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本篇延续上篇,笔者将结合孟子的民本思想,从得道多助、尊贤使能、推己及人、君子德风和教人以善等五个方面,探讨和解析在深度互联网化的今天,企业如何做好赋能管理。
得道多助:用正能量的文化凝聚人心
孟子在当时群雄并起、逐鹿中原的战国时期,大胆而鲜明地提出了以“王道和仁政”为核心的治国理念,特别强调君王要行王道,实行仁政,其精髓就在于治国理政要以道统为依归,以“德”为核心。孟子在《孟子?公孙丑上》曾说道:“以力假仁者霸,霸必有大国;以德行仁者王,王不待大。汤以七十里,文王以百里。以力服人者,非心服也,力不赡也;以德服人者,心悦而诚服也,如七十子之服孔子也。”意思是:“依仗强力,假借仁义之名而统一天下者是谓行霸道而非王道;行霸道者必须有强大的国力作为保障;依靠道德推行仁政而统一天下者是谓行王道,行王道者不一定要凭借多么强大的国力。古来以王道统一天下的商汤和周文王,起家之时并没有强大的国力,商汤不过区区七十里,周文王也不过百里。依仗强力使人服从的,别人并非真心服从,只不过力量对抗不过罢了;依靠道德使人服从的,是心悦诚服,就像孔子弟子中的七十二贤人心悦诚服于孔子一样。”
孟子在《孟子?公孙丑下》还谈道:“天时不如地利,地利不如人和。”“域民不以封疆之界,固国不以山溪之险,威天下不以兵革之利。得道者多助,失道者寡助。寡助之至,亲或畔之;多助之至,天下顺之。以天下之所顺,攻天下之所畔;故君子有不战,战必胜矣。”意思是:“天时不如地利,地利不如人和,在‘天时、地利、人和’三要素中‘人和’是最重要的。”“圈定和留住百姓不依靠国家的天然疆界,固守和保卫国家不依靠山川的险阻,威慑天下不依靠兵器的锋利。占据道义者帮助他的人就多,失去道义者帮助他的人就少。帮助的人少到极点,就连亲戚都会背叛他;帮助的人多到极点,全天下都会顺从他。以全天下都顺从的力量,来攻打连亲戚都背叛者,要么不打,一打必胜。”
企业要赋能给员工,不仅要利益赋能、权利赋能,更要精神赋能。
首先,企业在文化上的引导和员工对企业文化的认同至关重要,因为唯有文化认同才能深植于内心、才能激发出员工持久的精神动力和工作激情,也才能促使他们更自发地工作、更自主地承擔责任、更能动地创造价值,从而实现企业目标。世界上一切有形资源都是有限的,都是越用越少的,唯有一种资源是无穷的、越用越多的,那就是存在于人内心和大脑中的心智资源。历史上和现实中真正的领导者都是那些善于挖掘、激发和使用大众心智资源的人,像毛泽东这样的政治伟人,像任正非这样的商业巨子……
其次,企业的领导者要有正知正见并且身体力行,做到“以德服人”,而不是“以力服人、以权压人”;更要以正知、正见引导员工,而不能仅用物质手段。没有精神上的赋能,没有心灵上的共鸣,是无法真正激发员工,也无法真正激活组织的。
尊贤使能:重用人才,保持对优秀人才的吸引
孟子在《孟子?公孙丑上》谈到了“尊贤使能”的问题。孟子曰:“尊贤使能,俊杰在位,则天下之士皆悦而愿立于其朝矣。”意思是:“尊敬贤德的人,任用有能力的人,优异杰出的俊杰之士都能得到任用、各得其位,那么天下才俊都会高兴,而愿意出来做官,为朝廷效力。”
由此引申到企业的赋能管理,“尊贤使能”,重用人才、保持对优秀人才的吸引,这才是企业兴旺的关键。
企业要赋能,重点是要赋能那些优秀的人才,让他们发挥更大的作用。首先,要保证把优秀人才放在重要的岗位,让他们人尽其才。管理学上有个著名的“二八定律”,即企业80%的收益是由20%的人创造的。由此我们做一个推算:假定一个企业创造的总收益是100万元,优秀员工创造了80万元,普通员工创造了20万元;同时假定这个企业的用工总数为100人(优秀20人,普通80人),我们据此可以计算出单个优秀员工创造的收益是4万元,单个普通员工创造的收益是0.25万元,优秀员工创造的价值是普通员工的16倍。通过这个推算,我们会震惊地发现:使用优秀人才和普通人原来有如此大的差距,所以我们要尽可能地吸引和使用优秀的人才并重点赋能给他们。这让我想起了谷歌公司十大用人原则,其中非常重要的一条就是:只聘用比你优秀的人。雷军在创办小米公司之初,把最大的精力和时间花在招募核心团队和优秀人才上,在用人策略上也是出于这个考虑。
其次, 吸引和使用优秀的人才不仅能创造良好的绩效,也能发挥人才的标杆作用,引导和鼓励普通员工竞相成长、进步,使整个团队变得更优秀。重用和赋能优秀人才还能形成人才的比附效应(优秀吸引优秀),能吸引更多的优秀人才。
推己及人:换位思考,同理共情
企业领导者要赋能给员工,要做到“推己及人”。孟子在《孟子?梁惠王上》中谈道:“老吾老以及人之老,幼吾幼以及人之幼。天下可运于掌。”意思是:“孝敬自己的长辈,就想到别人的长辈也需要孝敬,从而推广到孝敬别人的长辈;爱护自己的孩子,就会联想到别人也会爱护自己的孩子,从而推广到爱护别人的孩子。只要如此,治理天下就像手里把玩东西那么简单。”
企业领导者要赋能给员工,也要做到“换位思考”。孟子告齐宣王曰:“君之视臣如手足,则臣视君如腹心;君之视臣如犬马,则臣视君为国人;君之视臣如土芥,则臣视君如寇仇。(《孟子?离娄下》)”孟子告诉齐宣王说:“君主把臣下当成自己的手足,那么臣下就会把君主当成心腹;君主把臣下当作犬马,臣下就会在内心把君主当作平民;君主把臣下当成土和草一样下贱,臣下就会在内心把君主当作仇敌。”
企业领导者要赋能给员工,还要做到“同理共情”。孟子曰:“君子所以异于人者,以其存心也。君子以仁存心,以礼存心。仁者爱人,有礼者敬人。爱人者,人恒爱之;敬人者,人恒敬之。(《孟子?离娄下》)”孟子是说:“君子和一般人不同的地方在于他的存心。君子把仁放在心上,把礼放在心上。有仁爱的人是爱别人的,有礼的人是尊敬别人的。爱别人的人,别人也常爱他;尊敬别人的人,别人也常尊敬他。”
君子德风,小人德草:领导要努力提升自己,率先垂范
企业领导者要赋能给员工,自己要努力提升、率先垂范。孟子在《孟子?滕文公上》谈道:“上有好者,下必有甚焉者矣。君子之德,风也,小人之德,草也。草尚之风,必偃。”意思是:“居于上位的领导喜好什么,下属为讨好上位者必跟风效仿,甚至比上位者更甚。上位者的德行操守好比是风,下属的言行好比是草,草必受风的影响;风吹过来,那么草必然随风倒伏。”
由此可见领导的德行、能力和作风对下属和整个团队的影响是多么巨大。所以作为领导者要赋能给员工,首先自己得有大的能量而且还是正能量。只有自己的成长速度远大于团队平均速度,领导者才有资格晋升或保持现有的岗位。因此,赋能领导者持续发展自身是带动整个团队成员在工作中成长的关键。在互联网时代,自身发展的关键在于,提高个人的影响力、不断拓展人脉和在实践中持续反思觉察的能力。
教人以善:教化员工是领导责任,领导要做好教练
企业领导者要做好教练,教化员工是领导责任,也是赋能管理的关键。孟子在《孟子?滕文公上》中说道:“分人以财,谓之惠;教人以善,谓之忠。”
帮助员工提升绩效、创造财富,这是“施之以惠”,也是领导者应尽的本分。但比这个更重要的是“教人以善”。辅导员工成长,帮助员工提高境界、素养、能力和水平,“授之以鱼”,更要“授之以渔”,这才是企业领导者长久的使命所在。今天,互联网时代的组织是以创意精英为主体的创新组织,组织的定位悄然发生了改变,组织是为创意精英赋能,帮助他们成长、成功的平台。员工不再是完成任务的工具,而是事业的合作伙伴。在赋能组织中,领导者要把每个员工假设成小CEO,给他们营造创业的机制和在业务中成长的机会,员工才能从工作中得到足够的创新空间、成就感和成长锻炼。
得道多助:用正能量的文化凝聚人心
孟子在当时群雄并起、逐鹿中原的战国时期,大胆而鲜明地提出了以“王道和仁政”为核心的治国理念,特别强调君王要行王道,实行仁政,其精髓就在于治国理政要以道统为依归,以“德”为核心。孟子在《孟子?公孙丑上》曾说道:“以力假仁者霸,霸必有大国;以德行仁者王,王不待大。汤以七十里,文王以百里。以力服人者,非心服也,力不赡也;以德服人者,心悦而诚服也,如七十子之服孔子也。”意思是:“依仗强力,假借仁义之名而统一天下者是谓行霸道而非王道;行霸道者必须有强大的国力作为保障;依靠道德推行仁政而统一天下者是谓行王道,行王道者不一定要凭借多么强大的国力。古来以王道统一天下的商汤和周文王,起家之时并没有强大的国力,商汤不过区区七十里,周文王也不过百里。依仗强力使人服从的,别人并非真心服从,只不过力量对抗不过罢了;依靠道德使人服从的,是心悦诚服,就像孔子弟子中的七十二贤人心悦诚服于孔子一样。”
孟子在《孟子?公孙丑下》还谈道:“天时不如地利,地利不如人和。”“域民不以封疆之界,固国不以山溪之险,威天下不以兵革之利。得道者多助,失道者寡助。寡助之至,亲或畔之;多助之至,天下顺之。以天下之所顺,攻天下之所畔;故君子有不战,战必胜矣。”意思是:“天时不如地利,地利不如人和,在‘天时、地利、人和’三要素中‘人和’是最重要的。”“圈定和留住百姓不依靠国家的天然疆界,固守和保卫国家不依靠山川的险阻,威慑天下不依靠兵器的锋利。占据道义者帮助他的人就多,失去道义者帮助他的人就少。帮助的人少到极点,就连亲戚都会背叛他;帮助的人多到极点,全天下都会顺从他。以全天下都顺从的力量,来攻打连亲戚都背叛者,要么不打,一打必胜。”
企业要赋能给员工,不仅要利益赋能、权利赋能,更要精神赋能。
首先,企业在文化上的引导和员工对企业文化的认同至关重要,因为唯有文化认同才能深植于内心、才能激发出员工持久的精神动力和工作激情,也才能促使他们更自发地工作、更自主地承擔责任、更能动地创造价值,从而实现企业目标。世界上一切有形资源都是有限的,都是越用越少的,唯有一种资源是无穷的、越用越多的,那就是存在于人内心和大脑中的心智资源。历史上和现实中真正的领导者都是那些善于挖掘、激发和使用大众心智资源的人,像毛泽东这样的政治伟人,像任正非这样的商业巨子……
其次,企业的领导者要有正知正见并且身体力行,做到“以德服人”,而不是“以力服人、以权压人”;更要以正知、正见引导员工,而不能仅用物质手段。没有精神上的赋能,没有心灵上的共鸣,是无法真正激发员工,也无法真正激活组织的。
尊贤使能:重用人才,保持对优秀人才的吸引
孟子在《孟子?公孙丑上》谈到了“尊贤使能”的问题。孟子曰:“尊贤使能,俊杰在位,则天下之士皆悦而愿立于其朝矣。”意思是:“尊敬贤德的人,任用有能力的人,优异杰出的俊杰之士都能得到任用、各得其位,那么天下才俊都会高兴,而愿意出来做官,为朝廷效力。”
由此引申到企业的赋能管理,“尊贤使能”,重用人才、保持对优秀人才的吸引,这才是企业兴旺的关键。
企业要赋能,重点是要赋能那些优秀的人才,让他们发挥更大的作用。首先,要保证把优秀人才放在重要的岗位,让他们人尽其才。管理学上有个著名的“二八定律”,即企业80%的收益是由20%的人创造的。由此我们做一个推算:假定一个企业创造的总收益是100万元,优秀员工创造了80万元,普通员工创造了20万元;同时假定这个企业的用工总数为100人(优秀20人,普通80人),我们据此可以计算出单个优秀员工创造的收益是4万元,单个普通员工创造的收益是0.25万元,优秀员工创造的价值是普通员工的16倍。通过这个推算,我们会震惊地发现:使用优秀人才和普通人原来有如此大的差距,所以我们要尽可能地吸引和使用优秀的人才并重点赋能给他们。这让我想起了谷歌公司十大用人原则,其中非常重要的一条就是:只聘用比你优秀的人。雷军在创办小米公司之初,把最大的精力和时间花在招募核心团队和优秀人才上,在用人策略上也是出于这个考虑。
其次, 吸引和使用优秀的人才不仅能创造良好的绩效,也能发挥人才的标杆作用,引导和鼓励普通员工竞相成长、进步,使整个团队变得更优秀。重用和赋能优秀人才还能形成人才的比附效应(优秀吸引优秀),能吸引更多的优秀人才。
推己及人:换位思考,同理共情
企业领导者要赋能给员工,要做到“推己及人”。孟子在《孟子?梁惠王上》中谈道:“老吾老以及人之老,幼吾幼以及人之幼。天下可运于掌。”意思是:“孝敬自己的长辈,就想到别人的长辈也需要孝敬,从而推广到孝敬别人的长辈;爱护自己的孩子,就会联想到别人也会爱护自己的孩子,从而推广到爱护别人的孩子。只要如此,治理天下就像手里把玩东西那么简单。”
企业领导者要赋能给员工,也要做到“换位思考”。孟子告齐宣王曰:“君之视臣如手足,则臣视君如腹心;君之视臣如犬马,则臣视君为国人;君之视臣如土芥,则臣视君如寇仇。(《孟子?离娄下》)”孟子告诉齐宣王说:“君主把臣下当成自己的手足,那么臣下就会把君主当成心腹;君主把臣下当作犬马,臣下就会在内心把君主当作平民;君主把臣下当成土和草一样下贱,臣下就会在内心把君主当作仇敌。”
企业领导者要赋能给员工,还要做到“同理共情”。孟子曰:“君子所以异于人者,以其存心也。君子以仁存心,以礼存心。仁者爱人,有礼者敬人。爱人者,人恒爱之;敬人者,人恒敬之。(《孟子?离娄下》)”孟子是说:“君子和一般人不同的地方在于他的存心。君子把仁放在心上,把礼放在心上。有仁爱的人是爱别人的,有礼的人是尊敬别人的。爱别人的人,别人也常爱他;尊敬别人的人,别人也常尊敬他。”
君子德风,小人德草:领导要努力提升自己,率先垂范
企业领导者要赋能给员工,自己要努力提升、率先垂范。孟子在《孟子?滕文公上》谈道:“上有好者,下必有甚焉者矣。君子之德,风也,小人之德,草也。草尚之风,必偃。”意思是:“居于上位的领导喜好什么,下属为讨好上位者必跟风效仿,甚至比上位者更甚。上位者的德行操守好比是风,下属的言行好比是草,草必受风的影响;风吹过来,那么草必然随风倒伏。”
由此可见领导的德行、能力和作风对下属和整个团队的影响是多么巨大。所以作为领导者要赋能给员工,首先自己得有大的能量而且还是正能量。只有自己的成长速度远大于团队平均速度,领导者才有资格晋升或保持现有的岗位。因此,赋能领导者持续发展自身是带动整个团队成员在工作中成长的关键。在互联网时代,自身发展的关键在于,提高个人的影响力、不断拓展人脉和在实践中持续反思觉察的能力。
教人以善:教化员工是领导责任,领导要做好教练
企业领导者要做好教练,教化员工是领导责任,也是赋能管理的关键。孟子在《孟子?滕文公上》中说道:“分人以财,谓之惠;教人以善,谓之忠。”
帮助员工提升绩效、创造财富,这是“施之以惠”,也是领导者应尽的本分。但比这个更重要的是“教人以善”。辅导员工成长,帮助员工提高境界、素养、能力和水平,“授之以鱼”,更要“授之以渔”,这才是企业领导者长久的使命所在。今天,互联网时代的组织是以创意精英为主体的创新组织,组织的定位悄然发生了改变,组织是为创意精英赋能,帮助他们成长、成功的平台。员工不再是完成任务的工具,而是事业的合作伙伴。在赋能组织中,领导者要把每个员工假设成小CEO,给他们营造创业的机制和在业务中成长的机会,员工才能从工作中得到足够的创新空间、成就感和成长锻炼。