市中唯一出身地产商的副市长，2002年起，段先念主导开启了“曲江模式”， 并交出了一份份扮靓城市的答卷。段先念也从一个知名的房地产开发商，化身为一个高明的城市运营商。
现在，华侨城在他的带领下，复制“曲江模式”，但又不同于“曲江模式”，创新引领华侨城阔步前行。
段先念一直在身体力行地践行自己的名言：“经营，是人生的最高境界。”什么能超过光速？那就是思想。城市发展如同光速，要立于不败之地，就要具备新的城市发展思路和思想，它是城市发展的核心。
从段先念的故事中，我们或许能得到一些不一样的思想。
“华侨城又签下一笔大单。”6月14日，在处理完与云南省政府签下的“千亿人民币”文化旅游大单，华侨城集团公司总经理、华侨城股份公司董事长段先念松了一口气。
近一个半月来，58岁的段先念一直在为集团提出的“文化+旅游+城镇化”构想而四处奔走。其参与的9次重要活动，足迹遍及深圳、成都、昆明、杭州。
如何进行转型与创新，成功推出第六、第七代产品，是2019年前华侨城需要完成的任务。重担自然落在了段先念和他的团队身上。
提出“旅游+互联网+金融”模式和“文化+旅游+城镇化”发展模式，拥抱互联网和资本市场，引入宝能系突围混改，加大对并购重组、股权投资、轻资产运营等多种方向的探索和实践力度，这位曾以“曲江模式”著称的西安市原副市长，在执掌华侨城后，已经惯用现代企业的治理手段去勾画一家央企的转型新思路。
段先念的挑战
在经历三代掌门人更迭后，华侨城正在逐渐打上段氏印记。而如何带领新时代下的华侨城超越以往的荣光，则成了段先念最大的挑战。
前华侨城A董事长任克雷，在其执掌华侨城20年中，建设了深圳锦绣中华、世纪之窗、欢乐谷等多个主题公园，并提出以“旅游+地产”的独有模式，将欢乐谷复制到全国，其被誉为华侨城的缔造者。不过，在部分业内人士看来，任克雷性格过于保守稳健，这让其20年治下的华侨城虽拥有诸多“得天独厚”的资源，却始终难以进入到一线房企行列。
2013年任克雷因年龄原因卸任华侨城A董事长一职，重担压到了原华侨城A总裁刘平春身上。从湖南日报社记者到大型央企上市公司掌门人的角色转换，让刘平春更具传奇色彩。
在刘平春时期，华侨城开始进入更广大的三四线城市，希望借此打开未来3—5年地产业务新的增长点，同时旅游业务也向着运营20家园区、入园人数达到3000万的世界第四大连锁主题公园集团的目标迈进。这被外界看作刘平春主导下的华侨城第三轮扩张进程。
在刘平春的发展思路中，文化旅游被视为重中之重。“我们需要资本的支持，我们房地产业务的所有的收益，其实都卷进了对文化旅游固定资产的投入，这是一个商业模式。”
房地产是国资委给华侨城圈定的两大主业之一，但对华侨城A而言，“长期致力于发展文化产业集群，拥有中国规模最大、运营最成功的主题公园群落”才是其给自己的定位。房地产业务是可以为其主题公园持续提供巨额资金投入的“金母鸡”。
而在多个场合，刘平春也似乎想要改变外界对于华侨城的误读。“很多人觉得我们是一个房地产企业，因为房地产在我们利润结构里面占到最大一个比重，但其实我们这个公司非常希望做文化旅游，我们的目标是希望成为做文化旅游的最大企业。”
2015年9月28日，华侨城A发布公告称，鉴于公司董事长刘平春已达法定退休年龄，即日起不再担任公司董事长等职务，离任后将不再担任公司任何职务。
2014年2月，段先念空降华侨城接替任克雷担任集团总经理。2015年9月，段先念在刘平春离任后正式接任华侨城A董事长一职。
在华侨城经历多次人事动荡后，段先念走到了台前。为了“稳定军心”，在段先念履职一个月后，华侨城向公司内部高级管理人员、中层管理干部及核心管理、技术骨干共计271人，采用定向发行华侨城A普通股股票的形式进行激励。授予总量为8265万股限制性股票，约占目前公司总股本的1.15%。
在271人的激励对象名单中，华侨城副总裁张立勇、姚军、倪征、陈跃华以及董秘曾辉这5名高级管理人员均获授予45万股，分别占目前总股本0.006%；194名中层管理干部授予6570万股，占总股本0.90%；72名核心管理、技术、骨干授予1470万股，占总股本0.20%。
但挑战也接踵而至。在段先念出任华侨城A董事长一职尚不足一个月，2015年10月16日华侨城A发布2015年第三季度业绩报告。年初至报告期末华侨城实现营业收入174.36亿元，同比下降9.16%；实现归属母公司净利润24.91 亿元，同比下降11.46%；每股收益0.34 元，同比下降11.47%。
同时，地产业务占比过大，也成为华侨城内部亟待解决的难题。记者翻阅华侨城近两年的业绩报告，2014年，华侨城旅游综合业务、房地产业务分别占营业收入比重为49.32%、48.54%，相差无几。但步至2015年，华侨城旅游综合业务占营业收入比重压缩至38.22%，房地产业务则升至59.56%。营业成本方面，华侨城旅游综合业务从2014年占比58%下降至2015年的46.94%，而房地产业务则由2014年占比38.25%升至50.73%。 “60后”上位
“兵马未动，粮草先行”，在段先念看来，中层正职和骨干是华侨城转型成功与否的最重要力量。这逼迫华侨城不得不进行人事改革。曾有华侨城高管直言，随着企业规模的不断扩大，华侨城目前面临的管理挑战逐渐增大，比如管理层级过多，审批程序繁杂，决策效率低下等，“尤其是各级管理人员背景复杂，价值观和行为方式越来越官僚化”。
为此，段先念严厉指出，我们反对层层审批、人人汇报的决策程序；厌恶不懂装懂，“挑不出问题显得没水平”的官僚作风；提倡分管领导提案责任制，主要领导否决责任制，所有领导集体决策责任制；应该让“听得见炮声的前线指挥员去决定何时开炮”。
在段先念主导下，华侨城开始对中层正职选拔和使用进行改革，具体而言，便是起用年轻人、采用竞争上岗模式、充分授权、推进合伙人制度与持股激励、推进中层正职“组阁制”五大举措，“员工年轻化是当务之急，我们要通过薪酬和成长机会改善，给予年轻人充分发展的舞台，营造一个能进能出鼓励创新的环境。”段先念表示。
从当前华侨城现任高管资料不难看出，这支队伍多为“60后”“70后”，正契合了段先念提出的队伍年轻化构想。作为华侨城A历史上第一位女总裁，现任华侨城股份公司董事、总裁王晓雯出生于1969年，华侨城股份公司董事、副总裁陈剑出生于1963年，华侨城股份公司副总裁姚军出生于1960年。而华侨城集团党委常委、总裁刘凤喜和深圳华侨城股份有限公司财务负责人（总会计师）何海滨均是“70后”，分别出生于1971年和1974年。
而在此前的股权激励名单中，记者发现，华侨城副总裁张立勇、姚军、倪征、陈跃华以及董秘曾辉这五名高级管理人员均为“60后”。其中倪征现年48岁。
2016年3月30日，华侨城A发布了其2015年度业绩快报公告，公告显示，2015年其营业总收入322.36亿元，同比增长4.94%；营业利润68.88亿元，比上年同期减少6.28%；归属于上市公司股东的净利润约为46.41亿元，同比下降2.80%；基本每股收益约0.64元，同比下降2.99%。
从数字上来看虽没有明显改善，但近一年来，从定增计划中引入宝能系尝试混改，让其以近70亿元入股，占股12.1%，到收购恒祥基51%股份，首次以收购旧改项目的方式获取优质土地资源，再到与阿里旅游签署合作协议，深挖旅游O2O业务空间，华侨城诸多举动背后已然看出新鲜血液带来的变化。
另据媒体报道，华侨城集团原有的“集团事业部+子公司”的管理架构也将随即作出调整。其调整方向会类似万达集团，划分成文化旅游集团、金融集团等，而“旅游+地产”的传统模式业务将根据项目地理位置划分成东西南北中几大战区。
转变套利模式
有分析认为，华侨城A必须寻找新的业绩增长点，创造新的盈利模式，降低房地产业务比重，重点发展文化旅游产业更容易被资本市场看好。诚然，近年来大型房企“蜂拥”进入旅游地产的外部挑战，华侨城沿用已久的“旅游+地产”的模式显然难以满足市场需求。
作为“曲江模式”的缔造者，段先念把同样的思维应用到了华侨城。一般文化旅游项目的开发流程是招商—策划—规划—建设，段先念则是反其道而行之， 通过策划—规划—环境建设—招商，实现了商家不请自来的良性循环。这种倒叙手段被称为“曲江模式”。段先念坦言这是一种文化经济模式，是以文化为推动力，以城市经营为手段，达成文化、商业、旅游的契合。
为此，在2015年8月，段先念以《我们的华侨城》为题，与公司员工探索华侨城未来将向何处去。“我们看到万科、万达都在进军旅游业，未来的住宅、商场设计都要考虑互联网的需求，传统的建筑设计和生活组织都将发生巨大的变革。因此，我提出三个转型思路：一是继续推进‘旅游+地产’的创业模式，二是创新‘旅游+互联网+金融’的补偿模式，三是深耕‘文化+旅游+城镇化’的发展模式。”
段先念表示，华侨城正以新思路积极参与中国新型城镇化建设。“新型城镇化是国家重要战略之一，但在全国来讲，尚未真正破题。华侨城努力一‘文化产业+旅游产业’，实现新型城镇化的突破。”
近一年来，段先念都在为自己的构想奔走，5月10日，段先念出席“华侨城甘坑新镇”项目签约仪式，标志着华侨城“文化+旅游+城镇化”战略正式落地。5月29日，华侨城集团分别与成都市各区县政府签订了“文化北城核心区项目”合作协议、“安仁项目”合作协议、“黄龙溪项目”合作意向协议。6月14日，华侨城集团与云南省政府签下文化旅游大单，共同合作打造“昆大丽”“昆玉红”“昆腾瑞”三条精品旅游线路及景区景点、酒店等项目的开发建设，涉及总投资逾千亿元人民币。
王晓雯在接受媒体采访时透露，未来，华侨城“文化+旅游+城镇化”战略，将通过PPP模式，与政府、城镇和社会资本广泛合作，构建100座具有中国传统民俗文化的特色小镇。
王晓雯举例称，位于深圳的甘坑新镇此前由于历史原因，在基础建设、产业规划和培育上滞后于特区。华侨城通过导入整体策划、管理和资本能力，让当地形成文化内容创意产业园区、亲子观光农场、特色旅游小镇、山水剧场公园和艺术居住社区等五大板块。据悉，甘坑新镇的目标是通过3—5年初步建成中国内容文化创意产业的示范基地，实现年产值突破百亿元的领军型文化产业聚集的新城镇。
借此，华侨城的套利模式也将由“物业地产+公园门票”向“信息有偿服务+文化版权”转变。
除此之外，华侨城还积极投身“旅游+金融+互联网”模式建设，希望借此做大做强“华侨城旅游”。
2015年，华侨城先后与百度直达号和阿里旅行建立战略合作伙伴关系，并加快推进智慧景区和智慧社区建设。
东兴证券研报指出，将公司业务与互联网、金融结合起来，这将弥补“旅游+地产”模式下市场空间和机会不足的问题，预计未来公司将涉足金融行业。
中信建投地产首席分析师陈慎告诉记者，转型做金融是未来房企的大趋势。
“一方面，金融的体量足够大，能够容纳房企退出的资金。另一方面，房企和金融行业产生结合的匹配度是天然的。但是我们认为当中最难的一点就是，怎么实现资源的整合、业态的协调。”
创新，再快一点
创新，在段先念的倡导下，成为华侨城内部永不过时的话题。
1989年，以锦绣中华、世界之窗（第一代）为代表的微缩文明景观文化公园诞生，华侨城在主题公园界的地位就此奠定。1999年，以欢乐谷（第二代）为代表的互动游乐型园区诞生。
在此之后，华侨城加快产品研发速度，并在2007年、2011年、2014年开发了分别以东部华侨城、欢乐海岸、欢乐水世界为代表的第三、四、五代主题公园。
相比从第一代过渡到第二代的“十年磨一剑”，从第四代到第五代的跨越仅用了3年。按照计划，华侨城将在2017年、2019年分别推出第六和第七代产品。
要想按计划完成目标，段先念和他的团队需要再快一点。
“主题公园的游乐项目都有生命周期，因此需要创新，产品不断更新换代。”北京大学旅游与研究规划中心主任吴必虎曾表示，主题乐园需要有强大的研发团队，不断升级改革硬件和软件。
深圳华侨城文化旅游科技有限公司副董事长李坚曾表示：“不同于以往‘地产+旅游’的传统模式，华侨城将构建起一套O2O城市智慧旅游系统，形成‘文化+智慧+旅游’的全新模式。”
李坚说，目前这套系统正在广西柳州文化科技主题乐园内试验。前期先在欢乐谷和春秋淹城等主题公园内铺开线上系统。后期，线上线下全面展开，争取在全国批量推广。
段先念给华侨城集团这家老牌央企不断注入新动能，在其担任华侨城A的董事长后，不断创新，华侨城的业绩表现也充满想象空间。
段先念开创的“曲江模式”，让他一举成为城市经营的旗手。如今，在其创新理念带领下，华侨城深耕“文化+旅游+城镇化”发展模式，一路走来，有肯定，也有质疑，但不管怎样，他都坚定地践行着自己的理念，带领着华侨城致力于发展有中国特色的文化产业集群，默默前行……